浅谈某大型国有企业以人岗匹配提高工作效能的探索

许珂

摘  要：笔者所在的运行部（化工产品生产单元）隶属于某大型国有企业，近年来，随着安全环保标准不断提高，国内外先进行业与生产力的不断涌现，面临着人员年龄结构老化、高素质人才匮乏、设备服役时间长，先进技术储备不足等问题。在现有基础上优化人力资源配置，循序实施人岗匹配与能力建设，使得装置运行、员工绩效和企业效益逐步向好，从而具备应对市场风险、把握发展契机的基本条件，达到提高工作效能的目的。

关键词：人力资源;匹配;效能;能力测评;岗位流动

作为某大型国有企业下属的化工产品生产单元，面临着日益严峻的安全环保形势，以及国企改革发展过程中出现的人员结构不合理、装置及工艺技术日趋老化等问题。为解决现有装置安稳生产，提高企业核心竞争力，把握市场发展时机，需优化现有人员配置，进一步摸索盘活人力资源，从而提高整体工作效能。

一、开展人岗匹配管理

1.1岗位分析，做到“知岗”

结合实际对各岗位说明书进行修订，规范任职条件、明确员工岗位职责及能力。根据公司下达的岗位及人员定编，结合新建项目人力资源定员，现有岗位技能等级、职称职位分布情况，分“经营管理、专业技术、技能操作”三个序列进行摸底分析及动态研判，为后续人员调整配备提供理论参考依据。

1.2 测评结合，做到“识人”

“知岗”继而“识人”。以技能操作岗位为例，根据公司“系统操作与一岗多能”考评要求，制定细化实施方案，将考试环节分解为岗位理论、安全技能实操、岗位实操三个阶段，分步对员工的岗位匹配度与胜任力进行识别，三部分考试依次通过的员工才能取得相应操作能力证书。

为保证考评质量，将以往依托车间技术组开展的考试改为由运行部牵头，，以生产、设备、安全科室相对固定的专业技术人员成立考评组，开展“多对一”、“面对面”的测试评价，每月公示考试结果。充分发挥绩效考核指挥棒作用，设置正负激励手段，将考试通过情况与车间领导班子绩效订单、班组劳动竞赛挂钩，员工個人绩效系数则与考过环节数相关（通过所有环节的员工其绩效系数与未按计划通过人员相比，差距拉大近1.9倍。），部分车间率先试点班组团队奖励、跨系统考试奖励、班组优化组合减员奖励等，鼓励先考先行，同时启动考试未通过人员出班待岗的淘汰机制。严格的考评环节、日益加大的收入差距，让有能力、有潜质的优秀人才显现出来。

1.3 流动管理，做到“匹配”

按照“做强现场、做实管理”定位，积极探索人员流动管理机制。

一是优化管理团队结构，主任、科长集中轮岗，打破干部队伍板结化现象，提高干部岗位胜任力，推动人岗相适、人尽其才。原成品车间设备副主任交流至水汽车间后，充分发挥主要车间的经验优势，带领设备团队精细操作、错峰开停蒸汽汽轮机、循环水风机以节约电量，利旧原成品车间换热器进一步降低脱盐水温度，优质服务下游车间。

二是生产、设备、安全等专业线内部流动，打破科室与车间职能管理边界。车间安全员与安全科室职能人员轮岗锻炼，弥补知识缺口和管理盲区，促进业务能力提升，与岗位需求更加匹配，安全专业团队工作合力更强。2019年以来，运行部级以上安全事故为零，安全专业考核排名靠前，公司下达的安全类指标均按计划完成。

三是对技能操作团队抓两头促中间，合理运用“系统操作与一岗多能”考试结果，及时调整岗位。将未按计划通过考试的“富余”员工调剂至辅助、后勤类岗位，对于积极备考、具备主车间系统操作能力的员工，及时转岗至主控、副班长乃至班长等骨干岗位。

二、提升人岗匹配能力建设

2.1 从管理维度激发管理团队干事活力

以“主任负责制”为管理主线，明确主任（科长）责权利，落实属地管理、精益管理到人、到岗、到每个工作环节。简化、量化主任（科长）绩效评价体系，完善干部个性化绩效订单，更加突出重点和有效性，将月（年）度重点工作完成情况与主任（科长）绩效挂钩，压力层层传递。同时，副职月度绩效与正职挂钩，且由正职评价，让“责权利”更加统一。加强年轻干部培养，加速提拔“80后”科级干部，动态配备科长/主任助理，拉长“板凳”，解决“断层”隐忧。

2.2 从专业维度培养技术团队规范严谨

以专业技术月报编制为抓手，加强与规范专业管理，提升运行部专业技术人员素养，提高数据运用及统筹分析能力，全面提升科室、车间工作效率和质量。如销售主办负责编制的《销售月报》，涵盖生产经营计划、原材料采购、产品销售与物流管理分析等内容，通过数据收集、梳理、分析，为研判市场与产销决策提供有力参考。

2.3 从操作维度提高操作团队应急能力

强化班组管理，将“主任负责制”向延伸为“班长负责制”，突出班组长作为生产一线指挥员作用，特别是夜间、异常情况的第一时间处置能力。提高基层班组作业质量，针对性加强班组应急能力培训，完善应急预案，落实月度的应急演练考核、班组长应急能力考核。同时抓好党小组建设，从“三基”工作、“三标班组”建设等方面支持、推动中心工作开展，保证运行稳定。

三、明确导向抓整体工作效能提高

3.1 以目标导向抓重点，确保规模效益提升

为做到任务目标落实有的放矢，运行部将年度目标项目化、清单化、责任化，分解十项重点工作，并制定行动计划表，每月跟踪讲评，做到工作有计划、有落实、有检查、有整改、有考核、有闭环。采取“一对一”的绩效订单方式化强化责任落实，将重点工作和关键指标的完成作为领导重要评价依据，通过逐层推进绩效订单分解，引导员工聚焦现场，全力完成产量规模目标，以实现效益提升。3.2 以问题导向抓过程，确保执行效率提升

坚持问题导向，立足现场解决问题。针对安全环保风险严峻、非计划停车偶有发生等问题，严控年度总量目标，针对现场特点制定措施，提出管理及技术改进建议，开展技术攻关，解决生产痛点，提升工作效率。

3.3 以结果导向抓终点，确保工作效果提升

强化结果导向，并与员工晋升提拔、评优评先等切身利益相关联。近年来，各层次劳模、先进工作者、先进集体等推选，均与员工实际表现与绩效评价高度挂钩，营造靠工作业绩“说话”的干事创业氛围。

四、结论

2019年以来，通过落实以上人力资源优化措施，员工人岗匹配度及整体工作效能有较大提升，运行部整体工作效能提升，在公司综合考核排名靠前，组织绩效和企业效益完成较好，员工精气神得以较大鼓舞。

“80后”科级干部，中级职称以上专业技术人员，高级工及以上技能等级操作人员占比持续上升，运行部三支队伍“专管理、精技术、高技能”人才的紧张局面得到一定程度缓解。装置产能连年达标且主要产品日产、月产、年产均创历史新高。运营可控性有效提高，产品综合成本同比下降明显。技术攻坚点上出彩，解决了多个装置运行瓶颈，小技改技措和工程项目均达到预定目标。

参考文献

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[2]饶先艳 .企业岗位管理中的人岗匹配相关问题探析[J].现代企业文化.2021， （35）：68-69.