供电服务中心低压实体化运行模式实践

李倩

摘  要：在我国进入21世纪快速发展的新时期，随着电力体制改革的不断深化，电网企业独家售电的传统模式正在改变，市场竞争格局正在形成，政府对电网信息公开、服务规范运作的监管也将更加严格。同时，随着移动互联网、大数据应用等新技术飞速发展，移动支付、双向互动技术大量应用，客户对服务的互动性、便捷性需求更强烈、要求更高。国网陕西商洛供电公司在加快推进“互联网+营销服务”过程中，就如何提升客户服务感知、完善线上线下业务协同、建立新型商业模式、加强客户信息安全管控等一系列新课题进行着积极探索。

关键词：供电服务中心;低压实体化;运行模式;实践

引言

电力市场格局随着经济发展而改变，电力行业价值链与服务模式也应当进行创新和变革。供电企业需要承担普遍服务的义务，同时也面临着市场竞争压力，如何在市场中稳住脚跟并获得增量市场成为决定其发展的关键要素。为迎合企业改革及社会发展的需求，供电服务体系的创新和优化成为摆在面前的问题，企业需要明确社会发展下客户需求的转变，作为一项关乎国计民生的基础性产业，供电企业需要将供电服务水平从供电充足，转变到供电稳定、供电效率、供电安全、服务高效等方面。此外企业还要充分迎合“三型两网”战略，进一步提高内部控制力度，优化供电服务调度，提高企业综合服务水平和效率。

1城区低压网格化综合服务体系建设思路

根据“人员一岗多能、业务一岗作业、服务一次到位”的建设目标，以当前网格综合服务建设过程中存在的实际问题为切入点，结合电力体制改革的服务需求，提出了构建“以客户为中心、以市场为导向”的低压网格综合服务体系建设思路：（1）建设原则以客户为中心：客户需求为导向，快速响应客户服务需求，交付高质量产品和服务，端到端的低成本运作。以市场为导向：组织贴近市场，聚焦客户需求，具备竞争力，准确经营决策。（2）组织模式为了更灵活地满足服务需求，城区低压网格化综合服务由原有按专业纵向划分的业务/服务模块，转变为基于客户需求的重构化、综合性服务，建立集服务、管理、运营于一格的分区服务经营模式，即改变原来的职能型组织模式，建立蜂巢型组织模式。该组织模式实现服务资源的组织与管理更加扁平化，在客户诉求响应方面更加灵活与快速，更加贴近客户，能够适应复杂售电市场环境，同时减少管理环节，提高市场的响应能力和响应速度，最终实现网格无缝覆盖、业务属地管理、资源柔性配置、服务无缝衔接、内部良性竞争。

2供电服务中心低压实体化运行模式实践

2.1持续深化量价费损管理

深化营配调数据同源管理，优化台区同期线损模块和采集系统性能，实现台区线损日在线监测率达到80%以上，同期线损合格率达到85%以上。借力外部征信平台和信用体系，确保当年电费回收率100%。强化反窃电管理，规范抄核收管理和电价执行。

2.2以用户为本，加强供电服务协同

供电企业需要充分落实人本观念，只有获得用户的满意和支持，才能充分发挥企业的品牌效应，助推企业的长远发展。对此需要做到以下几点：（1）构建用户为本的服务机制，提高服务意识与竞争意识，实现主动服务，同时对不同部门的职能进行梳理和优化，业务程序和管理制度也要进一步改进。针对一些重要用户的需求来说，企业需要加强项目优化方面的自主性，改进网络架构，实现智能化服务。（2）加强用户需求响应效率。整合分析配电网运行、设备维修维护、服务值班等人员力量，构建集配资源调动和业务开展的一体化供电服务指挥平台，充分提高用户需求的响应效率，并简化资料信息，推行线上服务模式，各种大中型企业级用户办电项目也实现最多跑一趟，小型企业用户办电服务一次不用跑的服务效率目标。（3）“营配”服务的结合。将班组与岗位营配一体化作为依据，整合城乡低压配电运维与营销业务，重点加强营配末端业务的有机结合，提高综合服务水平。（4）提高用户办电服务质量。利用政企信息共享的策略自动化获得营业执照和规划许可等办电信息，客户只需要出具相关的资格证明便可以同时办理多项供电服务项目，同时落实信息公开制度，客户评价渠道也要实现全面打通，获取客户的体验评价与需求，改进服务闭环，从而不间断地提高供电服务水平，也改善用户对供电服务的评价满意度。

2.3构建中低压一体化运维抢修管理机制

构建中低压运维抢修一化管理机制，实现运维效率、服务质量双提升。新区中心成立前台区故障抢修效率不高，中低压队伍职责界线明显，经常存在一支队伍去现场后不能处理需再转派另外一支队伍的情况，降低了抢修速度;服务效率也不高，提供给客户信息不够及时准确，造成客户在多个专业间协调，用电体验感不好。因此，中心打破管理模式，选用一支同时具备中、低压抢修运维业务能力的外包队伍，通过中低压抢修运维站统筹调度，实现了中低压贯通、抢修运维一体化的管理运作机制。该机制的建立，一是有效避免现场抢修工作断层，减少故障抢修时间，提高抢修效率;二是避免了因不同专业人员维护不同电压等级的设备而互相推诿、扯皮，提升运维质量;三是客户服务工作流程扁平化，客户诉求得以第一时间获得反馈，服务感知大幅提升。2019年试行该机制以来，报修数量逐渐下降，管控质量初见成效。同时，以两月为周期做好停电记录的电子台账，为计划停电提供依据，定期核查调度日志系统，将因电网故障等原因导致的台区停电明细记录在电子台账中，为低压台区精准运维提供数据支撑。

2.4“一岗多能”人才梯队培训机制

组织网格客户经理开展营配业务技能、服务技能与综合素质提升培训，补齐知识与技能短板.通过技能竞赛、师带徒、现场实训、专项培训等形式，打造“理论+实训”双重培训模式，不断提升业务技能水平，打造“一岗多能，一专多能”网格综合服务人才梯队。“一岗多能”，即一个岗位承担多项岗位职能，鼓励员工在熟练掌握本职岗位技能的同时，结合网格综合服务需要，熟悉并掌握其他业务技能。在培训步骤上，采取“先普训，再特训，后强训”的培养方式。普训阶段，针对网格服务全部人员，重点学习网格综合服务最基础、最实用的技能知识，主要目的是掌握基本技能;特训阶段针对网格内部不同岗位人员，采取现场演示、师徒帮扶、专家点评等多种方式重点学习掌握核心业务技能知识;强训阶段，主要针对从传统营销岗位或其他岗位转型的客户经理，开展配电专业知识强训，考试考核合格后方可上岗作业。通过上述3阶段的培训，实现技能相互促进、专业深度融合、资源集中互补、人员高度协同，有效盘活人力资源，促进工作效率提升。

结语

供电服务质量的提高对于供电企业本身的发展，以及用户的用电体验都具有关键性意义，对此企业有必要结合供电服务中的现存问题来改进服务体系，加强供电服务的整体质量与效率，只有把握住用户需求、满足用户要求、接受用户诉求，才能让供电服务真正面向所有用户，筑牢企业发展的用户根基。

参考文献

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