矩阵式管理模式下飞机维修企业绩效管理刍议

□ 北京飞机维修工程有限公司 康丽娥 王 璐 李 博/文

飞机维修行业（MRO）是民航业的重要组成部分，包括飞机改装、飞机维修、飞机大修、附件起落架维修、发动机维修及工程技术服务等业务。与欧美国等民航业发达国家相比较，中国民航飞机维修业虽然还有不小差距，但随着中国民航业的增长，有巨大的发展空间。北京飞机维修工程有限公司（以下简称“公司”）作为国内重要的MRO企业之一，公司业务涵盖MRO行业全部业务范畴。为实现企业量的增长同时提升质的发展，确立实行集中化战略，向核心技术和核心能力产品发展，实现专业化、产业化。为与战略要求相匹配，公司探索建立分权的事业部制组织架构（图1），以实现内部经营管理上的自主性和独立性。按照产品业务类别，设立四个产品事业部，以及属地事业部。属地事业部下设按产品划分的三个产品部，业务上归相关产品事业部管理，行政上归属地事业部管理。

为应对激烈市场竞争，增强竞争优势，公司部分产品事业部也因地制宜采取了差异化矩阵式管理模式。下文以产品事业部的跨地域矩阵式管理和某产品事业部内部产品线矩阵式管理为例，展开对矩阵式管理模式下绩效管理的研究分析。

图1：产品事业部制组织架构示意

矩阵式管理模式简介

（一）矩阵式管理模式要点

矩阵式管理是企业成长期、成熟期发展阶段分权管理模式的一种，其在直线职能制基础上增加横向联动，增设项目经理角色，以实现资源及效率的最大化效用。矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。常见的矩阵式模式划分为：强矩阵、弱矩阵和均衡矩阵三种模式（见表1）。其中，均衡矩阵模式是较为常见的一种模式。

表1：矩阵组织的项目特征

（二）矩阵式管理模式的优缺点

矩阵式管理模式的优点是加强了不同部门之间的信息交流，有利于协作生产，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，能够确保项目完成的质量，提高劳动生产率。

矩阵式管理模式的缺点一般体现为项目经理的责任往往大于权力。因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目经理对于项目成员的工作好坏没有足够的激励机制和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。

实行矩阵式管理模式的意义

矩阵式管理是以团队合作作业为主的管理模式，当企业发展到一定规模，面临着产品多样化、业务多样化、客户多样化，由于资源有限，日常事务会相互交叉影响。借助矩阵式管理模式可以综合利用内部资源，提高企业效率、增加企业的灵活性、提高企业响应市场的能力，帮助企业实现快速发展。

以公司为例，目前处于关键成长期，战略重点为实现核心产品的专业化、产业化，提升整体运行效率和市场竞争力。为实现这一战略目标，公司整合跨地域的产品资源，建立横跨不同地域的产品事业部，负责产品的整体规划及经营发展，同时鉴于实际管理需求，保留原有的属地事业部，负责属地产品部的安全质量管理、人员管理及各产品部生产任务的具体实施。在此背景下，公司采用了在事业部间跨地域矩阵式管理，实现管控的有效性和均衡性，确保产品事业部与属地事业部目标一致，形成合力。

同时，对于公司产品多样化的产品事业部来说，原有的职能型管理模式面临着市场波动大、生产效率低、质量不稳定、资源利用率低等问题，产品事业部在职能式垂直形态组织系统的基础上，增加一种横向的项目式组织系统，即事业部内产品线矩阵式管理模式，更有利于生产的组织安排，提高工作效率，完善产品全寿命周期管理，降低市场波动风险，培养懂管理、善经营的“通才”管理人员，确保事业部经营成果持续稳定增长。

矩阵式管理模式下的绩效管理实践

绩效管理作为落实组织发展战略的重要抓手，在企业管理中起着重要作用。通过合约制定、绩效沟通与辅导、绩效考核和结果应用四部分的绩效循环，推动组织效率和个人能力的提升。通过合理的绩效管理方法，可以有效提升矩阵式组织架构的运转效率。

不同矩阵模式下，绩效管理的权利切分具有较大差异（见表2）。强矩阵模式下，项目经理主导绩效管理过程，具有较大话语权；弱矩阵模式下，项目经理不具备绩效管理权限，只有建议权；均衡矩阵模式下，项目经理与职能经理平分秋色，均具有较大管理权限。

表2：矩阵式绩效管理特点

以公司为例，分别分析事业部间跨地域矩阵式管理及事业部内产品线矩阵式管理两种模式下的绩效管理实施要点。

（一）职责清晰、定位明确是绩效管理的基础

在跨地域矩阵式绩效管理模式下，产品事业部及属地事业部的角色定位及职责分工必须完整清晰。产品事业部（项目总部）负责产品整体的业务发展、能力建设、产品运营及统筹生产计划，负责落实运营责任、经营责任，促进产品维修品质和业务收入规模的增长，提升产品业务盈利能力，满足股东和客户的需求。

属地事业部（职能总部）负责人员管理，负责提供生产支援、安全监督、质量管理、业务保障职能。属地事业部下属的三个产品部（项目成员）负责具体业务实施，具有双重汇报线，实线汇报至属地事业部，虚线汇报至各所属产品事业部（图2）。

在产品线矩阵式绩效管理模式下（图3），产品经理、职能经理和项目成员的分工和职责必须明确。

产品经理的职责是决定做什么和什么时候做，包括：负责经营指标的落实，产品交付等；负责产品的全生命周期，协调研发、营销、经营等，确定和组织实施相应的产品策略；研究产品的发展趋势和迭代升级方案。

职能经理的职责是决定如何做，包括：负责人员管理，提供智力支持和人员保障；保证产品开发和项目工作在其责任部门高效实施。

项目成员的职责是落实产品经理和职能经理的要求，包括：向职能经理汇报产品开发和项目工作中的实施方案或阻碍、工作分配等；向产品经理汇报产品开发、经营中的工作进度、研发投入成本、项目预算与成本、内外部协调等。

（二）目标一致、合作共赢是绩效管理的关键

在跨地域矩阵式管理模式下，双方共同的目标是促进产品维修品质增长、业务收入规模的增长，提升产品业务盈利能力，完成经营目标。产品事业部的考核指标应涵盖两地产品的经营业绩核心指标，属地事业部的考核指标应挂钩产品事业部的业绩表现，同时考核本属地分公司的独立业绩表现。通过利益捆绑，实现与产品事业部的利益共享，风险共担，同时作为独立事业部，其业绩表现得到合理激励。

图2：事业部间跨地域矩阵式管理示意

图3：事业部内产品线矩阵式管理示意

在产品线矩阵式管理模式下，职能经理和产品经理的共同目标为产品发展及经营目标的实现。产品经理考核产品核心经营业绩指标，职能经理挂钩该指标，同时需关注职能经理在产品经营业绩实现过程中起到的支持和推动作用，由所关联的产品经理进行评价。对于项目成员，其绩效合约由职能经理和产品经理共同商议制定，明确项目成员主要考核指标，考核评价由职能经理和产品经理共同完成，确保项目成员努力方向和目标的明确性和统一性。

（三）高效沟通、团结协作是绩效管理的保障

在矩阵式管理模式下，由于双重领导的特点及双方职责定位的差异，在日常管理中容易出现意见不统一的情况，在此情况下如果没有有效的沟通机制，易造成相互掣肘，影响工作效率及目标的实现。因此，在两者之上设置项目管理办公室（PMO）或项目总监，搭建横线沟通渠道，从而增强产品经理和职能经理间的沟通和业务协调，对目标达成起到重要的保障作用。

矩阵式管理模式下绩效管理的建议

（一）矩阵式改革应注重与组织发展阶段相匹配

在组织成长期、成熟期阶段，应采取渐变式改革，实施事业部制和矩阵式等分权式组织架构，并且注意组织转型速度的把握。循序渐进的改革配合绩效管理模式的变化，才能更好地推动企业战略实施。在采取矩阵式管理模式时，建议可以从弱矩阵至均衡矩阵逐步过渡。

（二）目标一致，风险共担，利益共享

矩阵式管理中项目方和职能方需互相依靠，形成契约关系。相互之间利益捆绑和责任共担，才能更加稳固矩阵式管理模式，以实现组织利益的最大化。

（三）绩效考核需要齐抓共管

在弱矩阵管理模式下，容易造成项目总部对于项目成员无有力抓手，对项目成员的约束力弱，无法体现资源有效共享的效力。为更好发挥矩阵式管理优势，应给予项目方一定考核权，或通过强约束的委托代理模式，使属地事业部成为产品事业部管理产品部的代理人。

在均衡矩阵管理模式下，项目方和职能方对于项目成员均具有考核权，相应的影响力也比较强。但要注意目标的一致性和沟通的顺畅性，避免造成本位主义，互相掣肘。

（四）注重绩效沟通和辅导

矩阵式管理模式下，项目成员在双向或多重领导下，易产生不稳定感和迷茫感，甚至冲突和争夺资源。因此，管理者需要扬长避短，在矩阵组织设计中建立畅通的沟通渠道和平台，可以采取如下措施：

一是针对项目经理和职能经理，成立项目管理办公室，可以有效解决两者沟通短板，为横向项目调配纵向资源；

二是针对项目成员，项目经理和职能经理及时进行回顾和辅导，使其找准定位，发挥能动性。有效的绩效沟通可以迅速贯彻整个单位的管理理念，快速反馈项目执行中的问题，及时协调资源进行解决，充分发挥矩阵式管理的优势。

总之，民航业的高速发展，对于MRO企业来讲机遇与挑战并存。处于快速成长时期的MRO企业，分权的组织架构变革是大势所趋。通过整合资源，激发活力以促进组织创造出更大价值是必然之选。在此过程中，需要注意矩阵式管理模式的适用环境及配套绩效管理模式的应用，使其能够从责权利三方面达成统一，实现促进MRO企业绩效管理效能提升的目的。