房地产企业全面预算管理问题及对策研究

朱光培

一、引言

房地产行业是典型的资金密集型行业，对国家宏观调控政策极为敏感，资金安排的合理性与稳定性关系到房地产企业的生存。所以，房企对于预算管理的要求比其他企业更高。但现实中，房企在实施全面预算管理会面对许多困惑，如预算流于形式，预算体系水土不服等。因此，构建适合房企自身经营方式和业务特点的全面预算管理体系，对于实现企业战略目标、提高经营管理水平具有重要意义。

二、房地产企业实施全面预算管理的重要性及特征

（一）重要性

1.实现企业战略目标。房地产企业的全面预算管理是实现企业战略目标工具之一，各项预算目标是将企业战略目标进行细化和量化的结果。房企通过全面预算管理，对各项战略目标进行分解细化，将分解后的预算目标下放到各个部门和地产项目。各个业务单位执行预算任务，完成预算指标，以达成预算目标来逐步实现企业的战略目标。

2.优化企业资源配置。全面预算管理的推进，实际上就是在企业战略目标指引下，对企业各项资金进行整合和分配的过程。通过全面预算管理，房企在面对产业政策调控带来的机遇和风险时，及时对业务和资产进行剥离、重组。在预算编制过程中，各个部门，部门与项目之间需要进行充分沟通，将企业的资金、人力等各项资源在不同地产项目之间进行调节，优化企业资源配置，降低资源闲置和浪费，特别是提高资金利用水平，降低资金冗余。

3.提高企业经营效益。房地产企业通过实施全面预算管理的考核与激励机制，增强公司部门与开发项目的关联性，将个人利益与企业目标捆绑，激发员工的主观能动性和创造性，推动开发项目降低资源占用，减少成本，加快项目周转，提高房企对市场的敏感性，为项目开源节流，提高经营效益。

4.提高企业风控能力。房企的全面预算管理涉及企业的方方面面，同时也是企业的内控管理工具。通过全面预算管理的实施，能够提高企业风险意识，在地产项目投资、运营的重要业务上设置风险控制目标、存在的主要风险以及关键控制点和控制措施，及时采取预防措施。

（二）特征

1.项目预算是基础。由于房地产行业的特殊性，房地产企业的业务是以项目形式呈现的。项目是房地产企业的基石，也是日常分析管控的主体。由于不同地产项目在项目所面临的市场需求，竞争环境等因素的差异，在产品定位、产品设计、项目运营策略方面也会呈现出差异化，在项目全生命周期的目标成本计划、销售计划、资金运作计划等都是基于项目具体情况来编制的。而房地产企业的全面预算，是在企业战略规划下，对各项目预算进行分析汇总。因此，开发项目的预算是房地产企业全面预算管理的基础。

2.资金预算是核心。由于房地产行业的资金密集型属性，在项目前期拿地和建设需要投入大量的资金。这也就造成单个地产项目在前期的现金流波动幅度较大，在开盘后会快速回笼资金，实现现金流平衡，项目尾盘或清算阶段会因为税务清算和工程结算等形成大量的资金流出。而房地产企业通常会根据项目销售、生产计划来编制项目资金运作计划，提高项目资金运用效率，控制财务风险，防止资金链断裂。因此，资金预算是房地产企业全面预算管理的核心。

3.注重全员参与。由于房地产项目开发周期较长，房企在预算管理过程中需要对所有经营业务进行预算，对企业经营业务活动的事前、事中和事后进行全过程监控，还强调全体人员均参与到预算管理中。例如，编制销售预算，可售面积与项目和可售面积有关；项目预售价格与产品结构、产品定位、规划设计等有关；销售回款与项目开发进度、预售节点有关。所以，销售预算是销售部门为主，设计、财务、工程等部门共同配合完成的。

三、房地产企业全面预算管理存在的问题

（一）缺乏完善的预算管理体系

组织机构不健全。许多房地产企业虽然设置了全面预算管理委员会作为企业预算管理的决策机构，但没有设置独立的预算管理部门，常常由财务部门兼任。首先，企业缺少专职处理预算管理工作的部门和人员，不利于预算信息的反馈和控制。其次，由于全面预算管理的深入到企业的方方面面，由于各部门、项目之间工作目标的不同会产生分歧和矛盾，而财务部门与项目公司、其他部门是同级次部门，在缺少特别授权的情况下，由财务部门执行预算相关工作缺乏权威性，容易产生推诿扯皮，降低工作效率等现象。

预算编制较为松弛。预算松弛通常指实际确定的预算目标与最优预算目标之间存在差距。首先，预算方式落后，难以同企业目标融合。有别于传统制造业“资本-资产- 货币”转换周期的较短，房地产企业的转换周期相对较长。而周期越长，预算管理的难度越大，预算的准确性越差。部分房地产企业在搭建预算体系时，从外部照抄照搬其他行业或其他企业的预算管理制度及方法，并未依据房地产行业的具体特征，深入分析企业自身管理构架，地产项目运营模式等实际情况，导致构建的预算管理体系不能与公司战略目标相契合，编制的预算目标很难落地实施。其次，预算单位讨价还价。一线业务部门在编制预算时，为了降低自身考核压力，争取有利资源和利益，通常会压低自身的业绩目标。为了争夺有利资源，各个预算单位会过度解读负面因素，高估成本费用，降低市场预期，导致企业资源错配，经营效益下降。

（二）预算分解不准确

预算总目标确定后，需要对预算目标进行分解，分解的不准确会导致整个预算管理工作形式化，难以落地执行。由于项目预算是房地产企业预算的基础，因此项目预算分解就是企业预算分解的重要组成，而项目预算分解的问题主要在于：第一，金额分解上“算不准”。由于诸多房地产企业没有根据自身业务特点建立标准成本科目和定额成本库。在确定目标成本时，合约与设计衔接性较差；到完工交付阶段，合约与财务在成本项目和利润上有存在差异。第二，时间分解上“预不准”。一些企业虽然制定了标准化的业务流程，但并没有对每项业务的具体时间得以规定，导致了项目开发在拟定各项业务的工期时主观色彩偏重，过分以来项目部的管理水平、管理人员的经验和知识的积累。而没有标准工期的约束又导致企业各项关键时间节点的考核依据不充分。例如，有些项目从拿地到开盘只需6 个月，8 个月现金流回正；而另一些项目从拿地到开盘则需要12 个月以上，现金流的回正时间更需3 年之久，由于没有确定标准难以从周期上进行考核。

（三）预算执行协同性差

由于传统思维的限制，许多房企仍然将全面预算管理工作简单定性为财务工作，导致在推动全面预算管理过程中，各预算单位之间缺乏有效的协调机制，将各项预算之间的内在联系割裂，业务预算与企业目标存在偏差。现实中，许多房企为了优化人才结构而储备大量的专业人才，反而忽视复合型人才的培养，导致各部门的工作人员对其他部门的业务了解不深、理解不透，业务交流上存在一定障碍，在全面预算管理实施过程中难以协同。例如，销售部门在确定年度销售任务时，处于自身利益考虑往往会压低销售额和回款额，增加营销费用投入；项目部为了完成关键节点任务和投资计划，会加快项目建设，致使项目合同支付计划增加。这样一增一减的处理的导致财务部在拟定资金预算时可能出现较大的资金缺口难以平衡，但财务人员对营销业务、工程建设、工程造价等业务了解不够，在编制资金预算时无法作出合理的判断。

（四）绩效考核体系不完善

绩效考核是房地产企业全面预算管理落地实施的“助推剂”，相当一部分房地产企业（特别是国有房企）由于绩效考核方式不当、激励机制不合理，导致全面预算管理的实际效果较差。许多房地产企业通过经营目标责任书确定考核的投资任务，关键节点，经济指标等，但指标的设置往往单一，缺少综合性指标或者非财务指标；在激励约束机制上，部分企业主张正向激励，对于负面约束机制则采用忽视的做法；还有一些企业采用“吃大锅饭”的方式分配绩效，简单粗暴的采用平均分配主义，打击了员工创造价值的动力。这些考核与激励措施，难以体现出全面预算管理的严肃性，导致预算执行效果较差。

四、房地产企业全面预算管理的对策

（一）完善全面预算管理体系

首先，设置独立的预算管理办公室。房地产企业要将预算管理的日常工作从财务部门独立出来，不能让财务部门“既当裁判员，又当运动员”，房地产企业可以设立独立的预算管理办公室或者地产运营部作为全面预算管理的日常机构，并对给予其预算管理方面的特别授权。预算管理机构可以从财务、成本、设计等部门抽调或者培养复合型人才；预算管理办公室的日常工作就是收集各预算单位编制的预算并归纳整理后上报给预算管理委员会，并对各部门编制的预算提出审核意见；对各项预算指标的完成情况进行监督、控制与分析。

其次，优化预算编制流程。房企应坚持前置关键指标，坚持以销定产的原则。在项目前期阶段，房企应根据可研报告、市场调研、市场竞争状况等因素确定产品定位，以此进一步确定规划设计方案和产品结构，并预测售价以确定销售量和销售总额。确定销售规模后，需要对开发周期、回款周期、目标成本、资金成本等诸多因素进行测算，并确定各个预算单位的关键指标区间。由公司权力机构批准后对每个项目和部门下达业绩指标，通常包括IRR(内部收益率)、销售利润率、投资收益率、经营性现金流回正周期、关键时间节点等指标。

再次，加强目标成本控制。房企应当在项目目标总成本确定后，以限额设计、合约规划来控制成本，通过对成本数据的分析，将目标总成本进行分解。同时，加强对跨成本项目合约的管理，防止漏项和重复；对于销售费用、项目管理费用的管控，可以基于总体销售规模确定合理的费用率，实行总额控制。根据项目营销方案，将销售费用分解到各年，各年度累计费用不突破预算总额即可。

最后，注重预算的全员性。即要让房企所有部门，所有项目、所有业务等参与到全面预算管理中。在制度设计时，要充分体现业务与业务的协同，业务与财务的融合。增进各预算单位之间，预算单位与预算管理部门的沟通与协作。让预算管理深入到项目运营的具体过程中，确保业务联动，资源分配合理，提高预算管理的有效性。

（二）强化资金与财务管控。

房地产预算的核心是资金预算，房企要把企业资金管理与预算目标有机结合，要通过执行资金调配、资金平衡、资金筹措等具体工作达成预算目标。在资金预算上，要按照轻重缓急，量入为出的原则拟定资金计划，同时建立资金预警机制，拟定备选方案，应对突发和例外情况，合理降低企业资金成本。房企还要加强对企业现金流的监控，要财务部门加强同业务部门、外部金融机构的对接，密切关注国家产业政策。业务人员要动态监测银行机构（特别是商品房按揭合作机构和贷款合作机构）的动态。此外，在对企业或者项目运作计划进行重大变更时，要设置财务评价环节，由预算管理部门会同财务部门对预算变更提出评估意见，对预算变更的必要性与合理性做出评价，确保计划变更不影响关键业绩指标实现或者指标发生重大变化。

（三）建立标准化管理工具

首先，房企要通过对内部经营管理需求的分析，内部业务流程的梳理，建立与之匹配的成本科目体系和标准成本库。通过标准成本科目体系，统一各单位编制预算的口径，降低预算偏差；通过标准成本库，可以使设计部门将成本与设计相结合，并未限额设计提供参考；合约部门在确定目标成本时，有指标作为依据，能够在招采阶段更加合理的控制合约成本，是成本控制更加精准。

其次，企业要建立业务流程的标准工期。房企需要对项目的开发周期进行分解，对各项业务流程的所需的标准工期进行量化。针对标准工期的具体情况，可以分类为可控和不可控。对于可控工期，要在确保质量安全的情况下尽量压缩时间。将标准工期与甘特图结合，将各项工期所需时间与进度进行分解，一方面使工期考核有据可循，同时与标杆企业进行比对，可进一步优化标准；另一方面是的地产项目的时间分解更加准确，能够为企业融资提供有利支持，降低企业资金成本。

（四）完善激励约束机制

其实全面预算管理工作的进行与发展就是要通过建立起科学合理的激励与管理机制而实现，因此，房地产企业要从根本上做好企业内部工作人员的激励与监督工作。房企可以引入平衡计分卡作为绩效评价工具。将平衡计分卡的几个维度与企业的战略目标进行分解相结合。例如，财务维度主要关注收入增加、成本费用控制、现金流的稳定性；客户维度关注客户关系，新客户开发，市场份额，也可以关注内部部门协同；内部流程重点关注工程进度完成率，业务流程优化，质量安全等；学习与成长维度关注员工素质（如不同专业职工的职称与资格证书）、职工的晋升和激励机制、企业文化管理等。

通过平衡计分卡，可以将企业的考评体系划分为两个方面。一是不同预算部门按照平衡计分卡的问题设置不同的预算指标和考核权重，并对绩效进行评价。例如，对工程部的考核指标设计上，财务维度可以设置成本预算完成率、部门费用完成率、工程签证变更及节约费用；客户维度设置部门协作满意度；内部流程维度设置项目进度推进率、工程事故增减率、工作相应时间、差错率等；学习与成长维度设置各级别职称增减数量、内部考试成绩等；二是树立规范的奖惩机制，根据各预算单位的考核结果施以相应的奖惩措施。让激励机制体现出公平、合理的原则，保证全面预算管理的刚性和严肃性。

五、结语

全面预算管理已成为房地产企业转型发展过程中的重要管理工具，房企要不断完善企业全面预算管理制度，以项目预算为基础，资金预算为核心，建立标准预算流程和预算指标，提高全员参与预算的意识，强化预算刚性约束、优化预算调整评估机制，完善预算绩效考核机制，让全面预算发挥应有的价值，使企业提高经营管理效益，提升自身的风险防范能力，确保企业稳定发展。