点亮人才“聚光灯”——长庆油田采气三厂推动人才强企工程见实效

通讯员 袁世平

“我们厂在2022年长庆油田公司数字化运维技能竞赛中再次取得佳绩，获得2枚银牌，1枚铜牌，团体2等奖，参赛的3名选手均入选中国石油西部油气田数字化联赛的备赛大名单。”5月14日，负责此项工作的科技信息部副主任张作超在谈起今年在该项竞赛中取得的收获时,欣喜地说到。

更为可喜的是，获奖的选手既有转正定岗不到2年的大学生，也有从基层站队一步步成长起来经验丰富的员工。

而这也是长庆油田采气三厂在近年来深入贯彻落实油田公司人才强企工程部署要求，推进高素质专业化人才队伍建设，为该厂高质量发展提供源源不断的人才力量的缩影。

事业兴衰，唯在用人；用人之要，重在导向。

近年来，长庆油田采气三厂坚持人才强企战略，秉承爱才、惜才、育才、用才的宗旨，牢固树立“创新是第一动力、人才是第一资源”人才理念。

不断实践探索人力资源优化提升的新思路、新路径和新措施，倾力打造人才培育“孵化器”，为高质量建成百亿方现代化采气厂提供强有力的人才支撑。

“生才”有道，打造人才发展高地

长庆油田采气三厂近5年天然气产量、处理量持续攀升，气井数量增幅50%，人员连续6年未得到补充，且用工总数由1349人下降到目前1292人，管理规模持续增长与用工总量刚性不足矛盾十分突出。

该厂本着“等人才”不如“造人才”的理念，引导技术干部从“一专”到“多能”转变、员工从从“能工”向“巧匠”蜕变，实现了依靠现有员工激发出企业高质量发展的磅礴动力。

为了进一步加强干部队伍梯队建设，强化年轻干部常态化培养，建设一支结构合理、素质优良的优秀年轻干部。该厂突出“注重品德、注重能力、注重业绩、注重发展”的选人用人导向，按照“精选、重育、严管、活用”的队伍建设思路，按下优秀年轻干部成长的“加速键”，畅通优秀年轻干部加快成长的“绿色通道”。

该厂十分非常注重高校毕业生教育引导培养，从成长的“起点”开始牢筑人才培养之基。

“天下至德，莫大于忠”，思政教育则是一系列培养计划中的重中之重，通过组织参观苏里格气田展览馆、开展新老技术人员座谈会、观看优秀员工典型事迹报告等方式，积极树立毕业生石油人的“主人翁”意识，增强了每一位新“采三人”的光荣感和“我为祖国献石油”责任感。

在轮岗锻炼环节，则充分结合毕业生个人所学专业及生产实际，单独制定轮岗见习方案，明确学习内容及见习目标，针对天然气工程、地质等主干专业毕业生，着重在作业区、处理厂、项目建设及“两所”等关键岗位进行轮岗学习。

针对会计、法律等非主干专业毕业生，在经过基层岗位学习了解后，安排至机关部门相关岗位进行学习锻炼，进一步突出人岗相适、人尽其才，推动高素质专业化干部队伍建设。

“聚才”有方，形成人才洼地效应

“是金子应该发光、是金子要能发光、是金子总会发光”，只有建立起完善的人才队伍管理制度体系，方能做到人尽其才。

长庆油田采气三厂通过搭建多种平台，让每一位想干事、能干事的人充分展现才华。

以今年为例，在刚刚结束的第四届“五小”创新创效成果现场发布会上，19项在科研、生产、建设、管理等不同专业的创新成果同台竞技。

而这些项目的背后，则是有158名员工、专家、技术和管理人员参与，参赛的人员专业领域广、年龄梯度大，不仅有一直在技术战线上默默耕耘的老专家、老技师，也有初出茅庐的新员工、新才俊。

第一天然气处理厂的二级专家张文琦，虽然已是年近半百，但是“双序列”改革后，走向技术路线的他便将精力放在解决生产一线的难点重点问题上来。

每年夏季压缩机高温频繁停机一直是他的“心病”，“压缩机频繁停机不仅仅增加了压缩机的故障频率，而且也大幅降低了处理厂的天然气处理效率，把这个问题解决了，将会产生巨大的社会效益和经济效益……”

他不知道手绘了多少次设计图纸，不知道变更了多少次设计思路，一次次优化改进、一次次现场试验，他背后的团队和他一样不知疲倦。

功夫不负有心人，他们团队设计的“天然气压缩机空冷器水帘降温装置研发”获得了此次比赛的二等奖。

地质研究所的李映宏虽然所学专业是资源勘查专业，但是对软件编程却情有独钟，所里的领导和同事们为了让他所学能所用，便积极为其搭建平台、创造资源，让其结合当前管理业务开发气井管理软件，而这也成为小伙子施展才华的舞台，潜心研究开发的“气井智能管理平台”获得此次比赛三等奖。

榜样的力量是无穷的，先进典型就是广大员工比学赶超的目标。

为了让思想素质高、业务能力强、群众信服的优秀干部员工真正被选出来，该厂从制度优化入手，进一步明确了各类先进的评选周期、评选范围、评选标准，将名额向基层一线倾斜、向科研岗位倾斜。

同时，按照公平公正公开的原则，持续完善做好发现、挖掘、选树先进的基础性工作，建立系统完备、科学高效、实事求是、客观公正的选拔评价体系，并及时通过厂网站、公众号等平台对重量级先进进行网络投票，既加大宣传造势力度，又让员工成为先进评选的主导。

在过去的厂庆20周年庆典上，民选出来的二十名“开发建设20周年‘突出贡献奖’获得者”走上红地毯，接受来自厂领导和现场全体人员的掌声。

为了进一步加强育才选才工作，该厂将各个专业的干部推送到对内对外各种平台去锻炼自我、展示自我。

近3年来在技术、技能等领域比赛接连取得佳绩，先后荣获全国天然气净化操作工职业技能竞赛银牌1枚，集团公司级各类技能竞赛1金2铜，油田公司级各类技能竞赛5金6银14铜，“聚”才效果明显。

“理才”有经，营造硬核发展“生态圈”

“多干多错、少干少错”，在之前常被员工提起，如何为想干事、敢干事的干部员工撑腰鼓劲，营造出让员工能卸下包袱，撸起袖子干事创业的环境，创建起一套科学的绩效考核评价体系至关重要。

该厂积极探索突出价值量化，分层分类设置绩效考核指标和标准，突出改进创新考核办法，促进各类人才履职尽责

将年度考核与日常考核相结合、重点工作考核与整体评价考核相结合、组织考核与民主测评相结合，确保考核评价客观公正。强化考核结果在薪酬分配、选拔使用、评优选先、职业发展等方面的应用，形成闭环机制，充分发挥绩效考核激励约束作用。

探索建立成本利润自主管控机制，向16个基层单位下放基本运行费、利润等7项管控指标，层层传导经营、成本、劳动用工压力。

经营管理从“成本导向”转变为“利润导向”，成本费用实现从“包办管理”到“自主管理”。

积极构建内部模拟市场化运营机制，建立以设备维保队、维护队、运行队、生产技术室为单元的内部模拟市场，通过业务上下游模拟结算，鼓励基层单位“产量任务优先”向“质量和效益优先”转变。

完善薪酬与效益效率联动机制，实施天然气生产任务考核和劳动生产效率考核。

优化KPI指标体系，关键绩效指标突出效益、突出主营业务、向一线倾斜，实现员工薪酬与劳动生产效率挂钩，与天然气及凝析油任务完成情况相匹配，实现了由“凭人头要薪酬”向“凭贡献挣薪酬”转变。