从理想One到L9的传承、优化和突破

文/ 张晓亮

理想的第二款车理想L9终于上市发售了，作为一款定价45.98万元，号称500万元以内最好的SUV，刚刚发售即斩获超3万个订单，并获得市场的极大关注。在目前展厅车辆尚未完全到位的情况下，仍有大量排队预约体验的用户陆续到店。可以预见，这款车将在理想One的基础上，将理想汽车的销售规模推上一个新的高度，甚至有可能与理想One协同，实现1+1＞2的效果。

理想是如何做到定位如此精准，以至于单车效率超过蔚来和小鹏两倍？我们还应从理想汽车的愿景、使命和独特的主攻方向谈起，总结从理想One到理想L9的智能战略。

愿景驱动，从0到1

首先有别于传统成熟车企，理想汽车是一家典型的愿景驱动型创业企业。传统车企在历经130余年的发展迭代后，已经逐步进入依靠规模和系统驱动的成熟模式。这种模式以上一代产品为基础，基本上思考的都是如何进行完善和优化。因此，他们研究的需求往往也都是基于现有用户显现出来的所谓痛点、爽点和痒点，而很少去考虑重构或者发明创造问题。在这种目标的指引下，车企业绩的提升基本上都是依靠规模扩大、成本下降和效率提升。显然，对标分析是这种战略模型的基本操作逻辑。这里的对标既包括与用户需求对标，更包括与自己的过往以及竞争对手对标。

但是这一轮智能化、电驱化变革走出来的则是另一种路线，他们往往基于对现有交通方案和用户出行需求的彻底归零思考，然后重新定义更加有效的新模式。这种新模式往往需要概括为某种愿景和使命，进而成为新公司的长期奋斗目标。这个时候，传统车企已经非常成熟的技术、平台甚至品牌都变得不再那么坚不可摧。这种变化就是愿景型战略对传统对标型战略的颠覆。

理想汽车就是一家典型的愿景驱动型车企。在从0到1的过程中，最重要的问题就是选择为谁服务、创造什么价值，以及为什么用户需要这些价值的问题。在早期阶段，理想汽车的创始人李想曾提出过车和家的概念，这个概念简而言之就是使用一部大车加上一部小车取代当前95%以上的用车方案。小车更经济、更灵活，甚至不用占据很大停车位，大车则负责多人或者远距离出行的场景。这个完全创新的用车思路可能与李想多年专注于汽车出行的体悟有关。

在最终实施的时候，李想的第一款车被锁定为一辆比目前路上所有汽车都小的纯电产品，即三轮的SEV。这种尺寸无论在车长还是车宽方面都做出了非常大胆的尝试，甚至一个标准车位可以停入4辆SEV。显然，在当时的市场环境中，这种过于颠覆的产品创意对绝大部分用户而言都太过于挑战了。最终李想及时放弃了这个车型，将其转化为无人配送车等概念，注入几家新的初创公司当中。

尽管SEV没有真正投放到C端市场，却锻炼了李想的开发队伍，也帮助他们积累了归零思考和应用第一性原理的宝贵经验。

取舍之道，聚焦奶爸的理想One

在经历了SEV的首轮尝试后，车和家早期设想的那部大车被保留了下来。当然，在此过程中理想的团队也有了更进一步的思考。最明显的就是车和家已经不再立足于优化95%的人群出行的解决方案这么宏大的目标了，而是需要充分聚焦。因此理想One的目标用户也被直接定义到非常具象的一个群体当中，那就是拥有两个或更多子女的多人口大家庭，这个家庭当中“地位最低”的人，也就是充当司机的奶爸。应当说，这是中国汽车市场过往20多年中第一个把目标用户定义得如此具象的产品。此前最多也就是像斯柯达.明锐那种所谓明锐男人的文案，而且斯柯达还仅仅是文案，并非产品自始至终的定义和开发主线。

把自己真正的首款车型定义到奶爸这一群体后，看上去目标市场的规模被极度收窄了，但人群具象却带来了一个非常明显的优势：产品的使用场景高度具象了，用户在选车、用车过程中的每个需求也就因此而具象了。在此基础上，整个团队也更容易思考每一项功能是否为真需求、为谁服务、如何服务、用户期待什么样的体验等等一系列问题了。

比如关于副驾位置是否需要一块屏幕的问题。显然家庭的女主人会经常坐在这个位置上。奶爸负责开车，女主人不能无所事事，否则这个车上会不和谐。于是副驾屏就是必不可少的。而且整个团队除了知道必不可少以外，更加容易理解副驾屏的核心功能，那就是给女主人提供娱乐信息。有了这种理解，中控屏和娱乐屏就不需要定义那些可有可无的来回飞屏的功能，而是需要充分聚焦女主人的娱乐体验。也正因如此，一部看上去很直男，也没那么美观的车，却可以获得全家人的喜爱。因为除了副驾屏以外，无论第二排、第三排，还是后备箱，这部车都完整考虑了家庭当中每个人的实际需求，而且在这些需求上几乎没有妥协的痕迹。于是，当理想One呈现在用户面前的时候，只要对比考虑过类似汉兰达这种传统7座SUV的用户，只要他们是理性、客观的，而不是被那种迂腐的品牌观念绑架的人，基本上理想One的得分都会高出很多。

总结起来，理想One的定义、开发和销售都因为一个具象奶爸而被有效地串联起来了。这种具象的思考从目标用户开始，以使用场景为线索，再去归零思考最优的产品解决方案和传播问题。这才是对第一性原理更准确的使用。

最终我们看到，在理想One上面至少有以下几个反常规的突破：

1.第一次明确主打6座SUV，而非7座的产品。因为6座看似比7座少了一个座位，但足够家庭使用，而且每个人的体验都可以被更好地满足。

2.在确定6座的前提下，理想One非常明确地提出要照顾好每个人的感受。于是，无论是从第二排进入第三排的通道、地板，还是第三排的充电口、水杯架和软包扶手等细节，都被超常规地满足了，这绝对不是通过对标分析能够确定的产品细节。

3.取消了配置组合概念，所有用户买到的都是顶配。这是继福特T型车之后又一个几乎完全标准化的产品。当然，理想提出这种概念并非从生产效率出发，而是从用户选车和用车体验出发。看上去不给用户选择了，但每个提供给用户的配置都是有用的，用户反而得到的更多了。

4.对增程技术的使用。这让理想One可以不受现有充电网络的束缚。于是我们看到理想One是蔚小理三家当中向中小城市渗透最深的产品。尽管增程在很多工程师眼中不够创新，但用户用钱投出的选票告诉他们，什么才是真正的创新。

理想L9的传承、优化和突破

理想One的成功带给理想汽车很大的信心，也推动了公司后续的IPO。但在理想One之后，理想的第二辆车做什么、朝哪个方向做，却一直困扰着团队。以至于理想One之后整整两年的时间才推出理想L9，这种节奏明显是蔚小理三家当中最慢的。但事实证明，理想L9与理想One的组合却是效率最高的。

从理想One到理想L9，策略上是传承、优化和突破，背后则是理想汽车的数据闭环和智能战略。这也是理想有别于传统工业组织，成为一家科技组织的关键差异。

当然，在理想One之后推出定位更高的理想L9本身就是一个反常规的做法。只不过理想此前已经有了太多反常规的操作，这一次也不会让大家太过惊讶，而且这种出牌方式是经过更深思考的结果：理想One已经是奶爸车了，如果第二辆车比One尺寸更小，要么就要减少座位，要么就要缩小空间。如果减少座位，理想早期的品牌标签就会被淡化，因为5座车已经不再是面向多人口大家庭的产品了。而要缩小空间的话，用户体验就得不到应有的保障，这也不符合第一性原理的要求。而且这种做法很大可能性会蚕食理想One的基本盘用户。因此第二辆车的定位不能往下走，只能反其道而行之，也就是面向更高端的市场，在与理想One基本上没有重叠的区间，再做一个更高端、更豪华、体验更好的奶爸车。只有这样，才能既传承第一部车建立的品牌联想，又不会分流理想One的目标用户，更可以让理想打开更广的市场。

沿着上述思路，理想L9的很多细节其实是对理想One的充分总结之后才能进一步明朗化的。毕竟要让团队知道该在哪里进行优化，在哪里继承理想One的优势，以及在哪里增加豪华标签等这类的产品属性，没有理想One在实际市场中形成的反馈是不太可能准确定义的。因此，从理想One到理想L9，策略上是传承、优化和突破，背后则是理想汽车的数据闭环和智能战略。因为理想L9相当于是理想One的升级版，因此理想One在实际使用中面临哪些真实的用车场景，用户有哪些具体要求，哪些要求仍未得到有效满足等都必须经过一套完整、高效的数据闭环才能采集回来。同时，这些数据也需要被产品定义、开发乃至后续的营销团队充分重视，有效利用。理想汽车在理想One上市以后，真正重视的正是这个基于数据闭环管理的智能战略。这也是理想有别于传统工业组织，成为一家科技组织的关键差异。

基于数据闭环和智能战略，理想L9对比理想One大约12万元的价差才真正做到了有的放矢。比如后排增加的娱乐屏以及多模交互，比如自动驾驶的升级，比如电吸门和空气悬挂的应用。所有这些都不仅仅是简单的配置堆叠，而是充分基于每个场景用户需求的思考。比如电吸门，真正解决的是让后排熟睡的孩子如何不被开关车门打扰的问题。这与普通电吸门的应用场景是完全不同的。至于车载冰箱，则更是对全家人在车上其乐融融情景的有效放大，而不是那些假大空的在车上喝香槟的画面。

从创立至今，从理想One到理想L9，理想汽车呈现给大家的是一轮经典的愿景型战略的落地过程，也是从0到1，从1到10的最佳实践。至于后续如何从10到100，我们仍将持续关注。