信息化背景下的企业财务共享服务模式建设研究

郝英伟（山东省日照市东港区审计局）

引言

财务共享服务是指在信息化背景下，企业需对财务业务的处理流程、组织结构等进行优化、规范，以达到降低企业运营成本，创造更多价值的目的。从某种程度上来讲，企业是否应该建设财务共享服务模式，取决于企业规模是否足够大（是否是集团企业，至少在不同地区设有多家分/子公司）。只有满足这一前提条件，才能选择合适区域建立财务共享中心，最终目的在于提高该项工作的规范性，推动企业财务工作转型升级。除此之外，企业在建设财务共享服务模式时，还应充分考虑这种模式可能产生的消极影响，提前做好规划，防止出现反效果。

一、信息化背景下企业建设财务共享服务模式的主要目标

（一）全面提高会计核算的规范性以及会计信息质量

按照经济学定义，财务共享服务是将企业内部的所有财务职能/功能全部集中，向企业内部各个单元、部门提供标准化、高质量的财务服务，且希望全面降低财务运营成本。很多企业对财务共享服务模式的最大理解误区在于：认为无论企业规模如何，都适用财务共享服务模式，且都可以借助财务共享服务中心实现财务管理数据标准化和流程标准化。这种希望“财务管理数据标准化和流程标准化”的想法并不是错误的，但关键问题在于，如果企业的规模不大，则并没有建立财务共享服务中心、实行财务共享服务模式的必要性。只有集团企业为了规范下属多家子/分公司的会计核算工作，提高会计信息质量，希望各子/分公司能够按照统一的标准挖完成财务数据信息的上传与整理，才适合建立财务共享服务中心，实行财务共享服务模式。相较之下，规模较小且没有子/分公司的中小企业不存在财务人员流动性大、财务数据信息范式不统一等问题，无需采用此种模式。

（二）提高集团企业财务信息生成与传递效率

集团企业建立财务共享中心，实行财务共享服务模式之后，可不在子/分公司设立财务部门。如此一来，子/分公司日常运营过程中产生的所有财会信息都将经由信息化财务管理系统上传至财务共享中心，由中心财务工作人员进行统一管理。预期目标为：集团企业的业务系统需要与财务系统相互融合，对集团企业原本处于独立状态的资金、核算、预算、报表等财务流转环节实行集中管理，最终达到业财融合、财会信息高度集成的目的。在这样的模式下，集团企业财务信息的生成与传递效率会大幅度提升，过去子/分公司向集团总部传递财务信息过程中的信息丢失、传递效率低、耗时长等问题都将不复存在，对集团企业全面提高财会信息管理水平大有裨益。

（三）推动企业财务管理工作理念和工作机制转型升级

部分集团企业在发展壮大的过程中涉及的业务范围愈加广泛，经营主体和生产的产品呈现出个性化、碎片化、零散化的特点。面对这种情况，寄希望于各个子/分公司独立完成财务信息的优质整理并上传并不现实。基于此，只有建立财务共享中心，实行财务共享服务模式，才能围绕当前处于相对凌乱状态的财务工作重新建立统一的标准，高效率地解决影响集团和各子/分公司发展过程中遇到的瓶颈。不仅如此，实行财务共享服务机制之后，集团企业可尝试财务转型升级，在降低财务业务作业成本的同时，还能够探索财会人员自身发展与集团企业整体发展的新模式，最终甚至让财会人员也成为集团企业的价值创造者，使集团企业进入发展新阶段。

二、信息化背景下企业建设财务共享服务模式的三个阶段

（一）财务共享服务中心及服务模式构建的前期规划设计

财务共享服务中心以及服务模式构建初期的主要工作为规划设计，主要内容是：充分理清集团企业的运转情况，明确各子/分公司日常财会管理工作中面临的所有困境。基于相关结果，完成财务共享平台建设方案的制定以及蓝图的设计工作。具体流程如下：其一，调查研究工作。上文提到，财务共享服务模式并不适用于所有企业，必须建立在企业已经发展至一定规模，至少需要拥有多家子/分公司之后，且面临财务数据信息上传不统一等问题时，才可尝试建立财务共享中心。但事无绝对，企业必须经过大量详实的调查研究，精准计算各项利弊得失之后，才能作出决定。其二，确定企业需要建立财务共享服务中心之后，中心的选址问题、工程建设涉及的招投标工作、开发商引入工作等均是前期准备工作中不可或缺的内容，同样需要详细梳理。其三，制定财务共享服务模式。主要内容包括：1.财务共享中心成功建设之后，需要明确财务中心机构的地位，比如是否对集团企业所有子/分公司的机构以及财会业务区全覆盖等。2.需要明确集团企业财会总账核算、报表编制体系。3.明确财务共享中心的深度作用，如内外报表指标分析体系建成之后，能否同时满足法定报表财务分析以及企业内部管理口径财务预警分析指标体系等。4.集团企业需围绕资金应用建立完善的管理架构。可以尝试以财务共享中心为主，建立内部资金结算中心，目的在于实现“统收统支”的双线管理机制，进而提高资金应用与管理的合理性，确保每个子/分公司项目经营期间，资金均能得到合理分配，减少非必要的支出。5.除了财务管理新机制方面的规划考量外，在财务共享中心及服务模式成功建设之后，集团企业及下属各子/分公司的财务人员应该如何调拨同样需要重点考虑。比如在财务共享中心尚未建设之前，每个子/分公司都设有财务部，且按照常规模式招聘会计、出纳等财务人员。当财务共享中心建成之后，应采用何种方式对待这些财务人员值得重点考虑，否则容易引起纠纷，进而对集团企业的名誉造成损害。

（二）财务共享服务中心及服务模式构建的中期落地实施

中期落地实施的要素主要集中在以下六个方面：其一，适用于财务共享服务模式的信息化财务管理系统的开发。这个系统必须具备以下特性：考虑到集团企业下属子/分公司几乎不再设置财务部门，只需有数名财务相关人员（注：可能并非专业财务人员），只需负责将子/分公司每日运营过程中产生的财会信息经由信息化财务管理系统上传至财务共享中心。因此，信息化财务管理系统必须具备较强的直观性，特别是用户交互界面的设计必须简洁。在此基础上，对设计的信息化财务管理系统的性能进行反复测试、修正，并配以性能强劲的硬件设备，将信息化财务管理系统的问题发生率降至最低。其二，财务共享中心的具体选址。需要综合考虑财务人员的用人成本、商务环境、周边基础设施等多项要素。其三，完成财务共享中心组织架构的设置。一种常用的模式为：集团总部财务部为统一核心，地区性财务共享中心设置为综合分中心，各子/分公司设置财务工作小组。其四，制定全新的财务人员配置计划，应包含财务共享中心以及各子/分公司两个方面。其五，配套的信息化财务管理系统应用之后，需完成初始化设置，但范围仅需集中在财务共享中心端，集团总部无需如此。其六，需制定财务共享服务绩效管理机制，对财务共享中心及服务模式的财务工作效果进行全方位评估。

（三）财务共享服务中心及服务模式构建的后期运行维护

前文提到，财务共享中心以及服务模式建成之后，企业在思考管理问题时容易陷入误区。除了财务数据标准化和财务管理流程标准化不一定能够实现之外，还有可能导致企业财务管理成本增加，且财务人员流失情况极有可能无法缓解甚至进一步加剧。具体而言：财务管理中心一般建立在用人成本相对较低的地区。从这类地区招聘的财务人员对薪资的要求很可能是一线城市财务人员的一半。从表面上看，在财务人员薪酬方面的成本支出会减少一半。但问题在于，在财务管理中心工作的财会人员每天的工作内容只是根据各单位上传的财报信息进行整理，之后上传集团总部。在长期脱离一线经营业务的情况下，财务人员根本无法接触其他业务，自然无法全方位成长。换句话说，财务共享中心以及财务共享服务模式的存在固然能够使集团企业的财务工作呈现出集中化的特性，却牺牲了财务人员成长空间。在这样的情况下，财务人员的离职率大概率呈现出增加的趋势。基于此，完成财务共享方服务中心以及服务模式的构建之后，集团企业必须全面提升后期的运行与维护工作质量，可行性策略为：帮助财务人员了解更多的信息（如承接其他其企业的财务服务业务），助力财务人员提升综合能力。

结束语

企业建设财务共享服务模式的根本目的是降低运营成本，提高财会工作效率，促进财务管理理念和机制转型升级。但并不意味着成功建设财务共享中心，成功改变财务管理模式便可以解决企业运营过程中的所有财务问题，恰恰相反，一些前所未见且不利于企业长远发展的新问题会相继出现。比如财会工作人员会集中在财务共享中心工作，与企业一线经营业务之间会越发脱节。在这种情况下，财务人员不了解基础情况，几乎无法获得提升，这不利于财务人员发展，会为企业综合发展埋下隐患。基于此，作为企业管理者，必须充分考虑建设财务共享服务模式的利弊得失，提前制定解决方案，使结果朝着积极的一面发展。