数字化背景下我国零售业跨界与融合创新发展研究

张 艳

(北京物资学院 商学院， 北京 101149)

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》强调要坚持创新驱动发展，推动现代服务业同先进制造业与现代农业深度融合，促进线上线下消费融合发展，形成强大国内市场，构建新发展格局。在当前数字经济背景下，数字技术快速迭代更新，发展速度日新月异，对我国零售企业的线上线下融合发展提供了机遇和挑战。随着虚拟现实、人工智能、大数据、云计算、5G网络、区块链、元宇宙等数字技术的发展，我国零售业将迎来新一轮的变革。《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2021年12月，我国网民规模达10.32亿人，人均每周上网时长达28.5小时，平均每天超过4小时；使用手机上网比例达99.7%，使用台式电脑、笔记本电脑、电视和平板电脑上网比例分别为35.0%、33.0%、28.1%和27.4%。数据表明，越来越多的居民通过微信、微博等数字社交媒体进行互动、分享经验和思想观点，越来越多的消费者进行线上消费，数字消费渗透率越来越高。信息交换数字化、客户互动数字化、数据存储数字化等数字化环境日益成熟，对消费者行为产生了根本性改变。大卫·罗杰斯甚至提出“网络即顾客”。如今，零售企业深切体会到消费者比以往任何时候都拥有更大的力量，企业必须利用数字化手段构建更深度的客户关系，零售企业的创新与变革已刻不容缓。

数字化背景下，企业打造差异化产品的维度增多，原有产品和服务之间的边界变得模糊，企业间的跨界与融合逐渐形成。例如，谷歌进入汽车行业，耐克和苹果共同生产出新一代跑鞋，阿里巴巴集团(简称“阿里巴巴”)为布局新零售产业链进行一系列跨界与融合发展举措，形成新零售产业链之间协同发展的生态体系，安踏集团通过跨国并购跻身世界运动品牌头部企业等等。来自实践的经验表明，跨界与融合已成为当前零售业创新发展的关键。

一、跨界、融合与商业模式变革的内涵

(一)什么是跨界

学界对“跨界与融合”的研究始于著名经济学家Coase。Coase[1]基于市场价格机制，通过企业边界的大小变化定义了“联合”和“一体化”，“联合”即两个或多个企业家组织的经营活动由一个企业家来组织，“一体化”即联合起来的多家企业被一个企业家组织起来且形成了一个有机整体开展经营活动。在微观经济学视角下，跨界即为两个以上企业联合经营，直至融合形成一体化。Coase[1]认为通过“联合”形成一个组织，由一个企业家来支配资源能够节约市场运行成本，快速获取和整合企业外部资源。Fennell & Alexander[2]认为跨界活动能够促进企业与其他企业的联系，缓解企业因市场剧烈变化所带来的压力。Tortoriello & Krackhardt[3]认为跨界是一种外部资料收集活动，能够将企业获取的新信息与已有知识联系起来激发创新或应对环境的变化。随着互联网技术和数字技术的不断发展，数字平台正在打破传统的行业界限，引发新的商业模式。辜胜阻等[4]认为“互联网+”不仅促进新兴技术产业与传统产业的深度融合，还通过平台模式和平台效应促进商业模式创新，推动不同产业间的跨界与融合。通过跨地域、跨行业、跨组织等边界获取外部资源，与企业内部资源进行交叉融合，从而创造新产品或新服务。数字技术不断迭代发展为企业跨界提供了机会，跨界创新通过原领域价值点与新领域价值点的联系而创造新价值。周荣庭、张欣宇[5]提出跨界融合通过不同业务间或企业间的紧密合作可能引致企业资源的整合、供应链资源的协调以及品牌效应的交互从而实现协同效应，促进价值创新与创造。零售是一系列的商业活动，它通过向消费者出售供个人及家庭使用的产品和服务来提升价值。在零售活动中，品牌是零售业中独立运行的最小单位，它可寓于各类型实体店和非实体店，亦可独立开店直达消费终端。其独立运行的门店在零售业态中被定义为“专卖店”，因此，品牌在生产端归属于制造业，在零售端归属于零售业。20世纪90年代末，学者已经开始关注品牌联盟现象。简予繁等[6]指出跨界联合开发的品牌是将多个具有差异性的产品高度整合，形成一个新颖的产品，本质上是一种产品创新。但并非所有品牌跨界联合都会得到消费者认同，例如，不同文化的消费者对零售店与奢侈品跨界联合战略的反应不同，部分消费者认为品牌延伸和品牌联合并不适用于奢侈品品牌。张艳等[7]认为跨界是零售企业创新发展的重要手段，跨界可以从结构、内容、方向、方式四个维度来归纳，具体划分方法见后文分析。

(二)什么是融合

学界目前主要从产业融合、技术融合等方面研究了社会经济领域中的融合现象。如Greenstein & Khanna[8]定义融合概念时指出，阿勒格尼河与莫农加希拉河在匹兹堡汇合成为俄亥俄河，在河流交汇的地方，既没有阿勒格尼河也没有莫农加希拉河，只有一个新的河流——俄亥俄河。用两条河流交汇的比喻非常形象地表达了“融合”的内涵。Rosenberg[9]提出技术融合理论，认为美国制造业独特的专业化程度很大程度上归功于技术融合，技术融合产生学习经验的方式，相似技术在不同产业中应用的过程即是技术融合。Yoffie[10]提出数字融合理论，认为数字融合是运用数字技术把不同产品结合起来，实现功能的统一。Greenstein & Khanna[8]认为不断发展的产业融合深深地影响着相关企业的活动，指出经济边界模糊是资本主义经济充满活力的标志，甚至是美国经济的特征。产业融合为企业提供了扩大规模、扩展事业范围和开发新产品、新服务等商机。潘道远[11]认为产业融合容易发生在高新技术与传统产业之间。郑明高[12]分析了产业融合的动因及类型。刘向东、石杰慎[13]认为流通业的良性发展及其与制造业的融合和互动促进了制造业的转型升级。基于上述文献，本文认为融合即两个以上企业联合经营并形成一体化。

(三)什么是零售业的跨界与融合

国内外学者围绕跨界与融合的结构、内容、方向和方式进行了学术探讨。本文认为零售业跨界与融合是指零售企业在市场或政府引导下，通过直接投资或收购兼并等方式，进行产业跨界、行业跨界、业态跨界、品牌跨界，整合两个及以上企业达成一体化经营，实现企业组织创新、技术创新、商业模式创新、业态创新、产品创新、服务创新、场景创新等多重目标，促进企业不断更新知识信息和新技术的开发与应用，扩大市场占有率，提高经营效率，实现高质量和高标准发展。

(四)跨界与融合如何促进我国零售商业模式升级

跨界与融合是一种复合型、复杂化的商业战略。零售业整合了用于个人和家庭消费的农产品、工业品和服务并进行销售，其商业运营的先天禀赋具有跨界与融合性质。张艳[14]梳理了我国零售商业模式演进历程，构建了初级、中级和高级三级零售商业模式理论模型，运行初级商业模式的企业处于完全竞争市场，运行中级商业模式的企业处于垄断竞争市场，运行高级商业模式的企业一般处于寡头垄断或垄断市场。研究发现，零售商业模式从初级到高级的转型升级过程中，跨界与融合发挥了重要的推动作用(详见表1所示)。

1.跨界并购推动了零售商业模式的升级

初级零售商业模式主要由自营、联营和租赁三种经营模式及其对应的套利、佣金和租金的盈利模式组成。无论企业采取其中单独一种或者任何两种、三种的组合都是初级商业模式，也称为基本商业模式。自营、联营和租赁经营的盈利模式分别是获取进销差价(低买高卖的套利方式)、销售额分成和收取租金。任何零售企业均采取这种商业模式，这也是判断一个企业是否为零售企业的标准。初级商业模式处于完全竞争市场。

中级商业模式是初级商业模式的升级。当企业在商品、价格、服务、企业文化、技术创新等经营要素方面创造性地展现独家特色从而在市场中脱颖而出时，提高了市场识别度和市场占有率。企业从初级商业模式升级至中级时，意味着企业已从完全竞争市场逐步升级到垄断竞争市场。

除一些大型购物中心因其独特地理位置、建筑艺术风格等与生俱来的差异化特征而直接进入垄断竞争市场，其他各类业态的零售企业创立之初都会进入完全竞争市场，运行初级商业模式，直至发展升级进入垄断竞争市场。这个过程离不开跨界与融合的促进和加速作用。虽然中级商业模式呈现出企业追求产品和服务的差异化，但是如果这种差异化没有形成规模经济效应，企业仍有可能停留在完全竞争市场。企业只有通过差异化经营实现了规模经济，才有可能升级进入垄断竞争市场。因此企业只明确差异化发展目标是不够的，必须通过快速市场扩张形成规模经济。跨地域、跨产业、跨行业、跨业态等控股、持股之举是迅速提升市场占有率的路径。

2.平台融合、产业链协同促进了零售商业模式升级

当企业商业模式从中级商业模式发展到高级商业模式时，企业的规模经济优势更为明显，企业将拥有强大市场势力，逐步成为同领域的市场领导者，这意味着企业进入了寡头垄断或者垄断市场。

高级零售商业模式外在的显著特征是其经营主体一般包含至少三个部分——线下零售、线上零售和物流业(如图1所示)，也就是新零售模式或O2O模式。狭义的新零售模式与O2O模式主体框架相同，都是“线下零售+线上零售+物流业”的基本结构，二者区别体现在服务范围和经营细节上，新零售商业模式更注重实践的可行性，O2O模式偏重于理论，因此O2O模式出现早于新零售商业模式，二者之间的异同这里不再赘述。广义的新零售商业模式则由线下零售、线上零售、物流业、其他生活服务业、云计算、金融支付等众多模块组成，通过数字技术联结，形成以零售为主体、线上线下协同一体化的生态链体系，新协同体系输出的价值大于各部分单独输出的价值总和，即每个参与部分提高了其余部分的边际产出，形成了每个部分单独运行无法实现的新功能。张艳等[7]详细研究分析了阿里巴巴的零售商业模式，认为阿里巴巴构建的新零售体系符合高级零售商业模式的所有特征，其是将高级零售商业模式落地于商业实践的首家企业。高级零售商业模式的诞生需要相对成熟的数字化环境，全方位数字化环境是企业跨界与融合、发挥其价值共创的基础。

在高级零售商业模式中，数字技术打通了不同产业、不同业态间的企业信息交换屏障，成为其互联互通的纽带和中介，形成协同一体化的新零售体系。新零售体系为供应商提供更好的销售平台，为消费者提供更好的消费体验。总之，零售商业模式在升级演进过程中始终伴随着创新，从独立店、连锁店到O2O和新零售，新模式不断涌现，跨界与融合是创新发展的主要源泉，是促进商业模式升级的重要驱动力量，更是促进零售业快速发展的重要方式。

表1 跨界与融合对零售商业模式升级的促进作用比较

图1 高级零售商业模式

二、零售业跨界与融合的驱动因素分析

在当前新形势下，数字经济蓬勃发展，消费者生活消费几乎全面数字化。各类传统零售业态和老字号零售企业有线下线上融合发展的需求；各电商平台以及网络零售店铺有拓展线下业务的意愿。针对老字号企业在线上线下融合发展过程中，不能及时应对市场需求的变化，马赛、李晨溪[15]便提出了数字技术应用是老字号企业变革的核心动力。一些初创企业则尝试通过“互联网+”模式实现跨界渗透和商业融合。总之，零售企业正是内外部动因助推加速了跨界与融合的发展。

(一)内部动因分析

内部动因主要体现在五个方面。第一，社会资本。企业自身要有充分资本来实现跨界与融合的发展动机。对于零售企业而言，如果没有社会资本的驱动，则难以实现跨界与融合的业务整合。第二，技术创新。相关性和替代性技术随着生产力的发展而不断革新，成为实施跨界与融合的前提和基础，特别是数字技术的发展为跨界与融合实现既定目标提供了必要条件。第三，突破行业壁垒。企业通过跨界并购可以突破拟进入目标市场的行业壁垒，迅速实现战略目标。第四，成本驱动。基于资源配置的视角，由一位企业家配置多家企业资源，有利于企业进行低成本运营。第五，成长动机。企业开放性成长逻辑驱动企业选择跨界与融合发展路径。

(二)外部动因分析

外部动因主要体现在四个方面。第一，市场需求。依绍华、郑斌斌[16]指出消费需求快速变化成为零售商业模式创新的根本动力。消费升级使得消费者非常注重产品的体验和消费过程，线上线下融合的商业模式更能满足新的市场需求，这将促使传统零售模式向新零售模式转型；消费方式的多元化正在推动零售业与互联网和信息技术加速融合。第二，国家政策。我国对零售业的创新转型高度重视，2016年国务院印发《关于推进实体零售创新转型的意见》，2018年国务院印发《关于推进电子商务与快递物流协同发展的意见》，明确提出“跨界融合”的指导意见。此外，我国国有企业之间的收购、融合重组大多是由政府推动来实现。因此，国家政策是驱动零售业跨界融合的重要动力。第三，数字技术。汪涛武、王燕[17]指出大数据是制造业和零售业融合发展的关键。没有数据共享，制造业和零售业就难以摆脱以商品为中心的“零供关系”，在数字技术的助推下，更多辅助业务如物流加入大零售活动中，形成消费数据上行和商品信息数据下行的双向数据通道，让零售商、生产商和消费者都能快速获得各自想要的市场信息。第四，企业竞合。一方面，企业为应对激烈竞争需不断提升竞争能力，实现优质资源整合，获得协同效应，跨界与融合是必由之路。另一方面，企业自身商业模式在跨界与融合过程中被驱动升级。

三、零售业跨界与融合的类型分析

跨界与融合类型非常多样，本文主要从跨界与融合的结构、方式、内容和方向四个维度，分析零售业跨界与融合的主要类型(如图2所示)。

图2 零售业跨界与融合的类型

(一)按跨界与融合的结构划分

新零售业跨界与融合按结构可划分为跨产业、跨行业、跨业态、跨品牌的跨界与融合。例如，零售业与农业的跨产业融合，产生了农超对接的果蔬超市；零售业与餐饮业、娱乐业、体育运动、文化艺术的跨行业融合，促进了涵盖零售、娱乐、休闲、餐饮、体育、艺术文化等一体化大型购物中心的蓬勃发展；实体零售与网络零售、物流配送的跨业态融合，促进了O2O和新零售等新业态、新模式的发展，跨业态融合发展几乎是所有零售企业从创立之初到发展壮大的必经之路；跨品牌融合极大地促进了新、潮、时尚的联名品牌发展。零售业实施跨产业、跨行业、跨业态、跨品牌的战略措施，不仅满足了消费者多样化、个性化的需求，也提升了企业自身的竞争优势。

(二)按跨界与融合的方式划分

新零售业跨界与融合按方式可划分为市场主导型和政府主导型的跨界与融合。市场主导型又包括在一级市场和二级市场的直接投资、股权收购、兼并与重组等方式。一级市场是指企业未在金融市场挂牌上市的实体市场，二级市场是指金融市场中的股票市场。政府主导型主要包括政府政策推动或政府行政引导国有企业之间的收购、兼并与重组。为增强我国企业在国际市场的竞争优势，国企或央企在政府有关部门的指导下完成合并、重组等跨界与融合。例如，2010年北京市国资委为优化北京市属国有资产产业布局，打造北京市具备强大市场影响力和竞争力的商业零售企业，推动北京西单商场集团与北京新燕莎集团重组合并为首商集团，通过重组实现优势互补和强强联合。

(三)按跨界与融合的内容划分

新零售业跨界与融合按内容可划分为渠道、技术/信息、产品/服务、场景等方面的跨界与融合。渠道融合体现为线上线下的融合创新；技术/信息融合体现为物联网、云计算、大数据等新兴数字技术在零售业的融合与应用；产品/服务融合即从单纯提供商品零售服务转向集餐饮、休闲、娱乐、文化、体育、艺术等多元化服务为一体的综合服务；场景融合是指实体店与美学和艺术融合打造出独具特色的“沉浸式”卖场场景。近年来，各类型实体店越来越重视打造全新的场景体验，在商店外观和店堂内景融合美学、艺术和文化的建筑和装修风格，创造出令人心旷神怡、叹为观止的沉浸式场景，吸引消费者流连忘返。例如，北京美克洞学馆，其前身是百脑汇商城，随着电子产品类实体店的衰退和落幕，百脑汇也进入闭店行列，后经美克家居对新零售艺术空间的探索和改造，打造出别有洞天的线下体验场景，此店面一经推出就引发业界轰动，成为建设艺术和装饰美学与零售商店跨界融合所创造的奇迹。当前，大型购物中心正是通过商业与艺术的融合，利用光、影及建筑材料的艺术效果综合打造集自然、科幻、艺术于一体的“沉浸式”体验场景。

(四)按跨界与融合的方向划分

新零售业跨界与融合按跨界的方向可划分为纵向一体化、横向一体化和纵横交织网络化的跨界与融合。

1.纵向一体化的跨界与融合模式

纵向一体化的跨界与融合模式即沿着企业供应链的纵向方向形成前向一体化或后向一体化的发展模式。通常情况下，我们把供应链简单分为四个环节：采购、生产、批发、零售，供应链上的每个环节由不同的公司来完成。如果生产制造企业向前承担批发—零售等环节的一系列业务，就形成前向一体化的纵向模式。通常情况下，大多数的品牌专卖店都是前向一体化的纵向模式。如果零售企业向后延伸承担批发—生产—采购等一系列业务，就形成后向一体化的纵向模式，这在自有品牌经营模式中比较普遍(自有品牌是自营模式之一)。北京菜市口百货股份有限公司(简称“北京菜百”)是后向一体化纵向模式中最成功的案例之一。北京菜百成立于1956年，原本是一家经营面积约1万平方米左右的区域型百货店，像所有百货店一样，经营十几种商品大类，自1985年开始着力打造黄金珠宝饰品自有品牌——“菜百首饰”。从黄金原料采购、产品款式设计、与优质供应商合作生产、产品出厂质量控制到门店标准化销售和服务，实现后向供应链所有业务环节的一体化经营，在黄金珠宝业务链条各个环节形成核心竞争力，使一个名不见经传的区域百货店华丽转型为黄金珠宝专营店，成为国内家喻户晓的“中国黄金第一家”专营店，赢得较高的市场认可度和品牌知名度。韩炜等[18]以领道科技为例，提出“聚焦性互补”商业生态系统。领道科技通过自身专注于产品设计、生产、包装、销售等系列业务活动，来打造自主的美妆品牌。这是来自实践的非常典型的纵向一体化跨界与融合模式。一般来说，零售业与制造业融合发展的方式主要有两种：一是零售商后向发展向制造型零售商转型，即通过积累消费者数据，打造产销一体化渠道，实现个性化定制或者自产自销，既能减少生产中的不确定性又能提高营销的精准性；二是制造商前向发展向零售型制造商转型，即产品生产商跨界至零售端，增加零售服务功能，获得消费者实际需求数据，完成个性化定制与生产，结合智慧物流系统，形成C2M(customer to manufacturer，用户直连制造)的良性循环体系，提升企业数字化发展和核心竞争力。这两种方式均为跨界与融合的纵向一体化模式。

2.横向一体化的跨界与融合模式

零售企业与其他有相关性和互补性的产业、行业、业态形成有机经营体，即实现了横向一体化的跨界与融合模式。韩炜等[18]以云悦科技为例，提出了“多样性互补”商业生态系统，认为这种商业生态系统具有高度的扩张性和多元性。云悦科技基于现有的立体看房与售房系统，发展了社区服务如集家政宅配、养老医疗、金融保险等于一体的信息化平台。云悦科技“多样性互补”的商业生态系统是横向一体化跨界与融合的典型代表。多元化是指用一种新的零售业态面向以前从未涉足的细分市场。横向一体化又有相关多元化和无关多元化之分，各业务模块彼此有关联的是相关多元化，彼此无关联的为无关多元化。比如，王府井集团旗下的百货店、购物中心、奥特莱斯、超市、免税店等五大业务是相关多元化，而日本株式会社良品计划旗下的MUJI专卖店和MUJI酒店在业务上并不相关，虽然MUJI酒店所用日用品均出自自家MUJI专卖店。笔者通过研究世界排名前30的零售商发现，采取横向一体化的跨界与融合模式几乎是世界级零售商的共有特征。

3.纵横交织网络化的跨界与融合模式

纵横交织网络化的跨界与融合模式由纵向一体化与横向一体化叠加而成。张艳等[7]以阿里巴巴为研究案例，归纳了阿里巴巴近20年商业模式的变迁与发展，对互联网背景下零售商业模式的发展路径进行了探索分析，发现阿里巴巴通过多维度的跨界与融合战略形成新零售生态链体系，这使得该新零售体系所涉及的各部门、各企业之间的联系更加密切，极大提高了企业运营效率。

四、跨界与融合：阿里巴巴的典型案例

跨界与融合是当前零售业新一轮变革的显著特征之一，具有系统性、复合性和复杂性特征。为了深入剖析零售业跨界与融合的内在动因与成长机理，本文选择零售业巨头阿里巴巴作为案例。

(一)阿里巴巴概况及其打造的新零售体系

阿里巴巴创建于1999年，早期从事B2B的电子商务业务，搭建国内中小企业的国际化渠道，2003年创立淘宝网站。为了能让广大消费者对不能亲见、不能触摸的网络零售产生信任，阿里巴巴创立了确保支付安全的新产品——支付宝，让消费者网购后亲自确认商品收到后再将购物款转给售卖商家，并保障消费者退换货的畅通与安全。此后，阿里巴巴业务不断发展裂变，从B2B发展到C2C、B2C等多种零售模式，蚂蚁金服、阿里云、天猫、菜鸟、阿里妈妈等众多子公司也随之发展壮大，阿里巴巴因此成为全球规模最大、服务辐射范围最广、GMV最高的以零售业为主体，跨产业、跨行业、跨业态融合发展的新零售协同体。据联合国贸易与发展会议发布的2020年全球B2C电商公司成交额(GMV)排名中，阿里巴巴以11 145亿美元位居全球第一，是第二名美国亚马逊5 750亿美元的两倍左右。

本文基于已有文献[7]，提炼出阿里巴巴的支付和金融系统、大数据和云计算系统、数字营销系统三大子系统对其新零售主营业务运营的辅助与支撑，构建了阿里巴巴新零售体系的运行模式(详见图3)。该模式的主体部分是构成新零售体系的四个板块——线下零售板块、线上零售板块、物流业板块和其他生活服务业板块，为确保新零售体系的高效高速运转，阿里巴巴创建了辅助支撑运营的三家子公司——负责数字化运营的阿里云、负责数字金融(包含数字支付)的蚂蚁金服和负责数字营销的阿里妈妈，主体部分和辅助部分有效协同形成了阿里巴巴的新零售体系，新零售体系将来自全球的生产厂商和覆盖全球200多个国家的消费者联系起来，形成了强大网络效应。

图3 阿里巴巴新零售体系的运行模式

(二)阿里巴巴新零售体系的形成机理

本文主要从跨界与融合的结构、内容、方式、方向四个维度分析阿里巴巴新零售体系的形成机理。

1.跨界与融合的结构

阿里巴巴新零售体系包含跨产业、跨行业、跨业态三个跨度，阿里巴巴跨界控股和参股主要包括两部分内容：一部分为新零售体系，包括实体零售、网络零售和物流配送以及其他生活服务业；另一部分为支撑新零售体系高效运行的数字技术、信息技术、人工智能等相关应用科技。本文根据阿里巴巴官网公开发布的相关资料、阿里巴巴控股和参股的多家新媒体以及其他主流媒体公开报道资料等信息，整理出阿里巴巴跨界控股、参股的近百家企业信息。阿里巴巴跨界控股、参股的统计信息如表2所示。

表2 阿里巴巴跨界控股、参股统计

2.跨界与融合的内容

阿里巴巴跨界与融合的内容非常丰富，在渠道方面，融合了线上线下；在新技术开发与应用方面，围绕支付、云计算、在线营销、大数据等，开发了支付宝、阿里云、阿里妈妈、阿里旺旺等众多新技术产品；在服务创新方面，拓展涵盖线上线下零售服务、物流与配送服务、其他本地生活服务、影视娱乐服务等领域，尽可能满足人们多方面的生活需求。

3.跨界与融合的方式

阿里巴巴开展的一系列跨界控股、参股等行为均为市场主导，对一些尚未在二级市场上市且有投资价值、对阿里巴巴新零售体系能形成辅助和补充的企业，阿里巴巴则通过在一级市场直接控股、参股等方式实现跨界融合。当然，阿里巴巴也直接在二级市场通过股权收购等手段实现控股和参股的目的。阿里巴巴重视跨界投资后的融合发展，确保其零售业的主营业务地位，其他领域为辅助支撑系统，在结构上形成强有力而非松散的多行业协同发展生态链。

4.跨界与融合的方向

纵横交织网络化模式由纵向一体化与横向一体化叠加而成。从阿里巴巴新零售体系运行模式来看，尚不能直观体现其纵横交织网络化的跨界与融合特征，需从纵向一体化和横向一体化上来进一步剖析。

(1)纵向一体化。本文沿着供应链的诸环节(采购—生产—批发—零售)来分析阿里巴巴新零售体系，并以盒马鲜生和阿里云为例解析其纵向一体化的跨界与融合模式。盒马鲜生有若干产品线，如三文鱼和帝王蟹等海鲜产品，产区生产—运输存储—配送—门店销售各经营环节，均由盒马鲜生独立完成。当然，从零售供应链视角，盒马鲜生纵向一体化经营的若干产品线在阿里巴巴新零售体系中并未占主导地位，但从构建和高效运营新零售体系的视角，阿里云自主研发了超大规模通用计算操作系统，IT架构从过去依赖IBM小型机、Oracle集中式数据库、EMC高端存储，到替换成阿里云自主研发的软硬件系统，完全实现了自主运营。阿里云的超大规模通用计算操作系统不仅能为阿里巴巴新零售体系高效运营保驾护航，还能向社会各界输出云服务。

(2)横向一体化。阿里巴巴新零售体系运行模式体现了其跨产业、跨行业、跨业态的一体化经营特征，表现为零售业、物流业、金融业、信息科技产业之间的横向一体化。再如实体店各业态之间，如购物中心、百货店、专业店、社区超市、便利店等也呈现出横向一体化的特征。

(3)纵横交织网络化。综上所述，阿里巴巴新零售体系由纵向一体化与横向一体化叠加而成，创新形成了纵横交织网络化的跨界与融合特征，具体例子不再赘述。

(三)阿里巴巴跨界与融合的驱动因素

阿里巴巴跨界与融合范围广、影响大，其动因几乎涵盖了前文所归纳的所有外部和内部驱动因素。本文认为，驱动阿里巴巴跨界与融合的主要因素有三个：国家政策驱动、企业技术创新驱动和资本驱动。

1.国家政策驱动

阿里巴巴自1999年创立以来的20多年里，正值我国大力引导、鼓励、支持电子商务创新发展，促进国内贸易高质量发展时期。这期间国务院出台多项支持政策，如2005年出台了《国务院办公厅关于加快电子商务发展的若干意见》、2015年出台了《国务院关于大力发展电子商务加快培育经济新动力的意见》、2018年出台了《国务院办公厅关于推进电子商务与快递物流协同发展的意见》等等。上述一系列的扶持政策为推动阿里巴巴创新提供了良好的外部环境。

2.企业技术创新驱动

为了不断提升消费者购买体验，阿里巴巴持续坚持技术创新，丰富并完善新零售生态系统，将技术驱动作为提高用户体验首选。阿里巴巴围绕在线支付、云计算、区块链、大数据等数字技术创建了支付宝、阿里云、蚂蚁金服、阿里旺旺等众多新产品。2009年创立的阿里云公司，发展至今已拥有包括弹性计算、存储、数据库、人工智能、大数据、物联网等13个类目300多个产品，技术能力和技术水平不断提升，在2020年“双十一”购物节，创下订单创建峰值每秒58.3万笔的纪录，为消费者提供更好、更快的购物体验。如今，阿里云已成为全球领先的云计算及人工智能科技公司，不仅为阿里巴巴新零售体系高效运营保驾护航，还能面向世界输出云服务。

3.资本驱动

表2梳理了部分阿里巴巴跨界控股、参股资料，涉及企业近百家，完成近百笔交易信息，投入资金巨大，这就是资本驱动的结果。

五、研究结论与讨论

(一)研究结论

(1)揭示了跨界与融合对零售商业模式升级的促进作用。本文分析了不同零售商业模式的演进升级过程，研究发现，跨界与融合助推了零售业商业模式的转型升级。

(2)归纳了驱动跨界与融合的内外因素。驱动跨界与融合的内部动因包括社会资本、技术创新、突破行业壁垒、成本驱动、成长动机等；外部因素包括市场需求、国家政策、数字技术、企业竞合等。上述双重因素共同助推了零售业的跨界与融合。

(3)明确了零售业跨界与融合的分类。本文从结构、内容、方向、方式四个维度对零售业跨界与融合进行了划分。在结构维度上划分了跨产业、跨行业、跨业态、跨品牌；在内容维度上体现在渠道、技术/信息、产品/服务、场景等方面；在方向维度上划分为企业“联合”或“一体化”方向，如前向一体化、后向一体化、横向一体化等；在方式维度上划分为市场引导型和政府引导型。零售业从任一维度上开展的跨界与融合举措，都将带来一个新企业组织、新技术、新商业模式、新业态、新产品、新服务和新场景。可以说，跨界与融合推动了零售业的创新，反过来创新也驱动零售业的升级与发展。

(4)通过阿里巴巴典型案例揭示零售业跨界与融合的形成机理。分析发现，其一，阿里巴巴的新零售体系运行模式包括两个部分：主体部分和辅助部分。主体部分是构成新零售体系的四个板块——线下零售板块、线上零售板块、物流业板块和其他生活服务业板块；辅助部分为支撑阿里巴巴有效运营的三家子公司——负责数字化运营的阿里云、负责数字金融(包含数字支付)的蚂蚁金服和负责数字营销的阿里妈妈，主体部分和辅助部分有效协同形成了阿里巴巴的新零售体系。其二，阿里巴巴新零售体系的跨界与融合可以从结构、内容、方式、方向四个维度来划分。从结构看，阿里巴巴的跨界与融合可划分为跨产业、跨行业、跨业态。从内容看，阿里巴巴跨界与融合涉及线上线下渠道，涉及支付宝、阿里云、阿里妈妈、阿里旺旺等众多新产品，涉及物流业、生活服务、影视娱乐服务等众多服务业领域。从方式看，阿里巴巴开展的一系列跨界控股、参股等行为均以市场为主导。从方向看，阿里巴巴跨界与融合涉及纵向、横向和纵横交织网络化方向。其三，分析了阿里巴巴跨界与融合的驱动因素。本文认为，国家政策驱动、企业技术创新驱动和资本驱动是驱动阿里巴巴跨界与融合的主要动力。

(二)研究启示

(1)政府要加大数字化投入，扶持传统零售企业数字化转型升级。习近平总书记2015年强调推动数字中国建设。当前我国数字化发展进入新时代，以大数据、云计算、人工智能、区块链、元宇宙为代表的数字技术给传统企业创新带来了新的机遇。建议政府在出台鼓励、引导、支持政策的同时，应进一步加大数字化建设的基础投入。

(2)传统零售企业数字化转型要以提升消费者购物体验为目标。要改变传统思维方式，在现有条件下，积极应对并满足消费者购物习惯的改变，在提供产品与服务定位、方位引导指示、线上导流、排队等位、线上支付、发放优惠券等方面提供个性化服务，着力提升消费者的购物体验。

(3)充分评估跨界与融合存在的风险，量力而行。秉持循序渐进的创新发展观，企业在不同发展阶段应开展适合自身条件的跨界与融合战略，不能盲目扩张，盲目升级，要充分评估跨界融合后的隐患与风险。

(三)研究局限及展望

(1)本文着力研究了跨界与融合理论上的可行性，未能深入研究其现实的约束性和不确定性，未来应针对不同企业自身拥有优势与资源条件细化跨界与融合方案或者进行个性化的定制研究。

(2)本文发现企业通过复杂跨界与融合能成为零售市场的寡头垄断者或垄断者，但未对成为市场垄断者之后带来的隐患和风险进行深入研究，亦未对防范对策进行深入探讨。

(3)本文虽然概括了若干种跨界与融合方式，但未能针对中小企业在跨界与融合方面存在心有余而力不足的实际现状提出更为具体可行性的理论指导。

(4)本文从跨界与融合理论框架和驱动因素角度分析了阿里巴巴的新零售体系，但未能从其制度、组织、高管才能等方面分析该企业大规模跨界与融合之后如何进行融合治理。希望未来研究中进一步深化和完善。