建筑施工总承包企业直接招用劳务工人探索——基于某地二期项目直接招用劳务工人实例

彭 渤

一、前言

伴随着资质改革逐步深化，建筑业劳务资质将在全国全面取消是大势所趋，相关主管部门在多个省份放开资质试点，为总承包企业进行用工模式的探索和创新松开束缚。现有的承包模式给总承包企业组织施工生产活动带来阻滞，给管理者带来困扰，给企业和社会稳定带来隐患。如何甄选、管理和使用劳动力资源已经直接关系到工程的进度、质量、成本和合同履约，甚至影响到企业的生存和发展。各施工总承包企业纷纷努力寻求探索，尝试创新劳务管理的新模式。建筑施工总承包企业直接招用劳务工人，是近年来行业、企业的探索方向之一。笔者在政策研究基础上一直寻找试点项目，通过对某地安置房二期项目，进行调查及研究。项目团队放弃了劳务企业承包模式，采用了直接招用劳务工人的模式，通过科学的管理方法，实现了工期、质量、成本等各项控制目标，取得了令人满意的成绩。

二、政策背景和研究方法

（一）资质标准和住建部深化改革趋势

我国建筑业企业最新的资质标准和规定出台于2015年，建筑业资质序列始终坚持作业层和管理层分离的模式。但从2016 年4 月，住建部改革决定批准了浙江、安徽、陕西3 省开展建筑劳务用工制度改革试点工作方案，后又有数十个省市先后发布通知，取消了劳务企业资质许可，各省市、各建筑施工企业均在行业内掀起劳务用工改革尝试。

（二）行业现状

建筑行业自上世纪八十年代进行改革，实行了“两层分离”，施工作业主要由劳务企业承担。经过近40 年发展，建筑行业依旧沿用这种用工模式，因其具有工种齐全、搭配比例合理、协调性较高的优点，所以仍然是建筑市场的主要劳务用工形式。

但劳务工人大多数没有经过培训、素质不一、管理松散、稳定性差，这些缺点又严重的制约了总承包企业，对劳务企业的管理成为了使总承包企业管理者头痛的事情。

（三）面临的主要问题

1.管理方式落后、执行力不足

劳务队伍结构不稳定，责任分工不明确，控制手段较少，没有相应的管理机制，劳务队长通过签订《班组承包协议》作为主要管理手段，以包代管现象较为普遍，对班组建设和班组管理介入较少。

在施工生产过程中时常会出现人员数量无法满足施工进度，项目部要求劳务队长按需及时增减人员，劳务队长会以劳动力短缺为理由，不服从项目部安排。

2.层级较多，用工成本较高

劳务层由上至下分别为：劳务企业、劳务队长、班组长和劳务工人4 层。施工任务被分包给劳务企业，劳务工人在劳务队长和班组长的组织与带领下进行生产劳动，日常管理由劳务队长和管理团队负责，工人工资发放和生活费发放由劳务队长负责。管理层次较多，结构复杂程度较高，结构相对臃肿。

3.工人缺乏归属感，稳定性差，技能水平较低

相比制造业、服务业等其他行业，建筑业工作环境较差、从业人员社会认同度低、职业风险高、从业稳定性低、劳动权益侵害率较高、工资报酬吸引力逐步降低，新增就业人口进入建筑业的比例逐年降低，甚至一部分劳动力从建筑业转向其他行业。劳务人员的流动性较大成为较为普遍的现象，即使是在同一个劳务队伍中，劳务工人间相互不认识的情况也经常存在，加上劳务队长没有建立比较完善的培训制度，难以保证劳务队伍人员的技术水平相对稳定，极易造成安全、质量事故。

4.欠薪问题时有发生，存在风险隐患

拖欠劳务工人工资，严重侵害劳务工人合法权益。由此引发的群体性事件时有发生，影响了企业和社会稳定。行业主管部门结合建筑业深化改革趋势，密集的出台了对劳务管理工作的新规定、新文件、新流程。

（四）研究方法

建筑施工总承包企业直接招用劳务工人，是近年来行业、企业的探索方向之一。笔者在政策研究基础上一直寻找试点项目，2017 年底，正适逢某地安置房二期项目中标，经积极与在建公司领导、项目团队进行沟通，笔者选择此安置房二期工程进行调查及研究。一年来，通过多次与项目经理、项目工长、班组长、劳务工人沟通和实地走访，对此安置房二期工程招用劳务工人的模式进行了系统的了解。

三、某地安置房二期项目实践情况及分析

（一）项目状况拆解

1.工程的单方造价较低，而市场的人工单方造价较高。

2.项目业主开发大盘已近尾声，施工合同严谨，清单的可调可变的空间相对确定。

3.工程建筑面积不大，又分为两个楼，不适宜劳务队伍竞比施工。

4.如果采用劳务扩大分包，则管理费用高。

5.如果采用劳务企业分包，则管理层级较多且复杂，还容易出现“打突击”现象，给项目管理增加困难。

6.项目的劳务工程量较小，如果与规模较大、人员配置齐备的劳务队伍谈判，没有优势。

7.项目资金情况较好，每月进度报量业主现场项目审核后即可支付。

8.项目管理人员齐备，具备多年的现场施工经验。

9.工程施工内容不复杂，地下的三层为木模板，地上的四层以下为铝模板非标层，其余21-25 层全部为铝模板标准层，各种数据少、种类少，易于量化。便于过程中的监管与对量，做到日日清，层层结，当月算，下月付，与班组的需求相契合。

经过上述拆解分析，笔者认为此安置房二期项目团队决定尝试去直接招用劳务工人符合项目实际状况。

（二）满足政策要求

为了使直接招用劳务工人的模式符合相关现行劳务政策的规定，其在建劳务公司为项目提供了企业资质和劳务合同的支持。

在建劳务公司，是针对所属公司所承揽的工程在施工过程中出现的劳务作业人员稳定性差、劳动力数量得不到保证，致使施工工期延误等现象，结合总承包企业成立自有劳务公司的趋势，为保证本公司正常的生产秩序和劳务用工稳定，促进本公司劳务用工管理状况及公司发展，于2011 年成立组建的。

其在建劳务公司分别与施工作业班组的工人签订劳动合同，与班组长签订管理协议，并与所属公司签订了劳务合同。

（三）管理费测算

依据《建筑安装工程费用项目组成》中相关规定：建筑安装工程费由直接费、间接费和税金共3 部分组成。其中劳务合同的间接费又包括4 部分。具体构成见下表：

表1：劳务工程量清单体系构成

参考历史项目数据进行测算，若依旧沿用原来劳务企业分包的用工模式，“企业管理费及利润”这部分约占劳务合同总价的10%～13%左右，由于工程的具体情况不同和劳务企业管理水平的高低，“企业管理费及利润”这部分所占比例会有一定的上下浮动空间，绝大部分将被劳务企业和劳务队长收入囊中。改变旧有的模式，直接招用劳务工人，可以将这一部分“企业管理费及利润”省下来、留下来，为项目所用。

（四）实施与措施

1.首先，利用公司资源招募与本公司所合作过的小班组，从其中挑选出人员素质较高、讲信誉的劳务班组，与本项目管理团队合作过的劳务班组优先选择。其次，利用劳务工人间的关系网络从社会资源中对劳务工人和小班组进行招募。下一步，通过现场实操对招募的工人逐一进行甄选，共筛选出了近200 名劳务工人，人员数量符合项目部用工需求。最后，通过班组内部评议选出有一定技术能力和管理能力的班组长。

项目共组建了2 支木工班组，2 支钢筋班组，1 支砼班组、1 支架子班组和1 支水电班组。因为木工班组和钢筋班组的工人是结构阶段施工生产的关键，而且工人的实际操作能力与相互配合度有待检验，因此，经过协商，在地下木模板施工阶段，2 支木工班组“打擂台”，2 支钢筋班组前后台加工翻样，以实物量乘平米单价作为合同基价，以完成按生产计划中关门日期及相应的项目各项管理指标为限定，以基价+奖励=实际结算价，作为制约。地上铝模板施工阶段，选择其中表现好木工班组和钢筋班组进行续约。

2.充分调动项目管理人员的主观能动性，全力组织协调各生产要素的配置，做到计划先行，方案先行，合同先行，生产资料准备先行，配合劳动人员施工。保证劳动人员出勤不空转，每天都有饱满的工作量。在总工程量不变的条件下，保持合理的施工节奏，创造良好的施工环境，减少各种影响班组施工进度的人、物、事、时的影响，提高人工产出率，压缩结构施工总工期。

3.对于施工生产过程中出现的问题，项目部能够得到及时、全面的信息反馈，便于问题的迅速解决。管理人员和技术人员现场对劳务工人进行指导，对施工过程检查和监督，对工人的施工安全、质量、进度等进行监督与协助，不断调整工程计划和管理方法，完善各相关部门及工序间配合，在实践中发现问题解决问题。

（五）项目成果

工程结构阶段，于2018 年4 月28 日正式接槽，6 月3 日完成第一块底板，8 月1 日首段出正负零（地下），8月28 日模板进场，9 月6 日首层首段砼完成施工，2019年1 月15 日风雨间及女儿墙模板砼完成，历时7 个月完成。创出业主地块开发数年来，唯一达到当年挖土当年结构封顶的项目。完成3352 吨钢筋的绑扎；18.7 万平方米的模板支、拆、退场；25800 立方米砼浇筑施工。并于结构完当期完成铝模板退场，达到项目“场清料净迎春节”的管理工作目标。1 月18 日至1 月25 日劳务合同结算封死，并支付95%劳务款，经过综合测算，项目劳务工人的平均工资比较参照指标（参照劳务企业承包模式）提高了约5%。结算劳务费比较参照指标（参照劳务企业承包模式）节约了约11%，折合单价291 元/m2（含架子工，含税）。达到项目的预期成本目标，其中又因为模板周转时间的缩短（计划7 个月，实际4 个半月）。合同结算谈判时厂家又让利1.6 元/m2，达到劳务费与材料费的成本双节约。

（六）直接招用劳务工人的优点

通过某地安置房二期项目实例可以看出，直接招用劳务工人模式在一定程度上解决了劳务企业承包模式的缺点。

1.有效提高执行力，人员调度更灵活

直接招用劳务工人模式加大了项目部进度、质量等控制难度，没有了劳务企业、施工队长这些环节，工长、质检、预算人员对班组的管理、控制能力的要求将大幅提高。为了降低难度系数，增加项目管理人员的管控力度，项目部将从劳务队长那“抠下来”的“企业管理费及利润”中的一部分设置为绩效工资，根据考核情况发放给施工作业班组和工人，总体上提高了工人的个体收入，有效的调动了施工作业班组工人的工作积极性，在施工生产过程中，班组和工人能够更好的服从项目管理人员管理，项目工长派工更加顺畅。

2.层级减少，降低用工成本

直接招用劳务工人，省去了劳务企业、劳务队长这些层级，即省去了中间环节，好比销售链上省去了代理商等中间环节，可以使消费者以低廉的价格买到物美价廉的商品。

通过科学有效的管理手段，使得项目部的各个系统在没有劳务队长及管理团队的情况下仍然可以很好的调配施工作业班组，施工生产效率不降反升，降低了项目管理成本和劳务用工成本，使项目部获得了预期的经济效益。

3.采取人性化管理，增加归属感

项目部本着“以人为本，构建和谐”的理念，逐步改善项目部的生活条件，除了配建了宽敞整洁的宿舍区，给每一间宿舍都安装空调，设置淋浴设施、饮水机这些硬件设施外，项目部还从“软件”着手，要求管理人员在施工中必须盯岗到位，做到只要有工人干活的地方就必须要有管理人员在场，只要工人在干活管理人员就不能休息，真正做到同甘共苦共患难。正是通过这些“平等”的方式，让劳务工人们也享受到和项目管理人员同等的待遇，提升了劳务工人对项目部的归属感。

4.劳务费专款专用，降低劳务用工风险

虽然直接招用劳务工人，减少了施工队长这个“风险”环节，但是项目部在劳务管理工作上没有丝毫放松，严格执行实名制管理相关的规定，对各班组的工人登记造册，筛查是否存在“黑名单”中的人员，认真核对劳动合同、花名册、考勤表、工资单、进出场周报表等相关资料，通过科学的内部控制手段和方法确保内业资料的完整性和一致性。

虽然项目资金情况良好，但是项目部商务人员也不敢懈怠，实行责任人负责制，积极回收工程款，设置专项资金账户，劳务费专款专用，保证了劳务工人工资按时发放。在工人发放工资时，项目部也进行把关，设立工资公示栏，将每月工资单、考勤表全部张贴到公示栏，做到工资发放公开，避免班组内工费分配不均和工资发放不到位的情况，保障了工人的收入公平性。

5.直接招用劳务工人的问题

（1）对项目部人员要求较高。工程生产过程中，项目工长直接对班组进行安排生产、组织协调、过程管理，这对于管理人员的知识、经验和各项管理能力有着较高的要求，较其他项目工作内容和工作强度都要有着很大的差距。

（2）劳务工人的需求纷繁复杂。因为直接招用劳务工人，项目团队也将直接面对劳务工人纷繁复杂的日常需求，须时时抓住他们的需求契合他们的想法提前做好准备。

四、结语

综上所述，某地安置房二期项目通过积极转变管理思路，将劳务管理提高到与工程质量、安全、工期同等重要的水平，尝试直接招用劳务工人，克服各方面困难，并通过一系列有效的管理措施保障了施工作业任务的完成。由于工地情况千差万别，工作内容也不可能完全一致，劳务用工模式也不能一概而论。通过探索、创新劳务用工形式，丰富了公司劳务承包模式的内涵，促进了项目管理下沉和劳务成本控制。