企业抗疫三张清单

杨继刚

疫情当下，每家企业都有一本难念的经。经营困难、供应链中断、物流卡壳、订单黄了、资金紧张、现金流无以为继……哪一条都需要企业家和老板们直面应对。

根据国家统计局的数据，中国1亿多市场主体，中小企业占据了绝大多数。其中，民营企业又占了中小企业的绝大多数。5月25日，全国稳住经济大盘电视电话会议召开，政府层面的政策措施，诸如减税降费、留抵退税、社保缓交、推动投资项目落地、就业补贴等等，正在加快推向市场主体，惠及更多的中小企业。同时，企业家和管理者都明白，企业如何渡过难关，最终还要靠自己。疫情当下，企业需要三张抗疫清单：

无收入情况下，企业现金流需维持几个月的基本运营？我咨询了多位财务专家，大家的共识是：至少6个月，这算是企业现金流的安全底线——没有收入，企业还可以苟活；没有现金流，企业连活下去的资格都没有了。

从财务角度看，经营现金流、投资现金流和筹资现金流，构成了现金流的三大来源。切换到管理视角，对应的往往是业务竞争力、战略前瞻性和公司商誉。对大多数企业而言，经营现金流是根基所在，而业务创收，是经营现金流的源头。疫情当下，如何保证经营现金流？战略管理之父伊戈尔·安索夫（H.Igor.Ansoff）创立的安索夫矩阵（Ansoff Matrix）给出了四个基本策略：

一是“老产品—老客户”组合

这是企业的基本盘与大后方。与老客户共渡难关，这不仅是情分所在，更是一家企业的安身立命之本。帮助老客户续命，就是帮助自己续命。故此，围绕疫情之下客户的需求所在，不断升级自己的服务，提供更具竞争力的产品，不仅能帮助客户渡过难关，还能让你的企业持续升级。比如，国内某著名自主品牌车企，针对新冠肺炎疫情下车主对空气安全防护的需求，在汽车座舱内置了相当于N95口罩级别的滤芯、紫外线消毒等健康座舱系统，成了很多老客户在汽车置换时的决策首选。所以，高质量产品/服务+多样化的解决方案，是这个组合能否创造经营现金流的关键。

二是“老产品—新客户”组合

越是在非常时期，高性价比、稀缺、独特性的产品与服务，越是抢手货。因此，在持续提升业务竞争力的基础上，拓展新客户、新市场仍然是重中之重，这一点做得好，不仅可以帮助企业度过危机，还能上演防守反击。 比如，某线上会议系统公司，一直为教培行业提供各种场景的在线会议与沟通服务，在保密性、即时性、畅通性、多媒体演示等方面有自己的独特技术优势。两年前，在国内教培行业面临深度调整的情况下，这家公司开始调整目标客群方向，将原有的在线会议与服务系统应用到中小企业的远程会议与沟通场景。这一转变，不仅让老产品有了新的用武之地，还拓展了新的行业市场，为公司后续的产品与技术研发提供了新的场景。

三是“新产品—老客户”组合

围绕老客户在非常时期的新需求，在价值链上进行拓展和延伸，可以是客户多需求场景下的产品差异化，也可以是资源要素的新组合与技术创新。比如，国内某旅行出游企业，针对疫情之下用户无法海外出行的现实挑战，推出了海外产品直播带货、特产直达、线上目的地实景体验、海外文化小课堂、旅行达人分享会等创新产品，不仅保持了用户黏性，还提升了用户体验，用O2O（Online to Offline，线上到线下）模式解决了疫情期间的业务拓展与经营问题。本质上，不断洞察客户的新问题，不断理解客户面临的新痛点，用创新的方式来满足客户需求，不要锦上添花，而要雪中送炭。

四是“新产品—新客户”组合

这个组合，大多数企业要慎用，往往不属于底线范畴，除非企业现有的产品与市场出现难以逆转的问题，必须背水一战。否则，“双新”组合对企业能力的要求很高，一时半会儿不容易见效，还是放在平时为好。

这一条是现金流的延伸。如果说现金流的本质是成就客户，那么业务流的本质是成就伙伴。

要提升经营现金流，就要提升产品竞争力，但产品竞争力可不是只靠企业的勤奋和努力，还涉及产业链上下游合作伙伴。没有好的原材料供应商，没有好的业务合作伙伴，没有好的渠道分销伙伴，企业的产品再好，也只能孤芳自赏。因此，外部业务流通畅，也是企业的底线所在。

要保证外部业务流通畅，供应链是关键。这两年的芯片危机，已经让很多企业体会到供应链之痛。事实上，供需关系才是市场的铁律，小到菜市场，大到各种特殊状态下的“黑市”，本质都是在供需关系。正常情况下，价格被用来调节供需关系，可一旦价格杠杆因社会突发情况或政策变动被扭曲，供给和需求错位，下游的企业就被动了。这种情况下，如何能保證你的企业供应链少受影响？

一是“保链”——患难时刻见真情

以供应商为例，你的企业平时与供应商的关系怎么样？是纯粹的钱货交易关系，还是紧密协同的战略伙伴关系？你的企业是供应商眼中的VIP吗？你在供应商遇到危机的时候，是否出手相助过？如果这些都没有，在非常时期，资源有限的情况下，供应商很难对你重点关注，甚至连“加钱”（增加成本）这种方式都无法解决问题。要明白，所谓的合作伙伴关系管理（包括供应商、协作厂商、销售平台等等），不是我们通常理解的人情关系，而是组织与组织之间的深度合作与联盟，这种关系投资，能在关键时刻为企业续命。比如，某知名手机企业，他们从制定公司五年战略规划开始，就已经将核心供应商的成长与发展列为战略目标之一。他们制定了包括供应商培训计划、供应商技术水平提升计划、供应商参访计划、供应链标准化体系建设、供应商战略资源扶持计划等在内的一揽子赋能体系。有了平时的“真功夫”，疫情期间，在物流和供应链出现严峻挑战的情况下，供应商依然千方百计优先支持这家公司的零部件供应，使得这家企业依然保持良好的增长态势。

有的企业说，平时没做好关系管理，现在怎么办？亡羊补牢。至少要比竞争对手更早意识到这个问题，更快展开行动，站在合作伙伴的角度多想想他们需要什么，力所能及地提供支持。

二是通链——他好我也好

上下游合作伙伴可能非常愿意给你支持，但他们也遇到了问题，自身难保怎么帮你？这个时候，帮助合作伙伴解决现实问题，才能实现他好我也好。怎么办？调动自己的一切资源“曲线救国”，先帮合作伙伴脱困。比如，某能源企业，在疫情期间，多方整合包括政府主管部门、交通运输部门、集团内部兄弟公司等资源，通过“暖春”行动给合作伙伴提供技术支持、人员协助、资源扶持，帮助合作伙伴率先走出困境，让整个产业链条运转起来。这家公司还与合作伙伴成立特定区域市场的联合项目组，兵合一处，将打一家，一起攻坚克难。这至少要比单打独斗好得多。

企业有许多合作伙伴，彼此有各种资源禀赋，如果能将这些资源共享，供应链就可打通，能最大限度降低危机造成的损失，还能实现上下游企业的共同成长。

现金流背后，是业务流；业务流背后，是人才流。这个部分，我们来聊聊成就员工的问题。

解决问题要靠人才，走出危机要靠人才，疫情当下，人才流更不能断。除了少数垄断企业外，大多数公司产品、服务、技术竞争力的背后，起决定性因素的是人才。尽管连财大气粗的互联网大厂也加入了裁员的行列，但究其本质而言，阿里、腾讯、百度、美团、京东、滴滴们，没有一家会放任核心人才流失，所以不要被表面现象所迷惑，大厂们很多部门都在逆势抢人，符合公司战略所需以及对业务增长起到关键作用的人才，依然是企业的香饽饽。

所以，人才流不仅不能断，还要想办法让人才流转化为企业能力流。任正非说，人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理才是华为的核心竞争力。非常时期，人才流要想转化为企业能力流，企业需要完成两个动作：

一是使能——人岗匹配、人尽其才、人效倍增

管理者经常会说要激发员工的意愿，但员工意愿越来越难激发。本质上，激发员工意愿，不是管理者想让员工怎么样，而是员工想要怎么样。因此，员工才是激发意愿的主体，要回到员工的优势、兴趣、需求、成就感上，员工意愿才能真正被激发。非常时期，别总想着改造员工，要切实用人所长，不是給员工“派活”，而是让员工“抢活”，发挥员工的主观能动性。

比如，某建筑设计企业，拿到客户需求后，不是内部指定谁做，而是开启“抢单”模式，在内部比稿，用市场化的方式让优秀的方案脱颖而出。结果，在疫情这两年，他们的业绩不降反增，很多作品还获得了业内大奖。但很多传统企业管理者不是按照员工的长处、优势和能力用人，而是围绕某种平衡来用人，这本质上是一种行政干预和人为扭曲——让合适的人才与产品、客户需求脱钩了。

所以，疫情当下，管理者要做的，就是改变过往论资排辈的晋升体系，创造“能者上，庸者下”的用人环境，火线提拔优才，让千里马跑起来，这是使能的关键。

二是赋能——定向培养、系统培训、实战练兵

要么在业务线，要么在练兵场。闲下来无事可做，是一种最可怕的团队状态。疫情之下，有时不能出门，这个时候公司的赋能体系要起到关键作用，进行能力培训、案例复盘、对标拆解、流程优化、机制改进等工作。比如，国内某制造企业在新冠肺炎疫情刚暴发时，被打了个措手不及，管理层和员工天天焦虑。后来，企业家和管理层行动起来，开创内部训练营，从业务、产品、技术、研发、管理等方面进行系统复盘，并将优秀的做法沉淀下来，形成可复制的工具、流程与方法论。他们还针对疫情当下客户的痛点，专门升级了产品解决方案，将内部训练出来的能力，转化为更多的客户订单与客户满意度。目前，这家公司在快速从传统制造向智能制造领域转型，已成为行业标杆。

回头来看，无论是夯实当下业务的基本功，还是面向未来的新技能培养，非常时间的练兵，不仅能提升能力，还能凝聚人心——团队一起共渡难关，这本身就是最好的团建与文化培养。

最终，业务流、现金流、人才流，三者合一，企业的免疫力得以提升。

（本文来自微信公众号转型刚刚好）