“铁三角”更能成事

曾双喜

先讲一个华为“栽跟头”的故事。那是在2006年苏丹电信项目的招投标当中，在只有一个竞争对手的情况下，华为完败。当时整个团队懵了，这对华为是巨大打击。

痛苦的失败后，华为认识到内部需要更多协同，而且是“一专多能”，而不是“铁路警察各管一段”。由此诞生了以客户经理（销售），交付经理（项目管理）和产品经理（技术方案）为核心的著名的华为“铁三角”。铁三角磨砺三年之后，还是这个团队，还是这个业务，还是这个地盘，2009年，他们赢得了苏丹电信的最大订单。

在胜利的掌声中，团队成员感慨：三人同心，其利断金。由于大家任务目标一致、思想统一，三者之间组成一个三角形的关系，因此就称之为“铁三角”。其后，铁三角模式在华为内部得到推广应用，产生了多种不同形式的铁三角组织模式，任正非对铁三角模式给予了非常高的评价。

那么，为什么铁三角模式有如此大的魔力，能产生如何大的效用呢？这种模式能否在其他企业其他场景下进行推广使用呢？

铁三角模式有什么价值？

铁三角模式它具有以下的价值和作用：

首先，三个人协同起来可以撑起一片天。通过铁三角式的團队合作，相互之间进行能力互补，实现由单兵作战向团队作战的转变。

其次，铁三角模式能够让决策前移，让听见炮声的人呼唤炮火，及时响应客户需求。任正非曾说：我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

为什么不是铁二角和铁四角？

三是一个神奇的数字，在《道德经》中提到：一生二，二生三，三生万物。不管是东方还是西方国家的治理，都重视“三”的应用。三点形成一个面，两点只能形成一条直线。因此，如果只是两个角色的话，当观点不同的时候双方容易陷入对立，谁也说服不了谁，更容易使协作关系破裂;当有三个角色的时候，2∶1观点可以更好地说服另一方，即使两人发生争吵有一人可以劝架。

如果是四个角，人数又太多，组织起来较困难，时间难协调，观点不同时也容易2∶2陷入僵局，失去了互补与协作的价值。

当然铁三角并不一定是三个岗位或三个人，而是三个角色，也是三种能力，有时候其中的一个角可能是多个人，但是他们承担的是同样的一种角色。

铁三角模式有哪几种？

铁三角模式可以有以下两种：

一是业务铁三角（横向上的铁三角）。就像华为铁三角诞生时的那样：客户经理、解决方案专家、交付经理，这三个职位来自不同部门，他们相互之间职级相同，没有明显的上下级关系。人力资源三支柱也是这种形式的铁三角。业务铁三角适用于业务比较复杂、需要多个部门协同配合，或者外部环境变化快、需要快速响应客户需求的情况。

二是管理铁三角（纵向上的铁三角）。即三种角色之间有明显的上下级关系。例如，在一个部门内，部门正职、副职、业务中台负责人组成管理上的铁三角，就好比部队里面司令员（做决策）+政委（带团队）+参谋长（出策略）一样。业务中台负责人负责进行业务分析、制定业务策略和提出建议，部门副职或政委（HRBP）负责内部团队建设、人员激励与培养，部门负责人则负责部门的全面管理和做出决策。管理铁三角适用于干部个人能力较弱、短时期内在公司内部难以找到更加合适的人选的情况。比如，通用电气的G3团队，即首席执行官（CEO）、首席人力资源官（CHO）和首席财务官（CFO），也是一种铁三角的模式。

铁三角模式如何运作？

为保证铁三角模式有效运作，需要注意以下几点：

一是能力互补。在挑选铁三角人员的时候，在认知与价值观上要一致，在能力、性格上要互补，最好在年龄上和资历上不要差距太大，这是保证团队默契合作的基础，否则三个角色之间容易造成不平等对话。同时，每个人的能力要符合不同角色的要求，比如客户经理要有目标导向，项目经理要有统筹协调能力，解决方案专家要有创新能力。除此之外，每个人都要有团队协作意识，要把铁三角当做成一个团队，从整体出发来思考问题。

客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变;解决方案专家由产品销售向综合解决方案销售转变;交付经理也要由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责，最终实现与客户共赢。

二是分工清晰。三个角色之间分工要清晰，要有一个牵头人，哪个角色离客户最近、对最终结果负责，谁就发挥主导作用。

三是授权充分。铁三角的有效落地需要有相应的授权机制，才能使快速决策和响应客户需求不会成为一句空口号。

总之，铁三角模式，通过责任共担、利益共享，快速决策、及时响应客户需求，使企业实现由个人英雄向组织能力转型，值得很多企业借鉴与落地。

（摘自《中欧商业评论》）