新型广电企业业财融合路径探索

朱亮羽

【摘要】融媒体时代，随着内容的丰富和技术的进步，一批新型广电企业应运而生，对企业的财务管理工作也提出了更高的要求。文章分析了业财融合的管理方式在新型广电企业实行的重要性，并以PA公司为例，提出业财融合实施过程中所面临的问题及解决对策，以期为新型广电企业提供有益借鉴和参考。

【关键词】媒体融合；广电企业；业财融合

【中图分类号】F275

近年来，随着新媒体和自媒体的兴起，传统广电行业的市场份额已受到了严重的挤压，传统的广播、电视等传播形态已不能完全满足市场需求，根据《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》中“推进媒体深度融合，实施全媒体传播工程，做强新型主流媒体”的规划目标，一些头部广电机构为打破僵局，主动求新求变，入局新赛道，打造新生态，如湖南广电先后推出了芒果TV、小芒电商、风芒等多场景应用平台，这些企业在市场上取得了热烈的反响，由此可见，新型广电企业在融媒体时代将会有其重要的位置，围绕其财务工作展开探索显得尤為必要和迫切。

一、新型广电企业业财融合的重要性

业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。在2016年财政部发布的《管理会计基本指引》中提出了对业财融合的明确要求“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”，可见业财融合是企业经营管理的重要抓手。

（一）有助于实现双效统一

广电企业肩负着传播主流价值观的重大使命，传统广电机构的工作侧重点往往是内容的建设和输出，在经营管理及扩大再生产等方面相对薄弱。而对于新型广电企业而言，则有了更严格的考核指标——既要继续完成好社会效益，也要在经济效益中干出实绩，提升市场竞争力，这就要求有更科学的经营管理模式予以匹配。在此情况下，若采用业财融合的管理方式，将财务管理嵌入供、产、销的各个环节，可以加强各部门之间的多向联动，全面提升运营效率，更加有效地增强资金使用率，降低成本费用，助力企业实现价值最大化。

（二）有助于加强风险管控

会计的基本职能是核算和监督，通常一些公司在没有内审部门的情况下，会由财务部门牵头进行内部控制，因此好的财务管理将有效降低公司整体的风险。在传统模式中，财务数据是业务数据的事后反映，存在一定的滞后性，无法对业务经营进行全流程的监管。新型广电企业由于业务与传统业务有一定区别，在业务层面会有更多的不确定性，若采用业财融合的管理方式，可以将财务管理前置，使财务部门获取更全面更及时的业务信息，实现全流程风险管控。

二、PA公司概况

PA公司成立于2006年，是湖南广电旗下的国有全资子公司，此前主要经营业务为传统的电台经营，2020年3月，在集团党委的统一领导下，公司成功转型，专注运营5G智慧电台项目。

公司自运营5G智慧电台以来，力求将智能化的广播播出系统与高品质的音频内容全面下沉县域市场，让县级融媒体中心能够实现5分钟创办一家电台的愿景，并连通FM调频广播、车载音箱、村村响大喇叭等，把党的声音送到田间地头。随着业务的推进，该项目取得了一定的社会关注度，得到了国家广电总局的肯定和认可。

因此，该公司在新型广电企业中有其代表性，笔者希望通过此文能对该类企业的业财融合提供一定的借鉴。

三、PA公司新项目创立初期业财融合面临的问题

（一）公司重视程度不够

业财融合要求公司财务流程和管理流程标准化、规范化，这会对以前的工作经营模式产生一定的冲击，因此要真正实现业财融合需要加强顶层设计和规划，重新梳理公司的业务流程。对于处在初创期的团队而言，拳头产品的打造和快速的市场占领是公司发展战略的重心。拳头产品的推出需要领导层的重视和支持。由于公司管理层多数是业务板块出身，对于财务板块的重要性缺乏正确的认知，认为财务更多的是扮演“账房先生”的角色，忽略了其管理职能。此外，由于员工多数为年轻人，工作经验的缺乏使得规矩意识不强，对业财融合的认知不够，甚至对财务提出的相关制度流程夹杂着抵触情绪，使得财务部门的工作开展常常陷入被动。

（二）经营业务需要摸索

5G智慧电台是湖南广电在全国音频赛道中推出的全新产品，此前该领域未有相同或类似的产品出现，没有可参照的成功案例，这就意味着业务形态不定性较大，公司在发展过程中需要“摸着石头过河”。业财融合下业务的变动必然会影响到财务核算方式或者财务监督方式等功能，因此在财务工作开展时也需要根据业务的动态变化做出相应调整，从产品的定价到风险的控制再到报表的出具，财务管理模式要根据业务及时进行修正与适配，这样才能增强业财融合中内部控制职能，充分发挥财务的核算、管理和监督职能，降低企业的财务风险，因此对财务人员提出了更高的标准，要求其快速更新知识库，为业务工作提供更优质的服务。

（三）业财人员缺乏互识

业财融合难以推进，人是其中一个很重要的因素，PA公司作为一个“内容+技术”的创业型团队，注重团队成员的互补性，这样虽然提升了团队的结构完善性，也造成一定的弊端。大部分员工对工作的认知较为单一，主要根据自身的工作职责开展工作、思考问题，这样容易造成单兵作战的局面。简单来说，部门人员缺乏完善的知识结构，业财融合下需要熟悉企业业务流程和财务工作的复合型人才，虽然侧重有所不同，但是要能够立足发展的需求去思考业财融合中出现的问题，并且制定相应的解决问题的策略。就目前来看，业务人员会忽视制度和流程的规范；财务人员会因为工作经验的惯性思考，不善于帮业务人员共同解决业务问题。在此情况下，建立起财务和业务人员对彼此工作的互认互识就尤为重要。

四、PA公司推进业财融合的有效路径

（一）强化财务管理职能

鉴于财务工作的重要性，公司的领导层也意识到业财融合是未来行业发展趋势，加强了对业财融合工作的重视，在公司管理战略上进行调整。集团公司决定向PA公司委派财务负责人，财务负责人兼任公司副总经理，全面负责公司的财务管理，参与重大决策，并受集团公司财务部和PA公司双重管理。财务负责人既要具有较强的管理能力，又要具有专业的财务知识，能够时当前业财融合中的不足分析原因，并且与部门领导进行直接沟通和对话，从公司的业务实际出发，探索业财融合的流程和路径，进一步对业务流程进行优化，提升财务工作的完善性，使财务工作和业务工作充分融合，满足企业管理和发展的需求。此举提升了财务人员的独立性和话语权，大大推动了业财融合在公司的进程。财务负责人通过多方沟通协调，使公司上下逐渐认识到财务管理的重要性，将财务工作从传统的事后管理打造为全流程管理，充分发挥了业财融合的职能，将初创团队从“野蛮发展”的态势提升为“蓬勃发展”。

（二）业务财务全面融合

1.參与产品定价

5G智慧电台这款产品由于此前没有可参考的竞品，因此无法从市场中得知合适的产品价格。基于此，财务团队与相关业务团队在项目成立之初，根据各板块预估的成本情况，将成本分为固定成本和变动成本，根据公司的固定成本制定出了公司的最佳运营点，分析了变动成本的组成要素、变动成本变化对公司总成本的影响，利用成本控制的相关知识探索出符合企业实际的成本模式，再依据不同的预期经营场景，多维度、多角度测算出对应的价格。随后财务团队与营销团队一起深入一线，去往多个县级融媒体对产品价格体系做实地调研，对比公司产品的性价比。通过反复打磨，最终确定了市场认可度较高且能适当盈利的产品定价，产品定价合适与否，既关系到企业的发展，也关系到产品的市场份额，制定合适的产品价格，可以快速被市场接受。

2.制度流程制定

PA公司的财务制度主要是以集团的财务制度为蓝本，再根据公司的实际情况，因地制宜完成制定，既保证了财务的原则性和严肃性，又保持了一定的灵活性，最大程度地激发了员工干事创业的热情。如公司此前的营销方法主要以直营为主，即公司与终端客户直接建立联系，相应的提成也只需考虑公司的营销人员即可。经过一段时间的运转发现，由于项目范围是全国性的，公司在没有省外分子公司的情况下，要将触角延伸至各个省份的县域，单靠公司现有的营销人员是无法扎根下去的，因此公司营销另外采取了开设代理公司的办法，财务团队在通盘考虑了业务与成本的情况下，制定了对于代理商的提成制度，规定了对代理商的合作要求，也加强了对外部代理商的管控。

在流程上，公司业务流程通常包括市场调研、产品生产和开发及销售等多个环节，大的流程框架以财务管理为依据，可以进一步对公司的流程进行优化，例如可以以控制成本的方式对公司一些不必要的业务流程进行简化，如取消不必要的广告业务等。PA公司在推动制度流程融合的过程中也采取了一系列的措施。公司财务打破了以往事后管理的传统，转变为让财务人员深入业务最前线感受“炮火”，为业务人员准备好“子弹”和“粮草”。如对于各类经济合同的签订，都有财务人员前期把关，同时公司的财务负责人协管法务，公司所有的经济类合同模板都有财务人员参与制定。此外对于平日的流程梳理都由财务部牵头，汇同各相关业务部门查漏补缺，尽可能降低沟通成本，将流程理顺。

3.数据全面打通

业财融合最关键的一环是将业务数据和财务数据共享。由于部门内部利益等因素的影响，部门间进行信息充分共享具有一定的难度，PA公司财务团队在打破信息壁垒方面做了较大的努力，力求将财务中心打造为数据中心。首先在财务系统的运用上，主要分为两个板块。一个是账务处理系统，主要沿用的是集团财务系统，在业务流程处理过程中将一些单据或者数据信息进行扫描上传，既节约了系统采购成本，也能将信息数据实时反应到上级单位，从而增强财务人员对业务流程的动态了解，确保了财务数据的真实、完整、透明和及时；另一个是财务报销系统，该系统由公司自主研发，由于公司业务特殊，工作人员出差较多，因此具有较多的报销审批业务，传统模式下的报销审批流程不仅增加了报销审批的难度，也增加了财务人员的工作难度。故财务部门连同技术部门研发了可实现移动审批的报销系统，经办人只需将报销票据拍照上传，便可实现全流程、可视化的报销审批。同时还可以对同种类型业务的报销数据进行检验和审核，对不合理的报销请求予以驳回。除此之外，财务部门通过模板设计等方式，将签单、安装、履约等有关信息汇总，实现了业务信息和财务信息的实时联动。

（三）打造复合型人才队伍

一家好的企业应该是学习型企业，PA公司为促进不同岗位的工作人员自发践行业财融合，每周在公司内部开展“二进制”分享会，由不同岗位的同事分享自身岗位的特点，阐述工作中遇到的堵点、难点及需要得到的支持，该会议使每个员工都能设身处地站在其他员工的岗位上思考问题，降低了沟通成本。此外，业务人员在新入职时，会有财务人员进行专门培训，使其熟悉、掌握公司财务的规章制度；财务人员新入职时，会被要求在营销、技术等业务部门轮岗学习，去发现、分析、解决业务部门在履行财务制度流程中的难处及潜在的财务风险，做到风控和服务两手抓。

主要参考文献：

[ 1]中华人民共和国中央人民政府.中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议[ EB/OL].（2020-11-03）[ 2022-5-26].http：//www.gov. cn/zhengce/2020-11/03/content_5556991.htm.

[ 2]郭永清.中国企业业财融合问题研究[ J].会计之友，2017（15）：47-55.

[ 3]中华人民共和国财政部.关于印发《管理会计基本指引》的通知[ EB/OL].（2016-06-22）[ 2022-5-26].http：//kjs. mof.gov.cn/zhengcefabu/201606/t20160624_2336654.htm.