宝武并购绩效分析——基于EVA-BSC结合的评价体系

闫淑荣，董 凡

(长安大学 经济与管理学院，陕西 西安 710064)

1 案例介绍

1.1 公司简介

宝山钢铁股份有限公司由宝钢集团有限公司独家发起设立，于2000年12月12日在上海证券交易所上市，股票代码600019，公司属于黑色金属冶炼和压延加工业(证监会行业分类)。2017年2月，完成吸收合并武钢后，宝钢股份成为全球碳钢品种最为齐全的钢铁企业之一。

1.2 并购动因

2012年之后，钢铁行业产能过剩、产业集中度低等问题凸显，行业内呈现大面积亏损，且近年来我国GDP增长速度减缓，房地产等下游行业处于萧条状态，需求不够旺盛，公司所面临的竞争压力不断加大。2016年党中央政府推行供给侧改革，2016年2月国务院提出通过兼并重组来提高产业集中度和减压产能;2020年12月工信部提出进一步深化混合所有制改革，推动行业龙头企业实施兼并重组，宝钢和武钢兼并重组可谓是强强联合。通过兼并重组可减少竞争，降低经营风险，在技术和管理模式上进行优势互补和资源共享，将优质资产重新整合，提高钢铁产品质量的同时扩大市场份额，增强公司在国际市场的竞争力。

2 宝钢并购武钢的绩效分析

2.1 财务维度

2.1.1 财务指标并购绩效分析

宝钢股份兼并重组后偿债能力有所提升，一方面是由于协同效应发挥，营业收入增加，现金和应收款项增加；另一方面是并购之后宝钢进行研发整合，全力打造四大制造基地，生产高质量新产品，库存率下降，营业收入增加、营业成本削减，盈利能力和营运能力提高。

表1 宝钢股份2015—2019年财务指标

2.1.2 EVA并购绩效分析

宝钢股份2015—2019年EVA和净利润变动趋势相同，这说明EVA指标与净利润指标的绩效评价结果是一致的，但EVA可以准确反映企业为股东创造的财富数量，例如宝钢2015年净利润为7亿元，但EVA小于零。

图1 2015—2019年宝钢股份EVA与净利润对比

2.2 客户维度——客户满意度

重组之后宝钢股份持续优化产销研一体化推进机制，更快响应客户需求。通过加强售前、售后服务，以快速响应用户需求管理为初衷，构建技术询单进系统，同步策划用户端需求抱怨分层分级管理机制，实现客户端需求到制造端的快速落地，向用户提供贴身服务。产销研一体化作为落实市场端需求和问题导向驱动机制的重要推进平台，优化推进机制，以产品为抓手，重点解决需要跨部门协调的难题，快速解决用户亟待解决的具体问题。

图2 宝钢股份2015—2019年客户满意度

2.3 内部运营维度

2.3.1 供应链管理

宝钢股份实施“阳光采购”，通过订立廉洁协议，完善不良事件处罚手段。2019年，工程设备、资材备件共计新增110家合格供应商，全部签订廉洁协议。公司推进竞争采购，2019年，公司钢铁资材备件竞争采购占比达到了80%。2019年，公司实施了通用件计划自动申报等智慧需求建设；智慧物流方面，实现了从供应商送货到收货、入库、配送、发料的全程移动应用；基础管理方面，实现了资材备件与工程设备的供应商统一管理。

2.3.2 研发投入

公司以产品经营规划为导向，把握战略产品发展需求，合并之后持续增加研发投入力度，加大机制创新力度。鼓励科研人员勇于挑战技术高峰，强化研发试验平台建设，在制度和机制上为科研人员提供充分保障，构建有利于重大创新的科技氛围，同时不断完善管理模式，系统策划创值团队新项目，同时积极指导子公司、事业部开展创值团队试点工作，扩大创值团队推进范围,驱动快速扩大新产品市场规模。

2.4 学习与成长维度

宝钢实施以绩效为导向的薪酬激励政策，公司建立并实施多层次的保险福利体系，为员工提供有效的保障，提升公司的凝聚力和向心力，实现员工收入增长，宝钢的高学历员工数量合并之后持续增加，员工的能力素质不断提升。

图3 宝钢股份员工教育程度类别数量

3 结论与展望

3.1 结论

文章的评价体系是将经济增加值作为平衡计分卡财务维度核心指标，通过EVA弥补BSC忽略权益资本成本和战略目标计量性的问题，BSC弥补EVA忽略非财务指标的衡量。基于前文分析，可以看出并购整体上是成功的。随着宝武整合推进，公司超额完成去产能目标，经营质量提高，运营更加高效。

3.2 展望

兼并重组完成合并只是一个开始，重要的是如何整合资源，发挥协同效应，解决战略目标和生产结构整合等问题。并购绩效提升需要企业根据自身的发展战略制订整合计划发挥协同效应，并制定相应的业绩评价体系，将业绩考核提升为公司的战略计划和未来发展，以保证合并目标的实现和公司的长久发展。