行动学习在我国企业人才培养中的应用样本研究——以上海浦东威立雅自来水有限公司为例

林 琦

（上海浦东威立雅自来水有限公司，上海 200120）

行动学习起源于20世纪30年代末的英国，历经80余年的演变，目前已经成为全球范围内一种主流的组织发展与领导力发展模式。上海浦东威立雅自来水有限公司（以下简称“浦威公司”）自2020年开始在“青年英才计划”中引入行动学习，以培养基层青年骨干员工的领导力，为公司未来发展打造新生力量，两年来随着行动学习实践的不断深入，以行动学习为主体的“青年英才计划”已成为浦威公司人才培养体系的基石。

浦威公司采用美国创新领导力中心（Center for Creative Leadership，简称CCL）的领导者培养理论——ACS模型，作为实施行动学习的理论基础。在CCL的研究中，领导者培养，要求组织为其提供多样化的发展型经历，而任何一种发展型经历，只有同时具有“评估、挑战、支持”三个要素，才是最有效的。如何让行动学习成为一种最有效的发展型经历，就需要在行动学习项目的设计与实施中，围绕“评估、挑战、支持”三个方面下功夫。下面将逐一介绍相关做法。

一、行动学习中的挑战

CCL研究认为，从发展的角度看，最有效的经历都是那些最具挑战性的经历。其实，纵观古今中外，莫不如是。《孟子·告子》最著名的篇章之一《生于忧患，死于安乐》中阐述的“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”也是这个理论。

行动学习中的“挑战”来自课题，课题是行动学习的起点。行动学习项目周期主要分成四个阶段：定义、计划、执行、交付。

在定义阶段，最重要的活动就是确定行动学习课题，选定课题的原则覆盖公司的管理、技术、业务等全方位，依据公司在现阶段发展的难点、痛点，将来发展的重点方向进行课题的确定。

在计划阶段，公布对行动学习课题成果的考核规则，进一步从“专业性”“创新性”“应用性”三个指标细化了对“挑战性”的要求，使学员们了解整个学习阶段的任务、关键节点等。

行动学习本质是在“干中学”，该方法把完成或解决工作中实际问题作为学习的方式，并呈现“干中学、学中干”的循环过程。随着行动学习成为国内企业关注的热点，有关最佳实践凸显其在自来水厂人才培养中的诸多优势：一是将学习和企业现实的业务目标相结合，帮助企业解决复杂、不确定性的难题，提高企业应对快速变化的环境的能力；二是当学习与工作关联时，在解决实际问题过程中，人们更容易产生学习动力，学习得更快、更有效，符合自来水厂人才心智模式；三是行动学习通过寻求挑战、好奇心、反思、批判等促进学习的灵活性，符合自来水厂人才的学习习惯；四是参与者平等互动，相互学习，群策群力，追求真实价值，也符合自来水厂时代精神的具体要求。

然而，有些组织或团队在行动学习实践中却存在着严重误区：一是选题与企业战略脱节，导致高层缺乏参与动机以及持续支持；二是迷恋促动技术而忽略行动学习根本，促动技术与其多而不透，不如少而精深；三是忽略团队协作，没有真正地利用团队共同学习、反馈和反思的力量解决问题等。行动学习并不是无规律可循的，迈克尔·马奎特在《行动学习实务操作》一书中就提出行动学习成功的六要素，包括问题、小组、质疑、行动、学习、教练（如图1所示）。

图1 行动学习成功的六要素

根据浦威公司的人才特征及工作性质，结合行动学习关键成功因素和最佳实践等，行动学习项目可按以下步骤开展。以行动学习小组为主体，从确立问题开始，再通过团队共创、群策群力等方法提出解决问题的策略，不断迭代、优化、反思与质疑并制订行动计划、分派任务，团队成员各自采取行动完成；最后将此次行动学习项目的成果或知识在企业内进行传承、固化。

图2 行动学习的四个阶段

在执行阶段，需要学员进行自我管理，明确内部的管理章程并执行。确定每周一下午发布“项目进展周报”，周报内容主要是对课题研究的健康状态和具体进度进行展示，以及是否需要外部力量支持。小组自我管理的优劣程度将会极大地影响整个学习计划的推进。

在交付阶段，根据计划的产出成果验收行动学习成果，需要提交完整的课题研究成果报告，并对成果进行相应的总结和提炼，由小组进行确定最终展示的具体内容，展示环节需要将每位学员的行为要素进行覆盖。同时，评委会根据评分规则对学员进行相应的提问验收。

课题验收后，开始推动课题成果在实际工作中的应用，50%的课题成果在行动学习结束后，开始融入公司的制度与流程中，例如，《大数据应用场景的拓展——供应商管理》《施工工地施工用水及施工表管理研究》《管网养护管理数据对改进设计标准的闭环研究》等课题目前已经在实践中进行了相应的应用。

在行动学习项目周期里，小组可以采取的行动包括分析现状、提出方案、实施方案、改进绩效四个层级。受到学习目标、项目时间、小组成员专业背景等因素的影响，大部分行动学习项目中的行动属于第1级和第2级，即小组只需制定课题的解决方案，供组织的决策层参考。浦威公司在行动学习的交付阶段，开始采取第3级行动即实施方案的撰写，通过实际运行的效果检验课题成果和学习成果，检视最终的应用性，不仅提高了课题的挑战性，而且极大地激发了小组的使命感和责任感。

在后续的“青年英才计划”中，浦威公司将学习重新定义为三个阶段，将推动行动学习课题成果应用作为第三个阶段的重点学习推进内容，在项目的执行阶段，所有进入第三阶段的小组即采取第3级行动，甚至是第4级行动。将行动学习的课题研究和企业的生产运行有机结合，切实将理论学习转化为最终的生产力，使课题能够真正落地应用，最终为企业生产运行带来可量化的收益。

针对行动学习中的“挑战”，浦威公司采取的做法可以作出如下小结。

二、行动学习中的评估

在最有效的发展型经历中，仅包含“挑战”是不够的，“评估”“反馈”可以帮助我们厘清哪些是我们需要学习、改进或改变的方面，哪些是我们应该发扬的方面，CCL认为，有了评估数据，不仅能激励我们缩小差距，并且也提供了缩小差距的路径。

可以说，行动学习的过程，就是获得项目关键相关方的评估与反馈的过程。评估与反馈贯穿了行动学习的每次集中学习，每次小组的集中学习能够有效提高小组成员的组织、协调能力和整体意识，是将小组从发展型经历中获取学习的主要的渠道。

行动学习中的四个关键角色——发起人、客户、导师和行动学习催化师，是在集中学习期间给予小组反馈的主体，反馈涵盖了行动学习的过程、课题成果与学习成果，既包含了小组的整体思路的把关，也提供了相应的内外部支持。

除了集中学习期间，导师的反馈更充分地体现在小组活动期间，即整个项目周期，来自导师的持续而有力的反馈、支持与指导，是课题能否成功的关键因素。

针对行动学习中的“评估”，浦威公司采取的做法可以小结如下。

三、行动学习中的支持

“挑战”形成不平衡，“支持”帮助找到新的平衡。挑战帮助形成自我成效感，自我成效感越强，就越会努力地去应对挑战，也就会在面临困境时表现得更加坚韧。

发起人的支持是第一位的，而发起人基本上是公司的高层领导，其他行动学习项目关键角色——召集人、客户、导师、催化师都是发起人确定的，他们给予小组的支持都源于发起人的授权和鼓励。

首先，根据企业对数字化人才培养需求，由发起人召集参与者组成行动学习小组。其中，小组成员是项目主体，每组4-8人，针对数字化应用场景，可以由企业技术专家、经营管理者等从事数字化转型相关工作的不同专业、经验、领域的人组成，这样有利于提出新颖问题和观点，打破隔阂，形成学习型文化；组长负责确定小组成员发展重点和行动计划的督促、反馈并确定行动学习成果的应用。企业根据实际情况从内、外部选择行动学习项目教练，但利弊有所不同；评估委员会可由公司高层、HR部门、需求部门人员组成，这样既可确定行动学习小组研究问题的大致方向，同时作为项目评审组织，为小组提供指导建议、资源支持及关系协调。高层的参与和支持可对成员学习进行鼓励，激发热情。

其次，对问题进行澄清、确定。行动学习应集中关注一个问题，这一问题必须意义重大，急需解决但没有现成、确定的解决方案，必须能给团队创造学习机会，发展新的技能。行动学习小组必须清楚聚焦问题的重要性，并开始问自己几个问题：解决这个问题的意义或价值是什么；如果问题解决了，未来3个月期望看到的是什么成果；目前实现的主要障碍有哪些；在这些障碍中最有可能解决的是哪些；基于以上回答，小组成员都关注什么等。在问题确立的过程中，需在行动学习催化师的引导下，通过澄清问题、分析问题、重构问题的过程，确定本次行动学习项目主题。

最后，提出策略。在小组主题确定后，由行动学习催化师引导成员利用团队共创等方法，提出策略，并在小组内经过不断质疑、反思、迭代，提出新观点和新想法，以确保策略的可行性和有效性。引导工具有六顶思考帽、头脑风暴法等，对关键障碍进行聚焦和识别，并提出创新性的策略。此阶段需保证每位成员发表自己的观点，有利于成员提升参与感与沟通能力等；催化师置身事外，及时捕捉观点；会议结束前，将下一步行动计划制订完成并分派给相应成员。

发起人的直接支持，体现在项目的“一头一尾”，即定义阶段确定项目关键角色，交付阶段进行表彰激励；召集人在计划阶段组织制定项目管理计划，包括进度管理计划、沟通管理计划和风险管理计划，确保实现项目目标；催化师则在计划和执行阶段传授行动学习方法，负责行动学习项目的设计与引导；导师则在小组活动期间，即整个项目周期内，给予小组与课题相关的各方面专业支持，包括把握方向、协调资源、学术支持等。

四、结语

对于行动学习的收获，通过实践可以概括为三个方面：首先是情境类胜任力；其次是关联类胜任力；最后是小组成员协同性。行动学习有效地为公司人才培养赋能，将人才培养工作与业务工作进行深度绑定，同时更加重视优秀年轻员工的发展潜力和思考探索能力。

在“青年英才计划”培养项目中可以参照CCL的体系，分为“领导自己”“领导他人”“领导组织”三个层面，此为行动学习中的“学习”范畴。

人才培养需要更加注重体系的完整性和阶梯性，对于不同人群的培养既要有宏观的体系也要有个性化的措施，在整个行动学习过程中，学员有充分的自主学习时间来进行自我管理，而自我管理是员工成长发展的基础要素，自主学习能够体现学员的自我管理能力。沟通、协调、思考等各种复合型能力是贯穿于整个行动学习的过程中的，最后的成果汇报则体现了学员的表达、汇报能力。

浦威公司“青年英才计划”的体系性培养，通过确保同时具有评估、挑战和支持这三个因素，从而使行动学习更具发展性、更富影响力、更有持续性，使人才评估的维度具有了更好的延展性和覆盖面。