运用项目管理和经营理念提高日常工作效率

王家辉

摘 要：如果我们日常业务中使用的企业经营知识是横向管理理论，那么项目管理的重点是从一开始项目策划到最后交付给用户的纵向管理。项目管理过程是指项目实现过程中，在项目的每一个阶段，人们开展管理的工作方法、程序和内容，大的项目有冬奥会、“南水北调”等，小的项目例如一次旅游、宴会组织等。项目管理的实质是利用有限的资源，在有限的时间、空间内完成绩效让多方满意，主要是在规则和效率两方面进行工作，企业内部的日常工作也是如此。

关键词：项目管理;理念;工作效率

项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。

一、项目管理和日常工作都需要设定管理边界的刚性和灵活性

作为项目经理或项目管理者的最终使命是實现项目目标，但在达成目标的过程中，总是受时间、资源可用性和质量标准的制约。项目管理的本质不是目标，可以说是制约，达成项目的目标不难，难的是不打破制约的达成目标。如果没有制约，目标意义就会弱化或者消失。在无限的时间延长、无限的资源供应、大范围的质量为前提下，项目组不得不在没有标准前提的情况下修改计划选择计划。世界上不可能达成的目标是什么，为了达成另一个替代路径目标。比如说，去昌平怎么走？在途中遇到堵车的情况下，可以在别的道路上转弯，火中取栗一直拿着栗子但是又不被栗子烫手，这才是真正的本事。除了对项目时间、成本和质量的“三重制约”的约束外，我们还将继续推进将计划变成现实。因此，项目过程中必须有计划，必须要管理。计划是管理的统治者，最重要的综合约束是作用域的约束。作用域控制是计划的阴影控制，控制的目的是确保实现。作为管理项目的项目经理既要实现项目目标，但又不能超越三条边界框外，与计划之间的偏差不超过可允许的范围。项目管理的关键路径在历时最长的工作链上。木桶能装多少水取决于最短的那块板，所以企业要重视对自身短板的提升，这样才能有效的提升日常工作的效率。日常工作中“时间、成本、质量”三条边界框出的空间就被称之为管理边界，项目团队中项目经理在管理的过程中，要在不超过边界的情况下完成管理目标。“质量”是管理中的刚性边界，比如，如果把工程建设作为项目，那么刚性约束就会质量。虽然通三条边界是比较的灵活能够进行互换的，但是绝对不可以通过通过降低质量来缩短工期、降低成本，刚性约束边界是保证项目可以顺利实施下去的前提，只有先确定刚性边界，才能决定其他边界如何互动互换。

二、以客户为中心

纵观整个经营管理思想的发展，是一个逐渐由内到外的过程，也就是从企业内部的生产、产品为主导以企业外部的客户为中心。项目管理作为企业经营活动最重要的组成部分，也同样经历了这个发展过程。菲利普.科特勒在《项目管理》一书中提到，营销观念大致经历了五个阶段，分别是生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和社会营销观念。在每一种观念影响下人们的销售活动都带有浓重的当时的经营特色，比如说生产、产品观念主导时期，经营销售站在工厂生产和产品自身的角度，生产什么就销售什么，工厂的产品是什么样，客户就只能买什么样的产品，划地为牢，企业一切经营活动以生产为中心、以产品为中心，那时的客户没有多少话语权，处于弱势地位。直到推销观念，尤其是营销观念盛行时期，客户的重要性才在企业中不断得到提升，而供货方在企业建设客户关系管理系统时，首先就是要明确一切销售工作要围绕客户来进行，了解客户信息，密切跟进客户，关心客户所思所想，以客户为中心，客户需要的并对客户有用的企业要多做，对客户无益的那就要从管理活动中舍弃。曾经有市场调查显示，超过80%的经销商和终端客户反映，受制于传统的经营理念，公司在长期的生产经营过程中逐渐形成的生产主导、以产定销的观念显然已经过时，落后于新时期市场环境竞争的需要。因此痛定思痛，首先在营销观念上须要改变，客户关系管理系统建设中要逐渐扭转企业原有的以生产为中心的旧观念，转变成以客户为中心的新的管理理念。这种观念的改变不能只是停留在口号上，更要实实在在地在公司日常运营管理中落地，从组织结构、工作流程、销售政策、人员配置、绩效考核的方方面面得到显现，深入人心。只有把客户作为经营管理的重点，才能真切的树立效率意识。

三、全员参与

一个公司建设客户关系管理系统，面临着新旧两种营销观念的碰撞，即全新的以客为尊的思想和生产老大的观念。陈旧的以产定销观念由来时间已久，在企业里根深蒂固。如果只是在某个部门少部分人之间转换观念，势必造成以客户为中心的客户关系管理企业内部建设阻力重重，部门与部门之间就会扯皮，出现本位主义，无法形成合力，因此这是一个需要全员参与的工程。客户关系管理的核心是以客户为中心，提高客户满意度，培育企业的长期客户，最终实现客企双赢。企业中所有员工要统一认识，无论是一线销售人员，还是直接生产人员，无论是专业客服人员，还是后勤保障人员，都能紧紧围绕客户这一个中心，拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，目标一致，这样就能最大化地形成协同作用，企业内部形成有机统一体，自然就能实现最好的效果。之前公司依靠传统的营销手段，借助个别销售管理人员的行业经验与工作能力，没有能够形成实际意义的客户关系管理系统，更谈不上利用客户关系管理系统来比较科学合理地指导全员进行营销工作，部门内部各自为政，重复劳动现象始终存在，而部门之间因为绩效考核着眼点差异利益不一致，互相扯皮，总的效率不彰。当以客户为中心的企业文化在公司倡导并践行开来，最终还是要依靠全体员工参与，只有得到他们的理解并化成自觉的意识行动，客户关系管理系统在企业茁壮成长就有了最肥沃的土壤。

四、客户细分

任何一个企业面对数目繁多的客户，为了提高效率，控制成本，都需要具备将客户进行细分的能力。以我公司为例，按照应用领域来分，公司客户可以分为试验设备客户、复材设备客户、智能线客户，按照合作金额大小来分，可以分为战略客户（年交易额大于3000万元）、大客户（年交易额在1000万到3000万之间）中客户（年交易额在300万到1000万之间）和小客户（年交易额300万以内），如果按照区域来划分，公司客户可以分为华南客户、华东客户、华北客户、华中客户、东北客户和西南客户，按照客户经营性质来分，客户可以分为国企客户、民企客户。客户关系管理一项主要的任务就是在充分掌握了解客户情况后，有针对性地开展客户维护工作，将企业有限的资源投放到合适的客户身上。本文研究者结合公司销售实际，将客户进行分级管理，所有客户划分为三类，第一类叫红色客户，这类客户在与公司合作过程中为公司产生利润极低，甚至为负，比如说为满足特殊项目策略不计成本而成交的客户;第二类叫黄色客户，合作中能为公司带来利润但是无论从销售总额还是单位毛利率都偏低的客户;第三类叫绿色客户，这类客户持续与公司合作，并且在合作过程中是公司创造利润的主要来源，双方得到共同发展。客户关系管理实际应用中，对绿色客户需要集中公司优势资源对接，巩固维护好，而对处于黄色类别的客户做到因地制宜，找准时机尽可能转化升级到绿色客户，红色客户则是公司利润的负担，在确认无望的前提下，公司應逐渐减少资源投入，直至放弃。

五、优先维护战略重点客户

对任何一个非初创公司来说，都会存在有战略和非战略两种客户资源。按照客户生命周期理论，客户与企业的合作，会经历一个观察期、形成期、稳定期与退化期这么一个过程，这也是客户新老交替的过程。按照帕累托定律，在经济与社会生活中无处不存在二八法则，即关键的少数和次要的多数，80%的结果往往源于20%的原因。新客户在观察期磨合阶段，带给企业的贡献相对是有限的，而一个公司绝大部分的收益来源于处于形成期与稳定期的战略重点客户。公司在实施客户关系管理前，战略和非战略客户没有清晰区别，花在大小客户身上的时间、人力、物力和财力没有差别对待，眉毛胡子一把抓，这样势必带来销售资源的某种浪费，以及销售效率的低下。战略客户与非战略客户对企业都很重要，只有不断去开辟新的领域开发新的客户，企业才能快速发展壮大。一个先进的客户关系管理系统，既融合了先进的管理思想，又借助了信息化的手段，真正能给管理者的决策带来参考价值。在有限的可支配资源条件下，将其投放在最合理最有效的客户身上，以期产生最大的效益。无差别的客户对待，看起来对所有客户都很平均，实际上就是公司资源的浪费，以牺牲公司利润为代价，而且没有轻重之分，也是会伤害到与战略重点客户之间的客户关系，他们会认为不公平，好坏多少是一样，在买方市场环境下，客户又何必多买呢？因此公司需要一改之前对战略客户资源投放方向不清晰，重点不明确，导致资源浪费之窘境，确立维护战略重点客户优先的策略，好钢用在刀刃上，以起到事半功倍的作用。

六、持续为客户创造价值

受激烈竞争的市场环境影响，一个公司为了生存与发展，每个阶段会都留下一些印记，从狠抓质量到大搞公关再到全员推销，看起来关注点各不相同，但是让客户满意、为客户创造价值的核心思想始终毋庸置疑。公司在追求客户满意的过程中，主要专注于服务、品质、价值与客户期望四个方面的任务，其中价值是根本，也是灵魂，脱离了为客户创造价值这条主线，其它如服务、品质及期望就成了无源之水无本之木。本文作者认为，一个先进的客户关系管理系统，其核心目标就是照顾好企业的客户，使客户利益与公司利益联结在一块，谋求长期合作，实现客户与公司的双赢。市场经济时代，供应方充分竞争激烈，企业的客户处在广泛的市场环境当中，它们会面临很多的选择与诱惑。为什么会在如此众多的供应商当中选择公司成为自己的长期伙伴而不是其他公司，就是因为客户经过综合评估，或者选择，也就是说客户在和公司的长期业务关系当中获得了自己预期的利益。笔者认为提高客户对公司的满意度，让客户欢喜，直至客户感动，最终发展为公司的铁粉，成为长期客户，最关键的就是我们作为供应商，要站在客户角度，持续不断地为客户创造价值。这些价值包括但不限于新品研发、产品与服务、方案优化、成本控制、性价比更高、战略联盟、供应保障、人性化对待等，这是获取客户“芳心”的不二法宝。

七、管理从粗放型向精细化转变

一个企业想要逐步更新换代转型升级，业务不断壮大，设置发展成拥有行业翘楚，管理也需要与时俱进。客户关系管理系统的建设是企业内部的一个大工程，需要调动起公司内部的人、财、物方方面面的资源，打通各个环节，过去的粗放型管理“眉毛胡子一把抓”，总会发生“捡了芝麻丢了西瓜”的现象，比如说销售人员建议公司内部增加信息化管理时，需要添置相关硬件和软件，具体落实时发现公司根本没有这项预算费用，而销售部门的经费更愿意投入到可以立即带来销售业绩的项目上。再比如管理层想在日常销售业务过程中导入客户关系管理的具体要求，例如表单作业、应收账款管理、员工培训，最后发现没有人员来负责。精细化管理的要求就是在大的方向大的战略确定后，做好每一件具体的小事，事事有人管，事事有交代，执行力指标有量化，做好做坏有绩效考核，明确各个岗位责权利，并在预算方面得到落实，如此方能在客户关系管理系统建设上取得实质突破。

精细化转变的一个有效方法是总结，也是最易被忽视的环节，工作的阶段性总结与完工后的项目管理总结尤其重要。通过总结，可以及时发现管理中存在的缺憾和不足，便于在下一个工作中进行弥补和完善;也可以将管理中做得比较成功的地方进一步完善，在下一个项目进行推广和应用。要注意的是，能用数字表达的尽量不用文字，能用图片阐述的尽量不用文字，总结经验和教训，能使我们自身的业务水平进一步提高，能使我们的管理更快更高提升，有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟、低成本竞争，高品质管理，是我们企业成长壮大的源泉.

结论：

综上所述，通过运用项目管理和经营理念可以有效的提升日常工作效率，所以需要相关的管理人员树立正确的项目管理理念，在实际的工作过程中对项目管理边界的刚性和柔性进行约束，进而做好对项目的计划和控制，控制好管理的时间，以此能够高效率的完成日常工作。

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