电力设计咨询企业在智能电厂建设中的机遇和创新

刘 伟，王 杰，毕庆华，韩洛奇

(内蒙古电力勘测设计院有限责任公司，内蒙古 呼和浩特 010011)

0 引言

近年来，为了顺应能源和信息深度融合的趋势，提高煤电企业的市场竞争力，火电厂智能化建设已经逐步成为行业共识。同时，由于国内火电机组发电量比重下降和电煤价格上涨等原因，各大发电集团火电业务整体亏损，火电工程建设速度和投资大幅下降。受其影响，国内大部分电力设计咨询企业传统业务收入 收紧。

为了更好地了解电力设计咨询企业目前的局面，如图1所示，我们采用“点、线、面、体”概念来解释：在传统电力设计咨询模式中，把电力设计咨询企业比作一条串联很多点的“线”，工艺、热控、电气、土建等专业是组成“线”一个个“点”；而企业传统业务依附的“面”是火电建设市场，这个“面”所在的“体”是国家能源建设战略。在现阶段以及可见的未来，在火电建设市场“面”的下沉已经是大势所趋，所以，电力设计咨询企业传统业务盈利空间必将随之收缩。

图1 从火电建设市场的“面”跨越到数字化和 智能化领域的“面”

与此同时，随着我国经济的转型升级，国内的数字化和智能化领域却在不断崛起：2016年 2月，国家发改委发布了《关于推进“互联网+”智慧能源发展的指导意见》[1]；2016年12月，工业和信息化部、财政部联合发布《智能制造发展规划(2016—2020年)》；2020年3月，发布《工业和信息化部办公厅关于推动工业互联网加快发展的通知》[2]，提出“新基建”、“5G+工业互联网”等要求。

根据市场数据统计，数字化和智能化领域市场空间远大于电力行业的市场空间。“智能发电”是一个多学科交叉的研究领域，涉及多方面的基础理论与关键技术，对于电力行业既是机遇，也是挑战。为了顺应市场形势和国内政策的变化，电力设计咨询企业应尽快尝试非传统业务转型，从传统能源建设市场的“面”努力向数字化和智能化领域的“面”跨越，从而提升企业的业务创新和盈利能力。

1 智能电厂客户的“核心”需求

1)为客户提供智能化建设技术支持服务

近二十年，我国电力行业建设快速发展，工业化与信息化不断融合，各发电集团对于设计咨询的需求已经变得空前多样性和高水平。面对市场的变化，优秀的设计咨询企业应为客户提供服务，而不仅是图纸。

同理，智能电厂客户的“核心”需求：需要一套完整的智能化建设技术支持服务。当设计咨询业务出发点是提供服务，就应以理解客户需求定位和优化客户体验为重心来开展 业务。

2)理解客户需求定位

为了能充分了解客户的需求定位，需要根据其特点分类，绘制客户画像。客户一般有两类核心角色：“创新型能源企业”和“地方能源企业”。创新型能源企业清楚自己的目标，能明确提出需求，追求亮点，项目成品质量要求高，注重技术行业领先性。而地方能源企业有大致的“智能化”需求，但是不那么明确，对于项目品质没有太高要求，注重性价比。

目前，国内火电行业已基本形成了6～7套 智能电厂架构，例如：T/CEC 164－2018《火力发电厂智能化技术导则》[3]；国家能源集团《集团公司智能发电建设指导意见》[4]；《智能电厂技术发展纲要》[5]和相关专家[6]提出了智能电厂体系架构等。设计咨询企业应该剖析每套系统架构的特点和优势，从中优选出2～3套，再加大力度研发出相对成熟、可推广实施的智能化建设方案。

主流智能电厂架构涉及到的智能化关键技术(以下简称“智能化模块”)主要有：现场总线技术、机组自启停控制系统(AUS/APS)、优化控制系统、先进检测技术(软测量)、智能管控平台、智能燃煤管理系统、机组智能运行值班员系统、智能巡检和智能两票、全寿命周期设备管理、智能安防、机器人、三维可视化应用、成本利润分析和竞价决策中心、远程技术支撑体系等。在上述智能化模块中，最早一批新技术是向创新型能源企业推广提供的。随着技术研发加速应用，各家厂商一定会提供更便宜的产品，服务更广阔的地方能源企业市场。

3)优化客户体验

对于与人密切接触的服务和产品，场景本身就是非常重要的一个部分。智能化模块只有在正确的场景中运行才会产生预期的效果，进而触发使用者的“正面”情绪。设计咨询企业如果能充分解析每个智能化模块的应用场景，必将有助于优化客户体验。

新建智能电厂的运行及检修人员将以“90后”和“00后”为主，这一代年轻人非常注重个人体验和自我驱动。那么，智能化模块的功能必须秉承“以人为本”的理念，要将降低工作强度和发挥人员创造力放到非常重要的位置。例如，集中人力和物力打造机组自启停控制系统(AUS/APS)、机组智能运行值班员系统、智能巡检和智能两票等项目。良好的工作环境和广阔的能力发挥空间有利于发电企业提升职工技术水平、留住骨干人才。

那么，如何解析某个智能化模块在智能电厂的应用场景？需要问自己一些问题：

①这个智能化模块解决了什么问题？是关键痛点、性能提升，还是只有展示作用？

②能为客户的哪类人员解决这个问题？基建人员、运行人员、检修人员、投资集团？他们的要求是否已经完全满足？

③这个智能化模块需要投入多少资金和人力？能产出多少效益？这是性价比的分析。

④目前已投运和在建工程是怎么解决这个问题的呢？这是同类产品竞争的分析。

⑤这个智能化模块为什么能够在市场竞争中胜出？是否能有其他智能化技术为它赋能？

⑥客户在使用智能化模块中会触发哪些情绪？这是应用场景的分析。

⑦根据技术发展趋势，这个智能化模块是否具有后期升级扩展能力？

综上，绘制客户画像、顺应技术发展趋势、解析应用场景，将有助于设计咨询企业理解智能电厂客户的“核心”需求，并且能最大程度优化客户使用智能化模块的体验。

2 设计咨询企业的系统能力

想要为客户提供一套完整的技术支持服务，设计咨询企业需要先建设一套“系统能力”。打个比方，从泥土、水和种子到产出苹果的全过程，就是苹果树的“系统能力”。

近年来，“全过程咨询”服务成为电力设计咨询企业一个热门的业务升级趋势，特别考验企业的“系统能力”。其中，“多专业配合能力”是系统能力的一个核心指标，但是还不能满足提供完整技术服务的要求。简单举一个初步规划智能电厂建设方案的例子，在充分理解客户的“核心”需求后，完整的技术服务至少需要进行以下几个步骤：

第一步，核心策划团队要进行技术方案战略决策。决策基于一些判断：为什么要规划这些智能化模块？提供这些服务对于客户的价值是什么？

第二步，智能化技术部门要对所有智能化模块是否能实现战略诉求来做价值评估。

第三步，在做完数据分析和价值评估之后，为保证智能化模块的运行完整可靠，需要相关配合专业，如土建、工艺、电气、仪控等，提供多专业设计配合。

第四步，同时需要与外部产品厂商沟通，寻找进行技术交流及商务合作的可能性。

第五步，要有客服管理，需要及时回复和响应客户的要求。

可以看到，即使是初步规划智能电厂建设方案，为了保证提供完整的服务，设计咨询企业需要五个以上岗位进行配合：核心策划、技术支持、配合专业、外协、客服。当项目进入详细设计和实施阶段，则需要更为复杂和细致的系统能力。同时，企业还需要不断协调跟进标准化、质量管理、产品迭代等工作。因此，效率是设计咨询企业系统能力的另一个核心 指标。

企业建设“系统能力”的目的是进一步优化客户体验，把复杂留给自己，把简单留给客户。“理解客户需求，优化客户体验”需要落实到所有的业务行动中。

3 设计咨询的新型业务模式

近几年，许多新建大型火电工程的主体设计费已经压缩至不到总投资的1%，而智能化建设方案增加了大量工作，却没有提升设计咨询业务收入。为了突破企业成长和盈利的“天花板”，设计咨询企业应该积极在数字化和智能化领域上开展业务，寻找新的商业机会。

在新领域上开展业务的关键，是如何获取优质客户并被其信赖。具体方式推荐采用高频推低频的“三级火箭”模式，结构如图2所示。

图2 开展新业务的“三级火箭”模式

第一级，利用技术论坛、公众号宣传、技术咨询平台、老厂改造等高频接触，吸引新的客户流量。无论接触面大小，“高频”的接触一定会创造更多的业务机会。

第二级，沉淀优质客户，创造服务场景。优质客户意味能起到更好的示范和引流作用。

第三级，采用新的“双赢”商业模式，获得额外业务收入。

在第三阶段，设计咨询的新型商业模式主要表现为“双赢”，从项目周边寻找商业机会。

简单举例，在为智能电厂建设提供技术支持服务时，至少有三种获得额外业务收入的形式：

1)在设计投标时，详细分解工程投资概算，明确列出每项智能化项目需增加设计工作的费用。例如，把机组自启停控制系统(AUS/APS)总投资的3%计列为设计咨询费。

2)对于只在工程投运之后才能产生效益的智能化项目，可以与客户签订协议，前期免费设计，后期按比例分成收益。例如，智能水网项目节约的水费和排污费。

3)利用多专业配合能力，向智能化设备厂商提供技术支持服务。例如，为项目分包方提供土建、工艺、电气、仪控等设计咨询服务。

4 非传统业务转型的几项原则

1)服务和产品所处的“点、线、面、体”

“点、线、面、体”的战略选择非常重要。无论怎么优化服务和产品、提升效率，一旦“点、线、面、体”选错了，都是“竹篮打水一场空”。不如先花时间，从这个“点”上跳出来，研究一下这个“点”下面的大框架——“线”、“面”、“体”。原因很简单，一个企业想要成大“势”，其实本质上不是在于组织或个体有多强，而是要顺势而为，充分享受市场在战略层面赋予的 势能。

2)能够持续为客户提供“确定性”服务

不确定的服务和产品，是无法让客户为之投入时间和持续依赖的。设计咨询企业需要通过自身的系统能力持续地提供客户可以依赖、具有确定性的服务。某一项服务或产品是否符合行业的大趋势，固然是大成的标准；但如果企业无法持续输出“确定性”，无法让客户依赖，其实连小成都达不到。

3)颠覆式创新

克里斯坦森的“颠覆式创新”理论简单说，是讲技术的发展趋势：新技术最早一定是向高端客户提供的，接着技术研发一定会溢出，厂商就能够提供更便宜的产品及服务，服务更广阔的普通客户市场。设计咨询企业应深刻理解“颠覆式创新”，凭借敏锐的专业触觉，顺应技术发展趋势，积极寻找新技术的应用场景、增量市场和新的业务增长点。

4)守住“什么不做，什么做”

①设计咨询企业在进行非传统业务转型过程中，应该坚持不做与企业“核心能力”无关的业务：其他企业已深耕的研究项目，只能合作，不建议自己研发。比如：大数据分析、数据建模、智能安防等。虽然这些项目看起来高大上，但是一旦顶尖科研机构、信息化企业入场，普通企业实际上没有机会在市场中盈利。低水平、重复性业务不做。避免分散专业人员的精力和企业资源，应集中力量进行业务转型。

②对于有利于提升企业“核心能力”的工作，应该坚持不懈地做下去：有利于提升各部门数字化和智能化设计水平的工作；能够使客户降本增效、优化客户体验的工作。

5 结语

业务转型的关键，永远是从市场容量小的转向市场容量大的领域。现实中的公司案例告诉我们：很多没落的企业依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；而少数能够成功跨越到新价值网上的企业，却实现了自己的颠覆式创新。面对火电建设市场收缩的大趋势，电力设计咨询企业进行非传统业务转型是一条充满艰辛、但是必须要走的路。企业如果想要生存下来，应该尽快跨越非连续性，拥抱新领域，积极在数字化和智能化领域上开展业务，才能尽早享受该领域价值崛起的赋能和收益。