浅谈机务放行服务质量的提升

□ 温州机场集团有限公司 叶 果 缪武胜/文

机务维修是民航飞行安全和高效运行的基础保障，具有不可或缺的重要地位。从机坪到机库，从航线到定检，机务维修人员时时都肩负着航空器安全适航的重要使命。而放行人员则是这项重要使命的最终把关者，机务放行人员的快速准确决策，是航空器安全和航班正点的有效保证。

认识机务维修发展变化带来的服务新要求

（一）核心任务变化

近年来，随着中国民航业的快速发展，机务维修行业的核心任务已经从单一的“保障安全”转变成既要坚持以保证飞行安全为底线，又要兼顾保障航班正常和降低成本的需求。在这个转变过程中，不可避免的会出现问题。部分放行人员还不适应这一转变，工作中处理问题时还是存在简单直接解决问题的现象。如某航空公司乘务员在过站时向机务人员报告故障，客舱小桌板、座椅靠背等有多处损坏需要修理。乘务长考虑到航班上座率较高，要求放行人员不要保留，尽可能修好。由于航班过站时间短，排故维修会影响航班正点，放行人员未听从乘务长的述求，直接就按手册进行了保留。由此双方引发了争执，进而导致航班延误。此次事件表面上机务放行人员是为了航班正点考虑，对故障进行最快速的处理，实际上却由于缺乏有效沟通，导致航班延误，造成了不必要的损失。

（二）工作分配方式变化

机务维修的工作分配方式发展至今，已经从航线调度对所有放行人员和维修勤务人员进行工作分配转变成航线调度对放行小组进行分配，再由放行人员将具体工作分配给其下属维修勤务人员的分配方式。这一转变是机务部门落实民航安全“四个责任”中“员工的安全岗位责任”的重要举措。通过推行放行人员负责制，可以进一步加强现场的规范管理，提高航线短停维修质量和维修效率。放行人员从之前单纯的技术人员转变为航线放行团队管理者，这对放行人员的技术水平、管理水平以及服务能力提出了更高的要求。

众所周知，培养一名合格的飞机放行人员和培养飞行员一样，需要大量的培训和工作实践。由于航线短停过站时间较短，一般飞机出现故障时，放行人员根据故障信息和机组报告判断故障根源，然后依据故障隔离手册（FSM）、飞机维修手册（AMM）等手册来进行排故。放行人员如果第一时间判断故障根源出现失误，那排故就会出现偏差，后续航班很可能会延误。另外，航空器维修工作是一项非常严谨、细致的工作，如果所有排故和维修工作都由放行人员完成，那势必造成工作效率低下。通过实行放行人员责任制，一方面可以让责任放行人员拥有责任对应的权力，工作中自觉规范航线维修要求，预防维修差错的产生；另一方面责任放行人员通过对团队有效的管理，实时分配团队成员的工作任务，可以使整个维修放行工作流程运行得更顺畅更高效。

厘清机务放行服务人员认识误区

长期以来，机务放行人员在工作中直面的都是航空器，认为自己的本职工作就是保障航空器的适航安全，内心默认的服务对象就是航空器，很少将机组人员视为服务对象。究其根源是机务人员在放行工作中存在认识误区，片面地理解工作内容，违背了以人为本的工作理念。事实上在施行放行人员责任制后，放行人员不但是技术人员还是放行团队的管理人员，有义务向机组提供技术服务。有些航空公司要求：在航前或短停阶段，当飞机存在需通知机组的保留或故障时，由放行人员向机组进行讲解。机务放行人员向机组讲解保留或故障，这可以让机组快速了解飞机现况，解答机组的疑问，为机组的安全飞行提供技术保障。前文中发生冲突时放行人员如果能有主动的服务意识，积极和机组沟通，就可以有效地化解矛盾，避免争执的发生。

机务放行人员在工作中强化服务意识，可以很大程度上提升放行服务质量。在以人为本的服务理念下，机务放行人员面对的不再是冰冷的航空器，而是可以沟通的机组。放行人员为机组提供优质的放行服务，一方面可以和机组建立起顺畅良好的沟通环境，避免产生冲突和矛盾；另一方面可以和机组人员产生有效的协作，保障航班正点和降低成本，使得机组和放行人员各自的工作都能有效展开，实现工作层面上的双赢。

提升机务放行服务质量策略探讨

（一）加强机务人员的服务意识培训

机务公司定期或者不定期都会开展工作技能培训、工作能力培训、安全培训等等各类培训，唯独很少开展服务意识培训。那么要让机务放行人员具备优质服务意识，就应该开展服务方面的知识技能培训，机务公司可以送放行人员到专业的培训机构进行服务方面的培训，也可以到国内已经具备服务水准的同行进行观摩学习，通过培训和学习使得放行人员形成服务理念和服务意识。

（二）创新奖励激励机制

机场机务公司在和航空公司签订维修协议时，就明确指出在航空器出现故障的情况下，要收取非例行工作费用。而在实际工作中，很多放行人员因为各种原因，比如放行时间紧、嫌麻烦、收费后对自己的工资奖金没有提升等等因素，不去填写收费单。事实上，有偿服务更能激发放行人员的服务意识。管理者应鼓励机务放行人员提供有偿服务，在工资中予以体现，并且可以将服务质量与绩效奖金挂钩，倒逼放行人员自觉提升服务水平；管理者在日常工作中应关注放行人员表现，及时发现那些具有较高服务意识的优秀放行人员，并给予他们适度奖励以强化放行人员服务意识，以在公司内形成积极向上、公平公正的工作环境。奖励措施一般包括薪酬待遇、奖金、证书、学习机会、晋升机会等多种类型，具体采用何种奖励方式取决于放行人员与公司的实际情况。

（三）坚持践行优良的维修作风

在实际工作中，维修放行人员要为机组提供优质的服务，那加强基本功建设就是基础。打铁还需自身硬，维修放行人员唯有具备深厚的理论知识和过硬的维修技术，方可在航空器遇到故障时快速地找到解决方案，尽可能地减少机械故障带来的经济损失。机务维修作为劳动和技术密集型行业，人的表现在航空器维修工作中起关键决定性作用，一线放行人员在工作中应践行APS理论，只要坚持做好准备（Arrangement）、遵守程序（Procedure）、符合标准（Standards），就能保证维修质量，预防维修差错。实践经验表明，维修作风建设和客户服务建设是相辅相成，互相促进的。维修放行人员秉承优良的维修作风工作可以给客户带来优质的服务，客户享受优质服务后所带来的正反馈，又可以促使维修放行人员进一步践行维修作风。

（四）应用“倒金字塔”管理模式来提升放行人员服务水平

“倒金字塔”管理模式是由瑞典北欧航空公司（SAS）总裁詹·卡尔森（Jan Carlzon）于1989年提出并在实践中推行的，是对传统企业管理模式的一种新的颠覆与尝试。该模式将高层管理者置于“倒金字塔”管理法的最下面，定位为政策的监督者。中层管理人员位于中间层。最上面这一层是一线工作人员，即为现场决策者。

要提升机场机务维修放行服务质量，也应采用“倒金字塔”管理模式，转换一线放行人员与管理者的位置，公司管理者服务于一线放行人员，让放行人员在工作中创造价值。

“倒金字塔”管理模式示意图

具体来说，图中处于“倒金字塔”顶部的一线放行人员的定位是提供服务创造价值。即立足维修市场、服务航空客户，在为客户提供技术服务的同时实现个人的价值。处于“倒金字塔”中部的中层管理者的定位是创造服务条件。即中层管理者通过管理和监督，为一线放行人员提供优质服务创造条件。处于“倒金字塔”底尖的高层管理者的定位是创造服务机会，即制定战略方向创造市场新机会。

1.“倒金字塔”管理模式的核心人物不再是管理者而是企业一线放行人员本人。“倒金字塔”管理特别强调“在现场”和“一线员工”的作用，因而要求一线放行人员自觉不断地提升自己的技术能力、管理能力、服务能力、沟通交流能力。“倒金字塔”其目的是让每个放行人员可以在这个由企业最高管理者搭建的“V型”空间里不断地释放自己的工作激情，不断地提高服务质量，不断地创造价值，从而使企业发展进入一个高效的良性循环。

2.“倒金字塔”管理模式的基础是授权。“倒金字塔”管理强调一线放行人员必须掌握相应的权利，因为在工作中放行人员要为整个适航放行工作流程负责，放行人员要带领整个团队去保障航空器的适航安全，并直接为机组提供服务。一线放行人员是整个工作流程的管理者，既管事、管航空器也管人。而这种管理不仅仅是向下约束员工的管理，平行甚至向上服务也是管理的一部分。为此，“倒金字塔”管理模式应依据每个人担负的责任及目标来分配“决策”权力——自主用人权与自主分配权，让一线放行人员在尽可能大的程度上进行自主决策，通过沟通与服务，使放行人员与机组人员的黏度得到增强，机组人员对放行人员服务的满意度得到提升，从而进一步巩固机场机务的维修市场，并且随着维修服务质量的提高，还能开发和拓展新的维修业务。因此，要求一线放行人员在工作中首先考虑自己的责任，充分发挥自己的积极性和主观能动性。

3.“倒金字塔”管理模式实施的关键在于高层管理者的执行力。“倒金字塔”管理对企业最高管理者提出了更高的要求，越进入金字塔的塔尖越要承受大的责任，而最上层的一线员工只要对自己的工作负责即可，因此可见，“倒金字塔”管理模式倡导的核心是责任。高层管理者需要凝聚员工责任心，汇聚众人智慧，鼓励员工不断地创造价值。

综上，保障航空器安全适航是机务放行人员工作的基本要求，保障安全运行与提供高水平服务并不矛盾，双管齐下才能更加有利于建设空地和谐氛围，提高机务放行效率，提升机务服务的品牌形象。