三十而越神龙势起

文/张敏

对于经历过真正生存考验的企业，时间是它的朋友。回首往事，增加的不是死里逃生的余悸，而是坚定初心、重新崛起的信念。

毕竟，见过高山大海的人，不会留恋一个小水洼。经历过70万辆销量巅峰的企业，对今天的一点成绩，也不会认为这就是终局。

命运总有起伏，经历过这一切的神龙公司，对于自身的认知，达到了一个新境界。30年前，既然神龙能发轫于一个蛇皮袋子围成的简陋发布会现场，成为中国轿车工业的先锋，自然也有能力在后合资时代，创造属于这个时代的印记。

百年未有之变局的大背景下，新技术、新商业模式已经开启新一轮汽车工业革命。电动化、智能化与互联网经济趋势下，汽车业固有格局正在被打破。

在新能源产品战略引领作用进一步凸显下，合资品牌与中国品牌呈现此消彼长的趋势。继去年中国品牌乘用车市场份额上升至44.4%后，今年4月，整个自主品牌的市场份额达到历史最好水平57%。

主流合资品牌们正在面临严峻的市场挑战：上汽通用同比下降57%、上汽大众同比下降52.4%、一汽-大众同比下降49.2%、东风日产同比下降43.4%、一汽丰田同比下降43%、东风本田同比下降38.4%……

在一片跌声中，神龙汽车却令人出乎意料地同比上涨达22.7%，1-4月份的累计销量为39632辆，与去年同期相比增长了58%。

这固然存在量级差异，但新时代下合资车企的困境，却愈发明晰。伴随着外资股比的限制红线消失，市场进入全新的发展阶段。

近两年，除去华晨宝马、东风悦达起亚等企业合资股比的变动，也出现了东风雷诺解散、东风裕隆重整、南北马自达整合等情况。销量下滑、产能闲置……某种意义上，合资企业面临的困境也正是神龙汽车更早所经历的故事。

神龙30年成长路径，有高光时刻也有挫折低谷。生存从来不是理所当然，而是一种幸运。而“幸运”更不能等着天上掉馅饼，它源于对自身的拯救。

这就是神龙公司董事长张祖同所说的“向死而生”。这不是一句空话，而是实打实干出来的。如今的神龙汽车，有自信把握自己的命运。

面对新一轮产业周期的调整，合资企业如何在大变局时代重新寻找自己的定位与坐标？神龙汽车30年的经验与教训，重回赛道的尝试与探索，或许能为后合资时代中国汽车业的走向提供启迪。

神龙过去三十年的成长路径，有高光时刻也有挫折低谷。生存从来不是理所当然，而是一种幸运。

潜龙勿用

《周易·乾卦》称“初九，潜龙勿用”。意即尽管拥有巨大的潜力，但初期比较弱小的时候，应该谨慎使用自己的力量。

套用在神龙公司身上，似乎很合适。相对于一汽、上汽的合资合作，神龙体质稍弱。

最初的神龙项目，审批立项并不比上汽大众晚，而且规模设计（30万辆）比上汽大众要大得多。

有人说，1992年，二汽（同年改名东风）和雪铁龙合资挂牌后，正赶上国内通胀和人民币贬值，但这是所有合资企业共同面临的问题。比较明确的资金问题，莫过于神龙的资本不够充足。

神龙注册资金只有25.89亿元，仅占总投资的19.65%，自有资金不足，大量的债务负担使神龙公司步履沉重，最紧缺时账上资金几乎为零。

法国人在初期并没有大举投入固定资产建设，而是小规模滚动发展，有试探性投资和“赚快钱”的意思。这导致了生产线建设偏慢。到了1996年，部分焊装、全部的喷涂都只能外包，总装工艺的增值相当于让给了承包商。

不完整的生产线，让神龙盈利能力偏低，反过来又加大了还本付息的压力。神龙负债率一度高达92%。

得到国开行和法方股东注资后，直到2000年，神龙一期工程才竣工验收，形成年产15万辆整车、20万台发动机的能力。神龙起个大早，赶了晚集。

2002年之前，国内主流汽车消费是公务用车，两厢富康的私家车风格，不符合当时国内市场的主流审美取向。但法国人坚持，中国人只能接受。

2002年起轿车开始大规模进入家庭，从资金、规模、产品市场声望，神龙已经落后另外两家太多。

但是在2002年，在当时神龙董事长苗圩、总经理刘卫东的主持下，神龙只花了8个月时间就推出了不到10万元的富康“新自由人”，率先击穿消费者10万元的心理价位。

如今有些合资车企，宣称自己率先将“家轿”导入家庭，但真正第一个这么做的，是神龙公司。

神龙尝到了车型“本地化”的甜头，成功地将爱丽舍系列做出适应性改进并引入国内市场。从此“富康“不再是“唯一”，东风雪铁龙和后来的东风标致旗下，新产品不断涌现。

双方再次注资10亿元之后，合资公司终于上一个新台阶。2003年以后，神龙每年都能推出一两款新车。现在看，这个节奏很普通，但当时绝对是主流大厂做派。合资关系理顺之后，神龙的合资双方变为东风与PSA集团，真正的联姻才刚开始。

自此以后，神龙逐渐形成富康、爱丽舍、毕加索、赛纳四大系列、十几个品种，手动、自动挡齐全，覆盖单厢、两厢、三厢的产品系列，产品矩阵初步成型。法系车当时比不上德系的强势，但也能独树一帜，拥有固定的消费群体。

尽管合资之初并不顺利，但神龙公司仍然咬牙坚持下来，并第一个将“家轿”概念真正落到实处，开辟了一条崭新的赛道。

在这个过程中，神龙克服了合资过程中种种障碍和困难，昂首进入主流大型合资企业的行列，并在产销售后价值链的打造中，培养了一大批本土化的汽车技术、生产和营销团队。

这些在国际一流汽车跨国品牌体系中培养的汽车人才，无论是在同体系中向自主品牌适度流动，还是走出东风加盟其它品牌，都推动了中国汽车业的快速成长。

神龙对于行业的贡献不止于此。当初为了引进神龙，武汉成立了经济开发区，神龙第二年落地，整个零部件配套体系接踵而来，武汉经开区已经建设成为完整区域供应链系统。

可以说，神龙带动并定调了武汉周边，乃至半个湖北的汽车价值链基色，推动了地方经济的跨越式发展。

亢龙有悔

《周易·乾卦》称“上九，亢龙有悔”。这倒不完全是“月盈则亏”的固有规律，而是更深入地揭示了一个道理，即居高位要戒骄，失察（丧失对自身的认知）将会有败。

2014年，神龙达到合资后的第一个巅峰，年销量达到70万辆，之后的2015年销量达到71万辆，并规划了接近100万的产能（后来实际建成80万辆）。这让其踌躇满志，试图以此为跳板，挑战合资企业的头部。而此时的自主品牌，还远未崛起。

2016年，神龙销量跌至60万辆，2017年跌至37.7万辆，2018年25.3万辆，到了2020年，只剩5万辆。

下一步似乎就应该出清资产，但是并没有。神龙的命运轨迹并未在急速下落后“坠毁”，而是来了个海底捞月，转了一个大弯，2021年，在以总经理陈彬为首的团队的极力挽回之下，神龙以超过10万辆的成绩收官。

这个成绩放在6年前当然不算什么，但在连续失血的情况下绝地反击，相当于止住下滑转为上升，实属不易。注意，不是反弹而是持续的回升。

而今年虽有疫情和供应链短缺的严重影响，但继续上升不成问题，只不过是15万辆，还是20万辆的问题。不管今年具体数字如何，员工的精气神已经回来了。

胜利者有一种舍我其谁的气势不奇怪，连续受挫的神龙如何能培养出这种气势，新的神龙管理层施了魔法不成？

病来如山倒，病去如抽丝。神龙这些年的连续下跌，无疑是运营出了问题。现在回过头来看，原因还是相对清楚的，当时连续换将的管理层，其实也清楚。但如何挽狂澜于既倒，刹住下滑速度越来越快的车，就不那么容易了。

神龙的下跌，与PSA在本土化的犹豫不决有很大关系。供应链本土化、产品本土化，神龙的步子还是太慢。销量下滑之后，实施战略收缩，无疑是正确决定，但营销部门搬迁、裁员、撤厂等一系列措施，对员工忠诚度的伤害也是很大的。

不过，好消息是法国人总算意识到自己的问题，PSA以及后来的STELLANTIS集团，都没有考虑撤资，双方股东一致决定继续投入，重振神龙业务。

双方股东一直在强调“三个不变”和“三个加强”。

所谓“三个不变”，即神龙汽车在股东事业中的战略地位不变；做好当下、谋求长远的目标不变；对神龙汽车回到稳健发展轨道的信心不变。

所谓“三个加强”，即股东对神龙的支持加强，包括资金投入、品牌预算、未来商品和新技术协同等；对产品更中国的行动力度加强；对“五心守护行动”的落地加强。

在此基础上，双方股东对合资公司神龙汽车的合作意愿，从未有任何动摇或改变。同时，在汽车合资股比放开的情况下，探索更多的发展模式。

对于STELLANTIS集团而言，神龙业务已经是在华最后、也是最大一个战略堡垒。STELLANTIS集团中的PSA早已退出美国市场，如果再从中国退出，那么就很难称得上跨国企业了。

在最大单一汽车市场维系存在，如今已经是退无可退。如果STELLANTIS集团的确这么考虑，就可以窥见其底线，即中国市场丢不得。必须促使其尽快恢复业绩增长，从而稳定在全球第一大单一市场的基本盘。

见龙在田

《周易·乾卦》称“见龙在田，利见大人”。在事业发展的上升期，要追随“阳气”的步伐，进德修业。

神龙先于大势见底，在大盘不利的情况下却先行回升。在2020年12月，神龙终结了连续30个月的负增长，开始连续一年的正增长。而此时，中国车市正遭遇多重不确定因素的打压。

陈彬说：“神龙需要彻底改变过去种种的水土不服，要真正实现围绕客户为中心的根本性变革。”

一句话，道出了神龙的症结和变革的路径。

2020年10月，神龙发布“元+”计划，力图在“十四五”期间，使公司经营规模重回30万辆以上、利润率3%以上，全价值链回到健康轨道。

品牌价值链回升，首先解决的是品牌和产品价值的问题。对于客户而言，就是市场价值和残值。

作为神龙复兴的扛鼎之作，凡尔赛C5 X率先做到以实际行动维护品牌价值，做到入门即豪华、价格诚意十足。

同时，推出三年保值回购：第一年保值85%、第二年75%、第三年65%，东风标致全新4008、全新5008和东风雪铁龙天逸、凡尔赛C5 X都进入保值第一梯队，比肩日系车的保值率。

过去一年，神龙汽车陆续推出了“3年保值”、“售后上门取送车”、“客户关爱基金”、“节假日守护客户出行”、“四个100%承诺”、“‘五心守护’服务监督热线”等服务，进一步保障客户买车、用车、养车各个环节的服务品质，让客户服务全程无忧。

在神龙看来，东风雪铁龙、东风标致，是一荣俱荣的品牌。两者一起发力，才能扭转并巩固在消费者心目中的地位。

产品价值的核心在于品控。神龙“良心车、安全车、放心车”的概念，不是口嗨，而是在看得见和看不见的地方都要做到良心制造，用时间来证明质量。

神龙管理层做了一件“不讲武德”的决定，即将生产制造、生产管理、质量管控，以及干部岗位、绩效和职业前景，统统与质量挂钩。质量好，就奖励；质量监测出问题，检验线得奖励，生产制造和生产管理干部被惩罚，直至“下课”。

质量管理没有秘密，就是要以成败论英雄，不玩虚的。神龙公司严抓质量责任制，内部因质量问题处理36个人，其中高管27个、员工9个；同时也奖励6起，奖励员工18人次。

能者上，庸者下，奖罚分明。截至去年底，陈彬透露称：“神龙公司全部部级和分部主任以上领导，调整了30多人，‘下课’了13人，法方也一样。”

今年初的时候，东风公司党委书记、董事长竺延风特意到神龙公司来看望全体员工，称赞他们在2021年干的好，还要更上一层楼。打打气、鼓鼓劲，更重要的是把神龙定位为集团优先支持的品牌和子公司。

有了集团支持，有了业绩支撑，有了“城门立柱”的奖惩措施，神龙公司的员工们看到明确的希望，企业气质立马就不一样了。这是实物激励难以抵达的区域。全体员工战意浓厚，拼劲十足。神龙的复兴，指日可待。

飞龙在天

《周易·乾卦》称“九五﹐飞龙在天”。仲夏之夜，龙星飞跃于正南中天，事业鼎盛兴旺。

神龙因其名而坐拥美好的意象。以前几乎从没有品牌，在衰落之后能够二次崛起。初露复兴迹象的神龙，似乎有开创历史之意。不过，眼下只是迹象而已，飞翔于九天之上，尚待时日，只不过不再是虚无缥缈的理想而已。

近日，神龙武汉、成都、襄阳基地同步举行第6230001辆整车、第683万台发动机下线仪式。与此辉映的是，2022年3月，1222辆凡尔赛C5 X整车成功出口海外，刷新了神龙汽车有史以来整车单次出口纪录。

今年一开年，襄阳工厂就继续了去年订单多、生产忙的态势，按照日产408辆份组织生产，开足马力忙生产。今年1-4月，襄阳工厂发动机产量28632台，变速箱钢件出口超过31.8万件，一切都朝着欣欣向荣的状态进发。

研产销的良性循环重新建立，标志着神龙的二次崛起，指日可待。

以这样的状态迎接“三十而立”，是送给自己不错的生日礼物。对于神龙而言，好日子还在后面。

凡尔赛系列正在发育。今年初积压了1.9万多个订单，每月大致新增三四千单。神龙方面分析过，80%订单不是原来法系车的用户，而是新客户；80%是25-35岁的年轻人；20%订单由新零售获客；原来广东、浙江、江苏这些相对弱势的销售区域，这次在销售排名中上量异常凶猛。

顺便说一句，目前神龙391多家4S店中，有75家双品牌店，并正在开拓新零售方式，且已经初见成效。

目前，神龙产品已经能从其它品牌的用户中获客。以前丢掉的地盘正在拿回来，还扩展了新地盘。种种迹象表明，神龙的品牌力正重新获得向上的动能。

当前合资股比放开，对神龙没有影响。

神龙方面表示，争取完成今年的既定销量目标。规模上来之后，暂时不追求50万、70万辆，而是要稳定在30万-40万辆，追求高质量发展，把品牌力和产品力做上去。

同时，曾与桑塔纳、捷达并称中国轿车“老三样”的富康，正以全新身份再次征战市场。

日前，东风富康以神龙汽车旗下第三大品牌的身份，推出了纯电新车——东风富康ES600，直指B端新能源汽车市场。这意味着电动化赛道上，神龙汽车开始入局。

肩负着神龙汽车向电动化转型重任的东风富康，拉开了神龙2022年新产品投放、新能源转型升级的序幕，更是神龙而立新生的序幕。

将合资合作从汽车产业向汽车生态的全方位、多层次、宽领域扩展，与体系内企业的沟通协同和资源共享，推动合资合作向纵深发展，这也是后合资时代，神龙对于汽车价值重构的思考与践行。

神龙进入复兴轨道，从历史的角度看，是一个奇迹。从身在其中并亲身经历的神龙人来说，他们真切地体会了，这一切来得多么不容易。用陈彬的话说：“真的是拼了命做出来的。”