太仓交通运输集团业财融合研究

邵文凤

（太仓交通运输集团有限公司，江苏 苏州 215400）

一、业财融合概述

业财融合，是指利用信息技术将企业的财务与业务有机的整合，通过共享平台处理业务、财务工作，将业务和财务融合起来，然后从企业的整体去思考业务的开展是否符合集团发展的目标方向。在企业资源有限的前提下，财务人员在掌握企业财务目标的同时也需要对企业的运作情况有所了解，才能帮助企业进行有效的资源配置。如今财务人员的工作不再局限于业务的事后核算和监督，已经发展到需要从价值角度出发对业务进行事前预测、计算绩效，并把重要信息反馈给业务员，从而为业务人员提供参考的阶段，扮演了“策略咨询专家”的角色。具体来说，业财融合一般包含企业财务、资源配置、经营决策、风险管理四大方面。

二、交通运输企业业财融合必要性

交通运输企业想要继续健康发展，就必须从自身实际出发，找到新方向，促使企业顺利转型升级。在这个过程中，企业必然向多元化发展，业务结构也必然复杂化。而此时，业财融合的优越性跃然纸上。

（一）加快企业财务转型升级

业财融合是财务管理向业务环节的纵深延伸，属于管理会计范畴，需要将财务管理理念逐渐渗透于业务中，是帮助企业提升核心竞争力、更好地为企业业务服务的必经之路。

传统财务以会计核算工作为主，并不能为企业决算提供有效的帮助，对决策和业务的支撑力很弱，难以满足集团转型升级的要求。而业财融合的工作，正好可以将集团的全面预算管理工作、绩效考评工作和内部控制工作等方面有机的融合，使财务工作从幕后转向台前、从被动转向主动。财务工作方式的转变，才能加快业财融合工作的推进。

（二）推动财务共享模式的建设

财务共享模式，是指集团内部通过构建统一的标准，选择合适的办公地点和工作人员，针对集团的业务进行集中处理，通过系统化管理平台为各个部门提供准确、快速的信息数据。财务共享模式的建设目标就是营造一个集业务、财务、资金、税务于一体的共享平台。平台管理涉及会计核算、全面预算、资金管理和人力资源管理等诸多方面，并且需要对收集的内容进行整合处理。在竞争日益激烈且要求多样化的市场中，集团想要良好发展，业财融合和财务共享是必然选择。而想要实现业财融合，财务共享是必经之路。

（三）提供有效的决策参考依据

“大数据”时代，市场需求瞬息万变、客户要求也多种多样，管理层在决策的时候，如果仅仅依靠财务部门提供的数据，根本无法作出有效的决策。想要降低管理层在决策判断上的失误，就必须结合业务部门、财务部门的相关数据进行综合分析，从而判断出客户的需求，作出正确的决策。而业财融合恰好推进了业务信息与财务信息的结合，从而为管理层决策提供了有效的参考。

（四）提升集团的市场竞争力

传统的交通运输企业经营模式通常是业务与财务部门各自开展工作，财务部门并不能向业务部门提供有效的数据支持，业务部门的工作质量和效率无法得到有效的保证。例如财务人员未参与业务工作，极有可能会给业务部门带来税务风险等。而集团加快推进业财融合，就是加快推进了两个部门的融合，使集团的整体管理效果有所提升，进而才能在市场中稳扎稳打，提高自身核心竞争力。

三、太仓交通运输集团业财融合存在的问题

太仓，地处江苏省东南部的长江口南岸，与上海、昆山、常熟接壤，地理位置优越。近年来，私家车的普及、公共交通的高度发达、地铁的延伸，都使客运交通运输企业面临前所未有的挑战。2020年7月，沪苏通铁路正式开通，对太仓交通运输集团又造成了不小的打击。

面对这样的现状，集团近年来也自觉加快了企业转型升级的脚步，在履行公共交通服务社会大众职责的同时，不断开拓市场，实现业务多元化。同时，定期对财务人员开展业财融合培训，并在去年对用友财务系统进行整合升级。然而，过程中仍然存在很多问题，值得思考、改进。

（一）员工观念更新滞后

太仓交通运输集团在业财融合过程中，虽然通过培训、会议向财务人员强调业财融合的思想，甚至也要求财务人员到业务部门进行参观调研，但是财务人员对业财融合理念的认识和理解，仍有待加强。同时，业务部门的领导对业财融合一知半解，部分基层员工甚至闻所未闻，导致业务处理时，业务人员展现出“事不关己，高高挂起”的态度。

俗话说“万事开头难”，集团推进业财融合，需要从传统的财务、业务处理流程，转变为将财务工作追溯到业务源头，需要业财双方人员将初始数据准确无误地录入信息系统，这一繁琐复杂的工作，很容易遭到员工的抵触与不满。

（二）业务部门与财务部门目标差异

太仓交通运输集团多数业务部门以客运为主，年底则按照业绩完成情况获得奖金。迫于业绩指标的压力，员工偏重于业务指标的完成，以结果指标为导向；财务部门员工则更偏重于预算和经营分析、成本控制、内控风险把控等方面，强调合规性，更注重过程管理。在实际工作中，财务人员会给业务部门提出关于上述内容的各种建议，但业务人员会认为财务根本不懂业务，从而对这些建议不予采纳。业务部门和财务部门，由于职能和工作目标的不同，使其在沟通过程中困难重重，给业财融合的顺利推进带来阻碍。

（三）财务人员综合能力不足

传统财务人员主要进行会计计量、记录和报告等工作，而业财融合推进过程中，要求财务人员参与到运营等业务活动中。这无疑对财务人员提出了更高的要求，不仅要财务基础扎实，还要对业务部门有更深入的了解，并且要求财务人员能够迅速适应社会的信息化进程。

太仓交通运输集团财务人员，在近两年引进了年轻财务人员的情况下，平均年龄仍然高达42岁，老员工并不是专业财务出身，学历偏低、专业素养水平有限。多数财务人员对相关的业务知识知之甚少，缺少沟通，没有积极主动学习相关业务的积极性，处于被动接受状态。业财融合的推进，对财务人员的综合素质有更高的要求。不仅要求财务人员财务水平扎实，还要求对企业的各部门业务有更深的理解和洞察。唯有提高财务人员的综合能力，业财融合工作才能顺利开展。

（四）信息系统建设不完善

近年来，太仓交通运输集团的经营规模逐渐增大，各分支机构也逐渐增多，经营范围涉及多个行业，长途客运、定制客运服务、旅游客运服务、驾驶员培训、汽车修理，出租公司、旅行社等，为了更好地帮助集团进行统一管理，信息化共享平台应运而生。但是，由于业务类型繁杂，无法兼顾所有分公司，集团的业务系统逐渐走向复杂化，导致各个系统兼容性较差。由于业务系统和财务数据统一口径不一致，需要导出Excel表手工进行整理，导致了财务人员工作效率低下，并且可能会与业务的实际情况有偏差，据此很难得出高质量的财务分析报告。

（五）全面预算管理执行不到位

全面预算管理是企业内部管控的一种主要方法，企业通过对未来精准的规划，对生产、成本等方面进行预测、考核、控制，以实现企业既定的经营目标。现阶段太仓交通运输集团的全面预算管理工作存在诸多问题，思想上，员工简单地认为全面预算仅仅是财务部门的事，导致全员参与度不高；全面预算缺乏完善的管理系统，管理方法、标准亟需统一；集团仍然存在人工录入数据的情况，造成工作效率低，有出错的可能，为后期数据调整、分析带来不便。

现阶段太仓交运集团的全面预算管理，常常忽略了内、外部环境的变化，或者没能有效利用互联网大数据，在对数据分析预测时也缺少适当的方法和手段，导致预算的编制脱离实际、实用性不高。并且，目前集团内部职责划分不清晰，导致预算执行不到位，对于实际数据和预算数据之间的差距缺少及时的反馈和解决，导致了预算管理的价值未能真正体现。

（六）业财融合管理制度有待改进

太仓交通运输集团在开展业财融合工作时，并未制定出完善的管理机制，拖慢了业财融合工作的进展。各个业务部门和财务部门的职能分离，并且两个部门之间缺乏有效的沟通渠道，也没有完善的管理制度明确各个岗位员工的工作权限与职责。导致了各个业务部门在开展业务时，财务人员并未全程参与，业务活动与财务活动的脱节，导致了事前的风险评估无法进行，导致了财务人员根本无法利用专业知识参与到整个业务流程的设计中去。

四、加强太仓交通运输集团业财融合的对策建议

（一）全体员工树立业财融合理念，制定合理考核制度

首先，培养全体员工业财融合意识。业财融合涉及多部门合作，为了解决业务人员与财务人员之间沟通不顺畅的问题，对全体员工进行意识培养迫在眉睫。可在全公司范围内开展业财融合相关讲座，向全体职工介绍业财融合的概念、意义以及实施的必要性。鼓励全体员工，以主人翁的态度，献计献策，只有团结一致，业财融合工作才能顺利推进。其次，制定合理的业财融合考评制度，对每位员工的业财融合工作完成度进行考核，才能改善“事不关己，高高挂起”的现状。最后，定期开展团建活动，鼓励引导跨部门合作，增进员工之间的感情，进而增进对彼此岗位之间的了解。

（二）统一业务部门与财务部门的目标

首先，需要明确“经济效益最大化”是企业的终极目标。不管市场如何变化，集团也必然会调整相关的战略，各个业务部门应该以集团战略为导向，制定各部门的目标。其次，在年底的绩效考评中，要改变传统的思维，综合考虑业绩因素和非业绩因素。通过绩效考评中指标的设计，使得业务部门在关注业绩的同时，也必须考虑集团的长远发展目标。最后，年底对财务部门也需要进行绩效考评。各个业务部门相关的绩效指标，如应收账款、现金流等，也必须纳入考核范围。如此一来，财务部门与业务部门的目标差异，才能逐渐缩小，才能充分调动员工积极性。

（三）提高财务人员综合能力

首先，集团需要制定相关措施，鼓励财务人员积极自主学习，以持续更新相关的财务方面专业知识，不断完善其知识结构。集团财务人员要逐渐从传统的交通运输行业会计向综合性更强的管理会计转型。其次，集团的财务人员需要参与各个部门的业务流程，需要对集团的整体战略、各业务部门的经营战略、财务部门战略等内容，有详细的了解和独到的见解。然后，集团需要制定定期轮岗制度，鼓励财务人员深入一线，熟悉业务流程，同时也鼓励业务部门员工，到财务部门进行轮岗。俗话说“知己知彼百战不殆”，只有这样才能更好地推进业财融合。最后，集团需要适当引入复合型高素质人才，以适应业财融合的推进工作。优秀的人才不但可以推进业财融合的工作，还能在经验和技术交流中，鼓励、帮助老员工更好的适应企业的改革，从而组建一支优秀的业财融合工作团队。

（四）搭建财务共享平台，推进业财融合

业财融合过程中，必然涉及大量的数据、信息的共享与处理，若依靠人力难以实现，财务共享平台应运而生。首先，选择合适的开发商，为集团量身定制数据共享平台。要以交通运输企业为依托，在充分了解集团经营战略，经营模式的前提下，充分结合集团原有构架、管理制度和现有系统等，建立精准可靠的数据共享平台。

搭建财务共享平台后，将集团和分公司的简单重复的财务工作集中处理，确定使用专门的财务信息传递平台，简化传递流程，使财务人员有足够的时间精力参与各个业务流程，才能更好地推进业财融合。

（五）优化全面预算管理体系

业财融合工作推进时，既不能专注于构建财务共享平台，也不能执着于以往的财务模式中，需要找到合适的业财融合切入点。全面预算管理不失为一个不错的选择，一面连接着财务，一面又连接着业务。因此，集团在制定全面预算指标时，应该结合财务部门和业务部门的实际需求，制定切实可行的计划。

首先，加强对员工全面预算管理制度的宣传、培训，使企业全体员工都能按照岗位要求，积极参与到预算管理中，实现全面预算管理全员化。

其次，完善全面预算管理信息系统的建设工作，解决管理方法、标准不统一的问题；同时加强信息化建设，改变手工录入的传统方法。

最后，交通运输企业在预算执行过程中，应加强关键控制点的监督，事前、事中的控制，不得忽视；因环境改变需调整预算的，必须严格履行审批程序，不得随意更改。

（六）完善业财融合管理制度

无规矩不成方圆，集团推进业财融合必须要对业财融合制度进行规范。根据集团的实际情况，制定符合业财融合要求的制度。制度中明确规定各部门的职责，可以更好地协调业务部门与财务部门的关系，减少矛盾冲突。业财融合的成功推进，离不开业务部门和财务部门的默契配合，所以建立完善的业财融合奖惩、激励制度，充分调动员工的积极性至关重要。

五、结束语

市场经济形势瞬息万变，高铁、飞机等交通工具的普及，对公路客运企业的打击也不容小觑，为了更好地提升企业竞争力，加速企业转型升级、推进业财融合工作是大势所趋。交通运输企业，更需要结合自身的行业特点，转型升级，寻找出路。当然，业财融合并不能一蹴而就，想要真正完全实现业财融合，需要长期的探索和实践。业财融合的重点在于融合，一方面财务要积极融入业务，另一方面业务也应当理解财务，才能实现二者的高效协作，从而实现企业经济价值最大化。