基于业务价值创造的人力资源管理工作实践研究

摘 要：随着人力资源管理工作在组织中的定位越来越专业化、模块化，一方面企业越来越重视人力资源管理工作，对人力资源管理工作带来的价值创造有更高的期待;另一方面也对人力资源管理工作如何支撑业务发展、促进组织快速成长提出更高的要求。现在企业中的人力资源管理工作要想得到高度认可，必须基于业务价值创造作为出发点来开展相关的工作，整合人力资源各模块化的工作，提出解决方案，并且能最终指向业务绩效结果。

关键词：HR;组织发展;业务价值创造;人力资源管理工作;业务导向与专业导向

中图分类号：F272.92   文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）16-0119-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.16.119

1 前言

人力资源管理工作作为组织核心竞争力打造的关键部分，在近几年组织发展、组织变革等方面发挥越来越重要的作用。企业战略目标的实现、经营决策的落地离不开人力资源各项政策的支撑及促进，但人力资源部作用如何发挥，价值如何创造评估也在近些年受到越来越多的质疑与挑战。管理咨询大师拉姆·查兰[1]提出要“分拆人力资源部”，他认为优秀的人力资源从业者（以下简称HR）应该成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。但实际的HR更多地聚焦在自己认为的专业领域，没有与业务需求很好地结合起来。而人力资源管理领域的大师戴维·尤里奇明确表达了不同的观点[2]，他认为拉姆·查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。两位管理大师对于HR的定位、理解各有出发点，但对于优秀HR需要共同面对的问题却是一致的，即优秀的HR必须要以业务为导向，必须在价值创造方面展示出人力资源的专業性。这也是笔者在人力资源工作实践中体会最为深刻的，也是文章的主旨，即人力资源工作必须基于业务价值创造开展落地，只有这样，HR在企业中才能有更多的“话语权”，发挥真正的专业价值。如何能将人力资源工作与业务更好地紧密结合，笔者将结合过往的工作实践来开展研究。

2 工作思路及出发点

2.1 落实战略是人力资源工作的起点

人力资源工作的起点必须基于公司战略及经营重心，如果脱离了起点，人力资源工作就只是在“闭门造车”。虽然这个起点是每一位HR都学过的基本理论，但在实践的过程中，往往会面临以下实际问题。

（1）接触不到公司战略。往往在公司战略研讨或者实际业务讨论的重大会议中，HR往往是缺席的。造成这种现象的原因一般分为两种：一是公司不重视人力资源，没有意识到将人力资源工作作为公司战略的一部分;二是HR本身也不重视，认为只要从一些材料上了解了就可以，归根结底就是对公司战略的“漠视”。

（2）知道公司战略，但是不知道怎么跟人力资源工作结合。当公司战略明确后，优秀的HR可以很快速地将人力资源的具体工作匹配到公司战略实现的具体举措中，但是大部分HR的落地举措仍是从人力资源的各个模块、传统的做法中去思考，换个样子进行落地，没有提出真正有效的举措，归根结底，还是对公司战略的理解不深入、不到位。

2.2 业务导向是人力资源开展的方向

人力资源经常会陷入“两难”困境：人力资源部认为业务部门不懂人力资源，无法真正从内心深处认可人力资源工作，只有在出了问题需要解决的时候才会想到人力资源部。但是当人力资源部拿出专业的解决方案的时候，业务部门又往往反馈，离业务场景太远，没有结合业务实际的情况，就只是一个职能费用部门。究其原因，主要是由于人力资源部在面对一个实际问题的时候，往往会从自己工作的“专业性”出发，而忽略了业务视角。

当一名HR在解决一个实际业务场景的时候，由于过往的从业或者专业学习经历，都会让HR不自觉的选择“专业性”，毕竟专业性的解决方案更加通用，而业务导向的解决问题，更加适用于本企业的特殊情境下的特定阶段。从人力资源专业角度出发，越是专业的越是准确的，越是业务的越是“四不像”的。当然，人力资源用专业术语解决业务问题本身是没问题的，只不过建议当一个方案在面对专业导向与业务导向出现冲突的时候，HR克服一些职业思维，还是从业务视角出发，以业务导向作为人力资源工作开展的方向，与业务部门真正站在一条战线上，解决业务部门的实际问题。只有这样，才会更好的发挥人力资源的专业价值，实现专业性、业务性的双赢。

2.3 支撑业务是人力资源工作的目标

人力资源部在向公司汇报专业工作的时候，由于缺乏直接的数据支撑，往往被评价为，专业做得很好，但是跟公司业绩产出无关。在如何评价人力资源工作的时候，由于没有一个统一的标准，往往人力资源部在年度总结时会有各种各样的总结报告。但是笔者认为，一份高价值的人力资源工作，必须以是否支撑业务来作为最终衡量。如果业务发展得不如预期，公司业绩一落千丈，即使人力资源工作从专业性的角度看做得再完美，也是没有达标的。

3 打出组合拳，提出专业解决方案

当人力资源的工作思路及出发点摆正后，就必须要拿出业务部门认为有价值、人力资源部认为专业的解决方案来真正实现业务的价值创造。接下来，笔者会通过一个实际案例来阐述如何实现这个目标。

案例背景：笔者所在公司行业是一个传统的以线下销售产品为主的、从研发设计到销售全产业链的行业。其中，随着新零售业务的快速崛起，线上的销售成为公司战略发展的重点。公司线上业务布局很早，但是发展很慢，在同行业中，销售占比明显低于其他同行业公司。近期业务部门提出一个具体需求，希望新增几名编制，外聘几名专业的电商人才。

3.1 全面掌握业务信息，明确业务解决目标

当人力资源接到一个实际的需求时，要明确电商业务的整体目标及当下所处的困境。公司对电商业务的要求是快速提升销售业绩，提高线上销售在整体销售中的占比、完成年度的利润总额目标且快速提升电商部门整体的专业能力。电商业务面临的实际情况如下：原有的以线下销售逻辑组建的团队无法很好地实现公司制定的业务目标，面对公司提出的要求很有压力无法达成，只能寄希望于外聘几名专业人才来破局。

3.2 将专业融会贯通，实现整体解决方案

在做具体的解决方案之前，要分析业务的实际情况：

（1）部门整体现在的收入、利润情况，打开收入情况表，发现近几年收入增长乏力，再分析具体原因在于前几年业务模式主要是基于代运营，自身的专业能力没有建立起来。

（2）打开利润分析表，发现部门费用主要是在人工成本费用，且人工成本每年以远高于利润增长比例下刚性增长。

（3）分析部门人员情况，人员主要分为两部分，一部分是专业电商运营人才（这部分又根据电商渠道的不同分为几个小组）;另一部分是客服，两部分人员占比大体相等。而专业电商运营人才又主要由公司其他部门调入及少量外聘人才组成。

基于此背景，将人力资源从部门商业模式分析、组织架构设置到专业能力提升设置实现整体解决方案（这部分应该是一名专业的HR最擅长的部分，不开展）。

3.3 用业务语言切入，与业务部门协作共赢

当人们准备好了方案，要去找业务部门“答题”的时候，一定要注意从业务语言切入。本案例中，在沟通方案的时候主要从以下三个问题着手：

（1）今天不跟你沟通新增编制是否合适，要招什么样的人，什么时候招聘到位的问题（这一般是HR习惯的工作套路），而是跟你探讨如何实现你的战略目标及今年的业绩指标问题。相信，用此业务语言来切入，业务部门会对这个话题感兴趣。

（2）从部门的财务情况看（前期准备的财务指标分析），人工成本已经是制约部门年度业绩完成情况的最大问题了。那如何将人工成本转化为部门业绩完成的助力，而不仅是成本，这就是今天要讨论的主题。

（3）具体来讲，客服组成了部门一半的人数，是否是部门的核心能力，如果是必要组成，是否有其他更加有效的用工模式;从部门组织架构来讲，现在分为前台（几个运营组）、中台（商品等）、后台（客服等），其中中台是否可由公司整体的专业部门来提供能力输出;从专业能力打造来讲，目前部门大部分是原公司体系转入的，每个人的能力是否进行了评估，哪些是通过学习已经胜任的，哪些是不胜任的，不胜任的是否可以提供名单，由人力资源部在公司内部进行转岗。

从解决部门实际问题出发，通过以上的方案沟通，人力资源部与业务部门达成了以下共识：

（1）重新梳理部门组织架构，分为前台业务中心、中台支持中心、后台客服中心。前台业务中心再根据业务模式划分几个小组，每个小组根据目前业务模式及发展阶段的不同，设置不同的考核指标，但整体考核方向与部门考核方向相一致。中台支持中心及后台客服中心以前台业务中心业绩完成指标为牵引，结合各自职责，匹配相应的考核指标。

（2）前台业务中心人员通过社会招聘有专业能力人员快速搭建部门核心专业能力;中台支持中心通过公司其他专业部门的能力输出，尽量控制人员数量，现有人员尽量通过轮岗进行人员效率提升。

（3）客服中心一定通过人工成本投入产出，形成有競争力的中心。人员编制严格控制，绩效方案重新梳理，紧盯中心核心关键指标，形成有合力的中心，对前台业务中心进行有力支撑。

在以上几个问题达成共识后，人力资源部通过一段时间的整合式方案输出、多维度的专业沟通，给业务部门提供了基于业务部门业绩指标达成、业务发展的解决方案。后续的方案落地效果如下：

（1）2019年1月到2020年12月，人员整体数量下降18%。且部门内部人员结构进行了调整，前台与业绩产出更加精密的部分人员数量增加，中台及后台两个中心的人员数量减少。

（2）2019—2020年，人均营收增长6%。

（3）2019—2020年，部门利润由负转正，扭亏为盈，其中工资总额降低10%。

（4）团队整体的专业能力提升明显，梯队建设相对合理（持续优化中）。

通过这个项目的沟通，人力资源部与业务部门的配合也非常好，业务部门对人力资源部的专业性也非常认可，后续遇到业务问题的时候，也会主动找人力资源部寻求帮助，看能否从人力资源的角度提供支持与帮助。以上工作实践充分说明，当使用业务语言切入，探讨的是如何帮助业务更好更快地实现业绩目标，并且提出切实有效的方案，不仅会得到业务部门的认可，也会让业务部门对人力资源工作的专业性另眼相看，真正在组织内部实现双赢。

4 结果说话，体现人力资源价值

人力资源工作虽然是一个长期的、持续性的工作，但实际工作中，往往不好通过数据来衡量工作的价值产出，但是人力资源工作与业务紧密结合的时候，业务现状是人力资源的输入，业务产出就是人力资源的输出。当人力资源工作用业务结果说话的时候，才能真正地体现人力资源价值。

还可以用人力资源效能[3]来体现人力资源的价值，具体来讲就是将经营贡献与不同层面的人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应成果，这是一个刚性的指标，是可以计算得出、评估人力资源价值的指标。

在具体操作中，需根据企业当前经营的重点来选择人力资源效能指标。例如笔者所在企业近两年的战略方向是高质量发展，注重精细化运营，那么在选择人效指标的时候，就不能简单地以人均收入来判断，建议用人均营收、人均利润、劳动生产率、单位人工创利等指标来评估（笔者工作实践结果如图1所示）。

图1 人力资源效能指标变动情况

整体来讲，人力资源工作要真正做到价值创造，还是要以落实战略为起点，从业务导向出发，以支撑业务发展为目标，通过提出专业的解决方案来使人力资源工作有真正的“话语权”，最终以契合当前业务目标实现为基础的人力资源效能指标来衡量人力资源工作，相信这样的一名HR是受任何企业、业务喜欢的，也是真正能将专业发挥到最大价值的。

参考文献：

[1] 拉姆·查兰.分拆人力资源部[J].哈佛商业评论，2014（7）.

[2] 戴维·尤里奇.HR之父戴维·尤里奇：不要分拆人力资源部[J].哈佛商业评论，2017（8）.

[3] 穆胜.人力资源效能[M].北京：机械工业出版社，2021：34.

[作者简介]孙晓燕，现任飞亚达精密科技股份有限公司人力资源部总监。