试谈企业“数字化”转型之道

◆庞兆智 倪红卫 陆秋方/ 文

国家主席习近平在《不断做强做优做大我国数字经济》中指出：数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。

在“数字化转型”的大环境下，我国企业正在不断深化信息技术与企业运营的有机融合，持续以数字化赋能企业的高质量、可持续发展。本文结合对数字化转型的认识和企业的实践经验，探讨和分享上海汽轮机厂的“数字化”转型之道。

一、企业数字化转型的目的和价值

“用数字说话、用数字决策、用数字管理、用数字创新”，我国企业已经迎来了全面数字化革新、融合数字化思维的企业运营逻辑。数字化，除了能提供更好满足顾客潜在需求的产品或服务，也为企业解决“交付周期、运营成本、产品质量”问题提供了新的解决方案。

具体而言，企业数字化转型，首先解决了顾客的“数字化”表达需求。数字化表达顾客需求的过程，可被定义为基于统一标准“翻译”顾客需求的过程，特别是在企业为顾客提供个性化定制产品/服务的过程中，数字化让顾客需求的表达更加全面、准确、有效，更加富有逻辑，同时能让企业在理解顾客需求方面更加到位。

其次，企业数字化转型解决了产品/服务解决方案的“数字化”需求。产品/服务的提供最终是为了满足顾客需求，无论是显性需求还是隐性需求。通过数字化表达，企业的技术人员、经营人员都能更好地基于顾客需求差异，形成更有针对性的解决方案。在数字时代，一方面多种解决方案在应用场景、性能、可制造性和成本上的差异变得更加可预测、可展示，给顾客、技术人员以更为直观的方式做出最终的方案决策；另一方面在产品交付后的运维过程中，基于顾客、产品自身运维数据和企业历史数据的深度挖掘，数字化手段对顾客的售后服务需求进行预测成为可能，帮助企业更好地定义产品/服务，能更好地满足顾客潜在需求。

第三，企业数字化转型解决了生产制造组织的“数字化”需求。企业利用现有信息化技术已经基本能够在内部打通设备、产线，能够将生产管控系统和运营系统相融合，实现生产过程的数据采集、过程监控。在数字化技术的加持下，工艺要求、质量要求、人员要求、设备要求、产能要求等能实现快速识别并加以匹配，寻找生产制造的最优解决方案。在数字化技术普及的未来，基于统一标准的相关方将具备实施分布式制造的可能，制造资源的配置、优化将打破企业的传统区域限制，真正意义上打通产业链、供应链和价值链，实现资源的最优配置，打造某一领域或某一区域的生产制造平台。

第四，企业数字化转型从根本上解决了企业运营管理的“数字化”要求。数字化转型营造了数据驱动的市场销售、技术开发和生产制造环境，基于不同业务场景，打通了业务场景之间的数据链接，可清晰明确业务场景之间的输入、输出关系和内部运营逻辑，为提高业务场景效率、降低业务场景成本提供了良好的数据基础。同时，以数据驱动打造的业务场景，给新兴业态的培育提供了底层基础、平台基础，打破传统管理输出的培育模式，确保能够快速地重构适应新兴业态需要的运营逻辑，为企业的高质量、可持续发展奠定基础。

二、数字化赋能产品全生命周期管理的实践与探索

从产品全生命周期出发，采用数字孪生技术实现产品、生产过程、运维过程“对现实世界中的实体或系统的数字化映射和呈现”，以实现产品交付前、交付后的全过程数字化，是企业数字化转型最核心的应用场景。

在产品交付前的运行场景中，关键是生产数字孪生的应用：产品数字孪生系统中包含的产品生产过程主数据，通过生产数字孪生的虚拟验证与分析，确定最终制造方案。同时，实时监控生产执行过程，实时采集和反馈生产数据，并通过大数据应用，不断优化生产数字孪生，形成闭环。

在产品交付后的运行场景中，基于设备运行的实时监控技术、大数据分析技术，产品运行的性能数据得以在顾客端、企业端内孪生呈现，以相关数据为基础，结合顾客痛点需求开发的功能型APP，可以根据运行状况结合经验数据精准地向用户推送常规服务产品和备品备件解决方案，形成顾客定制化的解决方案，让顾客在产品运行过程更加放心。另一方面，结合企业自身对产品的技术积淀，构建在线的专家诊断系统，能随时对设备状态进行评估和故障分析，针对显性故障、潜在故障进行实时分析，形成应急性或预防性的检诊修和解决方案，并协调维修、检修能力到现场实施，为顾客减少时间成本，创造直接价值。

最终，基于对设备的故障评估、分析和检修结果获得的相关数据，可以进一步优化产品交付前的运行场景，优化产品生产数字孪生，形成新的循环和闭环。

基于产品全生命周期的数字化场景建设是双赢甚至多赢的过程，相关收益除了在正常流转过程中体现外，更多是将企业运维数据、故障数据、检修数据等闭环至设计开发环节，进一步优化已有或下一代产品/服务，是企业自身竞争力最好的保障。

三、数字化赋能企业运营全过程的实践与探索

除了产品全生命周期的数字化应用外，现代企业管理同样需要数字化技术的加持。同产品数字孪生一样，在合适的经营模型、明确的边界条件下，企业可对未来的经营数据进行推演，同产品仿真和验证技术一样对运营全过程进行仿真，并通过绩效监视测量系统对实际经营数据实施实时动态的对比，以辅助经营者对企业经营战略进行再调整、再决策，最终确保战略和经营目标的实现。

企业数字化转型将带动信息流重塑与数据要素的资源化利用，优化企业治理结构，提升组织效率；打通内外部业务板块，与产业链上下游构建紧密互信的新型伙伴关系，加速公司内外部的融合互动、交流互鉴，实现资源集成和配置优化，建立价值创造型企业。企业数字化转型将推动企业经营管理的变革和优化，以“管理”的确定性，应对世界的不确定性，利用数字技术，对企业战略框架、资源要素、组织方式、激励机制等体系进行重构，以及创新发展模式和发展路径的重大战略调整。

通过对企业运营各个场景的思考，梳理并建立场景内、场景与场景间的“逻辑关系”，即企业运营的数字模型，实现“企业经营管理数据的数字化呈现”，核心是做好成本帐和资源帐的策划与跟踪。在成本管控上，传统的事后降本在数字化技术的加持下，已经开始向事先成本策划转变。企业的技术部门通过产品全生命周期模型，形成了在产品开发阶段完成全物料、全要素的产品+服务成本策划的能力。在打通内外部资源的情况下，输出的成本策划不再是简单的目标成本，而是企业在产品/服务实现过程中可选择的最优结果。

在资源管理上，数字化转型后的核心改变是内外部资源的集成。通过业务平台（CRM客户关系管理、SRM服务关系管理、MES生产管理系统、ERP企业资源计划）的协同延伸，内外部资源已经没有实质性区别。在这个过程中，产业链内的相关方，已经打破了原本顾客与供应商的既定角色，上下游相关方均基于各自分工协调满足顾客需求、满足产业链运营的目标，最终实现资源最优配置，实现产业链竞争力的整体提升。

四、企业数字化转型的组织机制保障

企业数字化转型是每个企业管理者都需要思考的核心问题。在“是什么、去哪里、怎么去”等关键问题上持续思考，才能结合企业实际情况给出管理者的答案。而在数字化转型实践上，除了要思考核心数字化技术的应用场景并加以实施外，企业上下都要在思想上、机制上、组织上加以进一步思考。这是企业数字化转型成功与否的另一关键。

首先，从企业运营层面看，企业数字化转型应与企业的战略目标有机结合，是企业战略的核心部分。而且，企业数字化转型的落地方案要同子战略、子规划相融合，以确保各项资源投入的充足。同企业发展战略相背离的数字化转型，只能是赶时髦、蹭热度等得不偿失的浪费行为。

其次，数字化转型对传统企业最大的冲击是组织扁平化、企业平台化、无边界组织、社会化员工。未来“平台+生态”将成为主要的商业模式。因此，要通过组织结构的变革调整，激发组织面向市场的敏捷度，激发价值创造的活力。通俗来讲，数字化转型的过程归根到底是一个拆解再组合的过程，一个乐于迎接机会、体制创新的管理环境是必不可少的企业文化要求。无论在产品上还是在管理上，都需要直击最底层的相关逻辑，梳理简单、精准的相互关系，这与管理上“先理后管”的理念不谋而合。在经过数字化转型对底层逻辑的梳理再造后，传统企业必将承受组织扁平化、企业平台化的冲击，必将承受主要商业模式变更的冲击，必将承受经营决策权、资源配置权、用人和分配权变化的冲击。一个乐于迎接创新的管理环境能确保在重新组合的过程中，更合理地输出最优资源配置方案、更高投入产出模式、更高经营绩效和效能的组织模式。

最后，实现数字化转型，离不开跨界的、敏捷的高素质人才团队建设。很多企业都意识到，专业的数字化人才并不一定都能适应企业自身数字化的需求，脱离企业自身业务流、自身管理逻辑的数字化尝试大多是雷声大雨点小。在数字化转型过程中，如何激发内部潜能、激活内部人员的数字化基因成为了企业必须回答的问题，而培育掌握数字化核心技术的核心人才作为核心资产，将成为关键。

总之，推进企业数字化转型是一项全领域的系统性工程。我们要在高质量发展目标的指引下，强化数字化思维，持续深化数字技术在企业中的应用，加快数字化工具和方法的研发与应用，让数字化、智能化服务覆盖更多的场景、更多的领域，充分发挥大数据和丰富应用场景优势，促进数字技术和实体经济深度融合，赋能传统企业转型升级、更上一层楼。