领导更替时领导能力会影响员工主动行为吗？

□梁 昊

一、问题的提出

现代企业领导更替日益频繁。新领导在接任时常常面临巨大挑战，特别是员工对新领导的反应不一。有报告显示，143 位人力资源专家中的87%认为，领导角色转变是其职业生涯中最具挑战性的事件，因为领导更替将会影响团队成员的态度和行为。尽管已有很多关于高管更替研究，然而很少有人关注中层或基层领导更替。这导致了相应研究空白的出现，因为在组织的日常运作中，与高管相比中基层领导在心理上和生理上都更接近员工，领导更替也更能影响员工的行为。因此，探讨中基层领导更替是如何影响员工态度和行为是十分必要的。

从理论的视角来看，以往研究强调新领导接任成功的关键在于新领导能够影响员工及团队绩效的个体特征，例如能力、历史、地位、魅力型或变革型领导行为等。但是，这其中最大的问题在于，新领导并不是在历史真空中接任，其个体特征必然要跟前任领导作对比。有证据表明，员工对新任领导的反应会受到与前任领导对比的影响。因此，领导更替时，员工行为会受到前任和新任领导的共同影响。虽然有很多研究关注员工主动行为产生的前因，却很少有研究关注中基层领导更替过程中领导能力是如何影响员工主动行为的。

基于以上研究不足，本研究目的是重点探索在中基层领导更替时，前/新任领导能力一致性对员工主动行为的影响机制和边界机制。其研究贡献为：第一，从领导能力的视角，实证了前/新任领导能力的变化对员工行为影响，丰富了领导更替影响的理论。以往对领导更替的影响结果研究聚焦于在组织和团队层面，针对领导更替对个体的影响，仅仅有部分理论推导，很少有实证领导更替对员工态度和行为影响的研究。第二，提出了前/新任领导能力一致性影响员工主动行为的认知路径。本文按照“环境—认知—行为”的逻辑，揭示了前新任领导能力一致借助员工自我效能感影响员工主动行为的黑箱机制，丰富了前/新任领导能力一致性对员工主动行为的认知路径。第三，验证了前/新任领导能力一致性对员工自我效能感的影响，丰富了领导更替匹配的外部情景对员工自我效能感的影响研究。该研究的理论价值在于揭开了领导更替时前/新任领导能力一致性对员工主动性行为影响的“黑箱”机制和边界机制，这就启示企业选聘新任领导时不仅要重点对其能力进行考核，同时组织和团队还要营造出和谐的组织支持氛围，并注重培养和提升员工的自我效能感，由此来强化员工主动行为。

二、理论背景与研究假设

信号传递理论认为，在信号传递过程中有三个重要的载体，分别为信号发送者、信号接收者和信号。信号作为连接信号发送者和信号接收者的重要桥梁，其质量的高低将会直接影响信号传递的效果，信号接收者往往会通过观察来获取信息。本文认为，在领导更替时，新任领导为了尽快带领团队成员实现团队目标，会最大限度地向员工展示自己的能力，尤其是能力强的领导可能会向成员传递两个信号，一是领导完全有能力带领团队实现团队目标，二是领导有能力帮助下属更好地成长。同时从员工的视角看，员工通过对前任和新任领导能力对比，一旦发现新任领导所展现出来的能力明显高于前任领导或和前任领导能力一样强时，员工将会对新任领导和自己更有信心，这将会有助于增强员工的自我效能感，进而激发出更多的员工主动行为。

（一）领导更替及能力配对情况

通过文献梳理发现，领导能力的强弱将会影响员工主动行为。在领导更替时，员工总是喜欢对比前/新任领导能力。诚然前/新任领导能力有可能会存在一定的差异，可具体分为四种类型（见图1）：前/新任领导能力一致时，有①前任强-新任强和③前任弱-新任弱；前/图1 新任领导能力不一致时，有②前任弱-新任强和④前任强-新任弱。

图1 前/新任领导能力匹配类型

（二）前/新任领导能力一致性与员工自我效能感

自我效能感是个体对完成某项任务的能力的预估。已有研究表明，影响员工自我效能感的主要因素有个人经验、他人成功经验、言语激励和情景条件。在领导更替中前/新任领导能力的变化，将会影响员工自我效能感。首先，根据信号传递理论，在个人经验方面，员工通过观察发现新任和前任领导能力一样强时，员工会认为新任领导也能帮助自己更好地成长，这有助增强员工的自我效能感；反之，就会降低员工自我效能感。其次，在他人经验方面，员工也会把能力强的新任领导看作自己学习榜样，这会增强员工自我效能感；反之，就会降低其自我效能感。再次，在言语激励方面，能力强的新任领导也会运用自己的人际技能跟员工沟通并激励员工，这会提升员工自我效能感；反之，就会削弱员工自我效能感。最后，在前任强-新任强时，宽松的团队氛围会传承下来，此时员工更容易适应环境，这有助于提高员工自我效能感；相反，员工自我效能感就会降低。由上分析可见，前/新任领导能力强强一致时，有助增强员工自我效能感。故提出假设H1：

H1：在前/新任领导能力一致时，前任强-新任强时给员工带来的自我效能感高于前任弱-新任弱。

在前/新任领导能力不一致时，当员工发现前/新任领导能力差异较大时，对自我效能感的影响会更显著。依循信号传递理论，首先，在个人经验方面，当员工根据自己的经验判定新任领导能力强于前任时，员工将会发现新任领导有帮助员工的能力，这样更有助于其自我效能感的提升；反之，前任强-新任弱时，就会降低员工自我效能感。其次，在他人经验方面，当前任弱-新任强时，员工会从新任领导身上发现很多前任领导所不具备的优点，此时员工将会以新任领导为楷模，进而提升了员工的自我效能感；反之，就会削弱员工自我效能感。再次，在言语激励方面，如果新任领导能力强于前任领导，此时新任领导就会发挥自己的言语激励优势，来提升员工自我效能感；相反，就会降低员工自我效能感。最后，在情景条件方面，当前任弱-新任强时，员工将会感受更宽松的成长空间，这样有助于员工提升自我效能感；反之，就会降低员工自我效能感。由此可见，前任弱-新任强时对员工自我效能感影响将会更大。因此，提出假设H2：

H2：在前/新任领导能力不一致时，前任弱-新任强时给员工带来的自我效能感高于前任强-新任弱时。

（三）前/新任领导能力一致性与员工主动行为

领导常常被看作是整个组织或者团队中的核心人物，是员工重点关注的核心。根据信号传递理论，领导在工作中的一言一行会受到团队员工的关注。能力强的领导会借助不同的渠道向员工展示出个人能力。领导更替后，员工通过对前/新任领导能力进行对比，发现前/新任领导能力都比较强时，员工不仅对新任领导带领团队实现共同目标的能力充满信心，而且更坚信新任领导有能力帮助自身更好地成长和进步，这将激励出员工更多的主动行为。反之，当前任弱-新任弱时，员工则会认为新任领导和前任领导同样不具备帮助员工成长的能力，进而导致了员工主动行为下降。综上，提出假设H3：

H3：前/新任领导能力一致时，前任强-新任强时给员工带来的主动行为将会高于前任弱-新任弱时。

当前/新任领导能力不一致时，当员工发现新任领导能力远远弱于前任领导时，即使新任领导有帮助员工的意愿，但是员工仍认为新任领导能力有限，不可能为其成长提供更宽广的发展空间，这将会导致员工主动行为的降低。当前/新任领导能力属于“弱—强”类型时，此时员工发现新任领导能力明显高于前任领导时，员工会对新任领导带领大家实现共同目标的能力更加信服，同时员工也会认为能力强的领导会帮助自己进步，这时员工为了得到领导更大认可，将会更多地展现出主动行为。综上，提出假设H4：

H4：前/新任领导能力不一致时，前任弱-新任强时给员工带来的主动行为将会高于前任强-新任弱时。

（四）员工自我效能感在前/新任领导能力一致性与员工主动行为之间的中介作用

已有研究发现，高自我效能感的员工更乐于对工作及环境进行调控，所以员工自我效能感能够较好地预测员工角色外行为。员工自我效能感能够正向影响期待参与，员工对自我能力越自信，就越会表现出更多的角色外行为。因此，员工自我效能感作为影响员工主动行为的重要因素，其提升将会有助于提高员工主动行为。本文试图运用信号传递理论，打开前/新任领导能力一致对员工主动行为影响的“黑匣子”，即探究员工自我效能感的中介桥梁作用。当员工发现前/新任领导能力都比较高时，员工也就对新任领导有较高的正面评价，此时新任领导可能会向员工传递出其有能力带领团队实现目标和帮助员工成长的能力，这不仅有助于员工产生积极的情感，还助于增强员工自我效能感，进而使得员工表现出更多的主动行为。反之，前任弱-新任弱将会导致员工主动行为的降低。因此，可推断，前/新任领导能力一致将会通过员工自我效能对员工主动行为产生影响。综上，提出假设H5：

H5：员工自我效能感在前/新任领导能力一致性与员工主动行为中起中介作用。

（五）组织支持的调节作用

员工作为组织或团队成员，其行为和态度不仅会受到主管领导的影响，同样也会受到组织是否对其支持的影响。因此，员工对组织或者团队的整体感知是影响员工态度和行为的关键因素。相关实证表明，组织支持不仅会激发出员工积极乐观的态度，而且会提升员工的主动行为。员工切实感受组织支持时，将会表现出较高的组织认同，所以组织支持对于员工而言是一种激励，这种激励将会有助于领导更替时员工自我效能感的提升。根据信号传递理论，在领导更替时，当员工发现新任领导能力和前任领导能力一样强时，会将其看作是驱动员工自我效能感的重要力量。此外，组织支持作为外部激励因素，在和前/新任领导能力一致共同作用时，会进一步激发员工自我效能感。尤其是在组织支持强的企业或者团队，企业为员工提供了更多的工作支持和生活福利，这不仅将会增加员工的自信，更有助于员工效能感的提升。反之，这将会削弱员工自我效能感。因此，在此过程中，组织支持力度越大，员工自我效能感将会越强。综上，故提出假设H6：

H6：组织支持调节领导能力一致性对员工自我效能感关系。具体而言，在高组织支持时，由前/新任领导能力一致性带来的员工自我效能感更强，反之更弱。

已有研究表明，员工主动行为作为员工角色外行为，员工实施角色外行为是会经过深思熟虑的，换言之，员工主动行为有很强的目标导向性，只有当员工对实施行为有很大信心时，员工才会有具体的行为表现。具体而言，当员工感知到组织支持较高时，前/新任领导能力一致性对员工自我效能感的影响也会更强；反之，就会变弱。本研究随后通过对员工自我效能感的中介作用及组织支持的调节作用进行整合分析，并提出假设H7：

H7：间接通过员工自我效能感，组织支持调节前/新任领导能力一致性对员工主动行为的关系。具体而言，在组织支持高时，前/新任领导能力一致性对员工主动行为的影响更强，反之则更弱。

基于以上分析，本文的研究模型如图2 所示。

图2 研究模型图

三、研究方法

（一）样本及数据

本数据源于12 个城市的采用领导-员工配对式的问卷调查。为最大化降低同源误差，通过四个时间点且每间隔两个月来收集数据。其中T1 搜集是在2019 年1 月（领导更替前）开始的，共向3500 名员工和400名直接领导发放问卷，回收率分别为84.5%和81.2%。同年3 月（领导更替后），在剔除掉未更替领导及对应的员工的样本后，T2 时向1563 名员工和188 名直接领导发放问卷，考虑到领导更替，更替后的样本还属于正常范围，本次回收率分别为78.7%和71.8%。5 月T3 时向1122 名员工发放问卷，回收率分别为70.2%；7月T4 时向148 名直接领导发放问卷，回收率为64.2%。通过对员工和领导样本进行匹配，并按照Carter 和Mossholder（2015）的配对标准，将员工人数少于三人的团队剔除，最终确定有效团队为92 个包括740 名员工，平均每个直接主管对应的员工人数为8.04。在成功有效的配对样本中，前任领导的人口结构统计特征具体为：男性占比为54.3%，女性占比为45.7%，平均年龄为33.54 岁；平均文化程度为22.84 年；平均年收入为92756.76 元。新任领导的人口结构特征表现为：男性占比为73%，女性占比为27%，平均年龄为31.4 岁；平均文化程度为23.2 年；平均年收入为94702.70 元。下属的人口结构特征表现为：男性占比为55.4%,女性占比为44.6%，平均年龄为26.38 岁；平均文化程度为22.25 年；平均年收入为62270.27 元。

（二）测量工具

文中量表均采用国外权威期刊上成熟量表并回译。所有问卷均采用Likert5 点计分。前任领导能力和新任领导能力均采用Chen 等（2005）开发的12 题项量表，信度分别为0.951 和0.948；员工主动行为采用Griffin 等（2007）编制3 题项量表，信度为0.775；员工自我效能感采用Scholz 等（2002）编制的10 题项量表，信度为0.949；组织支持采用Eisenberger 等（1986）编制的6 题项量表，信度为0.914。

四、数据分析

（一）方法分析

首先，本文采用多项式回归以及响应面分析法对假设H1 和H2 进行检验。操作方法为，将员工自我效能感/员工主动行为对控制变量和五个多项式回归，相关变量有前任领导能力（F）、新任领导能力（N）、前任领导能力的平方（F）、前任领导能力与新任领导能力的交互项（F*N）和新任领导能力的平方（N）。接着为了避免出现多重共线性，对前/新任领导能力进行中心化处理，具体方程如下：

其次，遵循Edwards 和Parry（1993）的研究标准，运用多项式回归中的系数来构建块变量并验证中介作用。该部分是为了验证员工自我效能感在前/新任领导能力一致性与员工主动行为的直/间接中介效应。方程如下：

最后，遵循Edwards 和Parry（1993）的研究标准，通过构建多项式回归模型来验证组织支持对前/新任领导能力一致性与员工自我效能感和员工主动行为的调节效应。

（二）验证性因子分析

本研究运用验证性因子分析方法进行分析。借助对前任领导能力、新任领导能力、员工自我效能感、组织支持、员工主动行为进行检验，通过对相关数据分析比较发现，五因子结构模型效果最好（见表1），其中x=2176.698，df=850，RMSEA=0.042，CFI=0.956，NFI=0.910，SRMR=0.045，其他四个模型的拟合程度均不如五因子模型。由此可见，该模型具有较高的区分效度。

表1 验证性因子分析拟合指标

（三）描述性统计分析

通过描述性统计分析发现（见表2），新任领导能力与员工主动行为呈显著正相关（r=0.464，p＜0.01），新任领导能力与员工自我效能感呈显著正相关（r=0.542，p＜0.01），新任领导能力与组织支持呈显著正相关（r=0.415，p＜0.01），员工自我效能感与组织支持呈显著正相关（r=0.946，p＜0.01）。

表2 均值、标准差及相关系数

（四）研究结果分析

表3 中展示了多项式回归结果。由M1 可以看出，从依据一致性检验标准来看，在一致性线上的斜率数值为正且显著（斜率=0.996，P＜0.01），而曲率不显著（曲率=-0.074，n.s），研究结果符合验证的两个标准。此时，前/新任领导能力在强强一致时的员工自我效能感要好于前/新任领导能力在弱弱一致时，假设H1 得到了验证。

同样，依据不一致性检验标准来看，在不一致性线上的斜率数值为负且显著（斜率=-0.348，P＜0.01）；侧偏移量数值为负，研究结果也符合验证的两个标准。此时，前/新任领导能力在弱强时比强弱时的员工自我效能感要好，假设H2 也得到了验证。为了更好对假设H1 和H2 进行验证，本文以表3 中的系数为基础绘出了相应的响应面图3，从图3 可以发现，当前/新任领导能力强-强时，员工自我效能感最高，假设H1 再次得到了验证。在不一致性线上看，员工自我效能感在左角（前任弱-新任强）要高于右角（前任强-新任弱），假设H2 也再次得到验证。

图3 一致性下对员工自我效能感的响应面分析

表3 多项式回归结果及响应面分析

同理，由M2 可以看出，依据一致性检验标准来看，在一致性线上的斜率数值为正且显著（斜率=1.114，P＜0.05），且一致性线上的曲率不显著（曲率=-0.110，n.s），研究结果符合验证的两个标准。且前/新任领导能力在强强一致时的员工主动行为要好于前/新任领导能力在弱弱一致，假设H3 得到了验证。

同样依据不一致性检验标准来看，在不一致性线上的斜率数值为负且显著（斜率=-0.273，P＜0.05），且侧偏移量数值为负，研究结果符合验证的两个标准。此时，前/新任领导能力在弱强一致时员工主动行为要强于前/新任领导能力强弱一致，假设H4 也得到了验证。

为了更好地对假设H3 和H4 进行验证，以表3 中的系数为基础绘出了相应的响应面图4，这会更直观显示出前/新任领导能力一致性与员工主动行为的关系。从图4 可以发现，当前任强-新任弱时，员工主动行为最高，假设H3 再次得到了验证。在不一致性线上看，员工主动行为在左角要高于右角，假设H4 也再次得到验证。

图4 一致性下对员工主动行为的响应面分析

为了验证员工自我效能感在前/新任领导能力一致性与员工主动行为的中介效用，本文在表3 中的M2 已有变量的基础上，把员工自我效能感放到M3 作了多项式回归。从回归结果发现，M3 中的Pseudo R=0.450，其数值远高于M2 中对应的数值，且员工自我效能感的回归系数显著（R=0.239，P＜0.01）。

为了再次佐证员工自我效能感在前/新任领导能力一致性与员工主动行为中的中介效用，本文把F、N、F、F*N 和N设置为一个块变量并验证其中介效用，其中块变量的系数表示前/新任领导能力一致性对员工自我效能感的影响。然后，采用bootstrap 方法对员工自我效能感的间接效应进行检验，结果如表4 所示。

表4 前/新任领导能力一致性借助自我效能感对员工主动行为的作用

由表4 可以发现，前/新任领导能力一致性正向影响员工自我效能感（B=0.735，p＜0.001），员工自我效能感正向影响员工主动行为（B=0.281，p＜0.001）。前/新任领导能力一致性对员工主动行为的直接效用是显著的（B=0.399，p＜0.001）。前/新任领导能力一致性通过员工自我效能感对员工主动行为的间接效用也是显著为正（B=0.207，p＜0.001，95%CI=[0.005，0.428]）。由此可见，员工自我效能感部分中介了前/新任领导能力一致性对员工主动行为的影响，故假设H5 得到了验证。

为了验证组织支持对前/新任领导能力一致性与员工自我效能感的调节作用，即验证在组织支持高时，前/新任领导能力一致性对员工自我效能感的影响更强，反之更弱；本文在表5 中M1 的基础上又增加了组织支持与初始五项式的组合乘积项（F×组织支持、N×组织支持、F×组织支持、F×N×组织支持、N×组织支持），通过比较发现，与M1 中的AIC 和BIC 相比M2 中对应的数值均呈现下降趋势，且组织支持也显著（B=0.943，p＜0.001）；这就佐证了组织支持在二者中所起了调节效应，故假设H6 得到了验证。

表5 前/新任领导能力一致性对员工自我效能感和员工主动行为的多项式回归

为了更进一步验证组织支持所起的调节效应，本研究通过把总样本依照调节变量的中位数分割，用分割后的两组数据来验证其对员工自我效能感的调节效应水平的高低，在此基础上再次对假设H6 进行验证，并分别运用高/低组织支持的回归系数绘出相对应的响应面图5 和图6。在高组织支持调节分组中，前/新任领导能力一致性对员工自我效能感的影响要大于低组织支持分组，故假设H6 再次得到了验证。

图5 高组织支持下对员工自我效能感的调节

图6 低组织支持下对员工自我效能感的调节

为了验证组织支持对前/新任领导能力一致性通过自我效能感对员工主动行为的调节作用，本文先构建块变量，然后用MPLUS7.0 对被调节的中介效应验证，再把总样本依照调节变量的中位数分割，用分割后的两组数据对员工主动行为多项式回归及响应面分析，最后依据AIC 和BIC 的变化判断其被调节的中介效应。

首先，对组织支持对前/新任领导能力一致性通过自我效能感对员工主动行为的调节作用进行分析。在构建块变量的基础上，发现员工自我效能感显著（B=0.089，p＜0.05）；表3 显示，组织支持呈现的两组样本差距明显（DIF=0.052，p＜0.001，95%CI=[0.034，0.078]），中介变量员工自我效能感仅在高组织支持调节组中回归显著（B=0.836，p＜0.001）；表3 中的M3 中的一致性线的斜率数值（B=1.144，p＜0.01）为正且显著，这表明组织支持对前/新任领导能力一致性通过自我效能感对员工主动行为得到了强化，相反，在组织支持低的情形下，其变化不显著。因此，假设H7 得到了验证。为了进一步验证组织支持所起的调节效应，本文运用表6 中的相关数据绘制了响应面图，从图7 和图8 中发现，高组织支持组所起的调节效应高于低组织支持组，假设H7 再次得到验证。

表6 高/低组织支持下对员工自我效能感和员工主动行为的多项式回归

图7 高组织支持下对员工主动行为的调节

图8 低组织支持下对员工主动行为的调节

五、结果讨论与实践启示

（一）结果讨论

采取多时段的形式从动态的视角研究领导更替对员工行为的研究刚刚起步，既有助于全面探究领导更替对员工行为的影响，也有助于解决领导更替带来的员工适应问题。为了全面准确掌握领导更替对员工主动行为的真实影响，本文在采集数据时，分别从领导更替前和领导更替后客观地获取了领导和员工的匹配数据，共获取92 个团队740 名员工的有效样本，运用了多项式回归和响应面分析方法来验证一致性效果，因此这种方法比以往的差异分数法更精确。研究结果表明：第一，前/新任领导能力一致性会分别影响员工自我效能感和员工主动行为；第二，前/新任领导能力一致性会借助员工自我效能感来影响员工主动行为，具体而言，强强一致时要强于弱弱一致时，弱强不一致时要强于强弱不一致时；第三，组织支持调节领导能力一致性对员工自我效能感关系，具体而言，在高组织支持时，由前/新任领导能力一致性带来的员工自我效能感更强，反之则更弱；第四，间接通过员工自我效能感，组织支持调节前/新任领导能力一致性对员工主动行为的关系，具体而言，在组织支持高时，前/新任领导能力一致性对员工主动行为的影响更强，反之则更弱。

（二）实践启示

1.选聘新任领导时重点对其能力进行考核。领导更替时无论前任领导能力如何，新任领导能力对员工的认知和行为的影响均最大，这就启示企业选聘新任领导时要重点对其能力进行考核。企业选聘新任领导时可以尝试用以下方法：根据团队成员的需求，设定要选聘的新任领导能力胜任标准，并面向社会公开招聘。在其他应聘条件大体一致的情况，优先从团队内部或者企业内部选拔符合条件的新任领导。这样不仅可以激发团队成员的工作积极性，而且能有助新任领导更易适应环境和开展工作。

2.组织和团队应为员工营造出和谐的组织支持氛围。研究发现，组织支持会正向调节前/新任领导能力一致性与员工自我效能感和员工主动行为的关系。这启示企业应为员工营造出和谐的组织支持氛围，具体做法：企业根据员工需求，采用多元化激励模式，来满足员工不同的需求，让员工真正感受到组织的认可和支持；通过为员工创设顺畅的沟通反馈渠道，让员工想法及时传递给领导和组织；通过设计出体现员工成长和员工展示自我的渠道，让员工真正感受到组织的支持和关爱。

3.注重培养和提升员工的自我效能感。研究发现，前/新任领导能力一致性会借助员工自我效能感来影响员工主动行为。其他相关研究也显示，员工自我效能感不仅有助于提高工作绩效、组织公民行为、自我创造力和工作满意度等；而且有助于降低员工消极行为。管理者可以尝试通过以下方法来提高员工自我效能感：一是通过积极沟通交流的方式，领导可以把自己的技能经验传授给员工，并给予员工充分的支持和帮助，进而提升员工自我效能感；二是协助员工制定理想目标,在工作中为员工树立样本，来激发员工的积极性和主动性，进而提高员工自我效能感；三是为员工创设有利的、宽松的和认同的成长环境，使得员工能够充分展现自己的才能，进而提高员工自我效能感。

（三）研究局限及展望

首先，研究样本企业相对有限，可能会对研究的适用性产生一定的影响。本研究限于国内发展比较迅速的二手房产企业，没有涉及其他行业的企业，这有可能会使样本数据产生一定的抽样误差，未来研究可以进一步加大样本量并扩展采集样本的行业和区域。其次，对自变量和因变量的评价主体还比较单一。目前本文对自变量的评价是由员工评价的，因变量的评价是由领导评价的。未来对自变量和因变量的评价测量可以尝试自评和他评相结合，在研究中相互验证佐证。最后，领导更替对员工态度和行为影响，其有效性不仅会受到外部环境的影响，而且还有可能受到信号接收者个人特质的影响，本文仅探讨了组织支持这个外部环境这个边界条件，因此，未来研究可以尝试从员工不同特质对领导更替与员工行为的影响进行研究。