互联网企业并购的协同效应分析

杨晨楠 纪胤戎 纪峰

摘要：近年来，互联网企业市场迅速扩大，互联网企业面临的经营压力日益增长，而通过并购实现改善自身经营、财务状况的协同效应，成为互联网企业发展和实现规模扩大与市场扩张的一种有效途径。本文通过案例研究法与财务指标法对阿里巴巴并购饿了么产生的协同效应进行分析，总结出互联网企业并购活动的成功与否与协同效应的联系，并在此基础上提出一些启示。

关键词：并购;协同效应;会计学

中图分类号：文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.13.089

1研究背景

21世纪，随着我国产权交易行为的逐渐活跃与资本市场的逐步放开，企业间的并购行为呈现快速的增长，尤其是自从2010年以来，我国企业并购实现了蓬勃发展，交易数额和交易规模都在不断加大。新兴的互联网企业并购现象更是广泛，据清科统计数据表明，2014年中国互联网行业并购市场共完成交易1825起，较2013年的1232起增长49.6%。其中，国内并购案例1352起，涉及交易金额813.21亿美元，海外并购发生152起，涉及金额324.19亿美元。虽然互联网企业在近几年异军突起、发展迅速，但电商行业更新迭代速度快，研发或重新打造品牌需要较长时间，来不及弥补自身劣势。因此，要加快互联网企业自身与实体企业的整合、增强自身实力、抢占市场份额、优化企业结构与资源配置，并购便成了大多互联网企业的最优选择。

但据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据表明，并购后62%的企业出现零增长，甚至出现了较为普遍的效率降低的问题。2015-2020年间每年都会发生很多的并购案例，互联网行业占3%，而其中成功的比率只有30%左右。互联網企业的并购行为今后将会越来越多，在这种情况下，加强并购协同效应意识、提高并购协同能力、减少并购风险便成了亟须研究的课题，从而真正实现股东利益和企业价值最大化，提高市场竞争力，实现互联网企业的长远发展。

2理论基础

2.1企业并购的定义

企业并购通常是指一家企业通过多种方式取得另一家企业控制权的一种行为活动，同时也是市场经济高度发展的必然产物，是推进企业发展、扩大市场的有效途径。

2.2协同效应的定义

协同效应是指一个企业在经营、管理、生产和营销的各阶段、环节中共同利用一种资源而对多方面产生的整体效应，经常被表述为“1+1>2”或“2+2=5”。简单来说，就是公司的各不同部分都能够同时从公司的同一方面获得无偿的积累资源，这种现象就是协同效应。

2.3企业并购协同效应类型及评价指标

并购协同效应是多样的，按效应的积极性可分为协同正效应与协同负效应，按来源可分为经营协同效应、管理协同效应与财务协同效应。

企业并购协同效应的评价指标体系可分为4个一级指标（A1～A4）与9个二级指标（B1～B9），从定量与定性这两个方面进行企业协同效应的评价。一级指标包括偿债能力指数、营运能力指数、主营业务状况指数与环境指数;二级指标包括股东权益与固定资产比率、流动比率、应收账款周转率（次）、总资产周转率（次）、存货周转率（次）、主营业务鲜明率、主营业务利润率、软环境指数与硬环境指数。虽然因数据不足，很难将以上所有指标集齐并以此评价，但仍可以选择体系中的部分指标作为评价依据。

2.4互联网企业并购协同效应主要关注点

不同于传统实体企业，互联网企业作为新兴技术企业大多数经营大数据、高科技业务，在拥有庞大资源、实时共享等优势的同时，也面临着技术不成熟、产品更新迭代过快、缺少数据来源等劣势，占有先机、率先取得市场份额并促进多元化发展便格外重要。因此在互联网企业的并购过程中，不仅应关注其财务数据体现的经营协同效应、管理协同效应与财务协同效应，更要格外关注线上与线下的整合工作，对整合后的资源及成果进行绩效评价，可以通过重点比较偿债能力与收入利润的变化，观察其营运能力是否提升、市场份额是否扩大、是否产生了新的规模效益。

3阿里巴巴与饿了么基本情况介绍与并购动因

3.1并购方阿里巴巴基本情况

阿里巴巴，作为全球B2B电子商务行业的楷模，本公司和其关联公司的主要业务板块包括：电子商务服务业务、蚂蚁金服服务业务、菜鸟物流服务业务以及跨境贸易服务业务等。阿里巴巴集团慧眼独具，以独特的经营模式加之庞大现金流，一步步走向盈利最大化。

3.2被并购方饿了么基本情况

“饿了么”是2008年创立的应用于Android与iOS双平台的本地生活平台，主营线上外卖、新零售产业、即时配送服务和餐饮供应链等业务，是目前市场上唯一可以与美团抗衡的中国专业餐饮O2O平台。创业20多年，饿了么已建立全面完善的数字化餐饮生态系统，为用户提供便捷服务，为餐厅提供一体化运营解决方案，推进整个中国餐饮行业的数字化发展进程。

3.3阿里巴巴并购饿了么的动因

阿里巴巴收购饿了么的动因主要是为了通过并购线下物流平台加强在中国本地生活领域的商业力量、构建新零售战略布局、完善新零售物流系统的建立，从而抢占线下服务市场，同时遏制对手。

根据iiMedia Research统计，2018年中国外卖市场整体规模达2430亿元，美团与饿了么并为两大巨头，美团的最大股东为阿里的最大对手腾讯。同时，阿里巴巴虽与蚂蚁金服合资成立公司——口碑网，拥有丰富的线上经验，聚焦餐饮服务领域的到店场景，但要抗衡当时美团与大众点评的合并威胁，口碑网仍缺少最关键的送餐到家场景。而作为高频、巨量流量入口与专业O2O平台，饿了么拥有专业的线下物流服务与三亿多的庞大用户量，正符合想抢占市场的阿里巴巴的这一需求，可以为阿里巴巴提供充足的配送资源，有效将阿里巴巴的商务资源与线下服务连接，开发线下用户，抢占市场份额。能够为阿里增加可靠的筹码，使其在与腾讯的竞争之中占据有利位置。

4阿里巴巴并购饿了么协同效应分析

由于数据不够完善与精确，本文运用财务指标法，依据企业并购协同效应评价指标，选取部分与企业管理活动及经营活动有关的财务指标，依据阿里巴巴公司财务报表中的数据计算出所选定的指标，并将并购前后企业的业绩进行对比，分析并探究阿里巴巴在2018年4月并购饿了么后能否产生相应的协同效应，并分析其对企业经济的影响。

4.1管理协同效应分析

要分析企业是否取得了管理协同效应，就要看并购后的企业是否可以有效地配置与整合人力资源，使整体的专属资源与一般管理资源更为均衡并衍生新的管理资源，以获得节约期间费用、提高运营效率、优化企业管理的效果。

管理费用与销售费用是企业的期间费用，期间费用率是影响企业盈利能力的重要因素，反映了企业经营管理水平。由表1中可以直接看出阿里巴巴管理费用率、销售费用率与销售收入期间费用率在2019年均有所下降，2020年可能由于业务规模扩大或疫情等外力原因，期间费用有所上升，但整体上仍趋于平稳。这说明阿里在收购饿了么之后节省了部分期间费用、降低了管理成本并取得了较好的经济效益，这便实现了并购后的管理协同效应。

4.2财务协同效应分析

实现财务协同效应可以为企业带来合理避税、增加营业收入及增加每股利润等财务方面的收益，更能使企业内部现金流入更为充足、使资金运转更为流畅有效、使企业获得更好的效益。并购的财务协同效应可以从企业的偿债能力与营业状况来评价。

流动比率与股东权益与固定资产比率分别可判断企业偿还短期债务与长期债务的能力，其数值越高偿还的能力就越强。一个企业的总负债与总资产的比率为资产负债率，该指标能综合评价企业负债的高低。由表2可见，阿里巴巴并购饿了么后流动比率和股东权益与固定资产比率指标均得到很大程度的改善，资产负债率也有所减少，表明并购之后其短期与长期偿债能力均得到持续提升。

由表3可知，自2017年以来，阿里每年的营业收入保持稳定增长。虽然在阿里并购饿了么后，其增长率由于受到市场及金融大环境的影响有所下降，但其2019年高达5097亿元与2020年较2018年翻一番的营业收入，与各直接或间接竞争对手相比还是相对亮眼的。

综上偿债能力指标与财务状况数据变化可以看出，并购饿了么后阿里巴巴接受其全部资产与业务并进行整合产出了一定的财务协同效应，并购饿了么的战略对阿里巴巴的成长做出了较大的贡献。

4.3经营协同效应分析

盈利能力是一个企业的核心，也能从很大程度上体现并购后企业是否获得了经营协同效应。表4中的主营业务利润率、销售毛利率与销售净利率三个变量则综合反映了产品销售的盈利能力与销售收入的收益水平。

由表4可看出，阿里巴巴的成本费用利润率在2018年小幅下降，这主要是受阿里在新零售、电商与远程物流等领域的大量投资影响，导致盈利状况不佳。但在2019年，阿里的成本费用率呈现显著增长，并在2020年保持相对稳定，该指标的改进表明了阿里通过此次并购节约了成本费用，改善盈利状况。同时，自2018年并购完成后，阿里销售毛利率较上一年趋于平稳，但主营业务利润率与销售净利率分别有3%与8%的增长，体现出阿里巴巴在并购饿了么后的盈利能力有所提升，实现了一定的经营协同效应。

5结论

5.1研究总结

经分析以上案例，我们可以清晰地看出，并购活动能否成功取决于整合活动是否及时有效，使正协同效应得到积极发挥。

从阿里巴巴的角度来看，一方面，阿里巴巴将口碑网与饿了么进行资源整合与业务互补，由饿了么创始人兼CEO张旭豪出任董事长并由阿里巴巴集团副总裁王磊担任饿了么CEO，这虽然在一定程度上削弱了饿了么的独立性，但也加强了管理层的融合与人才配置的协调，加快了企業文化融合的速度，在很大程度上强化了阿里集团的人才基础;另一方面，通过整合并购双方相关业务团队，阿里将之前的技术开发、云计算、大数据等投资成果运用到饿了么的创新与改进上，这不仅使新口碑网起死回生，也为阿里的零售到家业务提供了生力军，填补阿里在到家场景上的空缺，使阿里巴巴的新零售物流业务取得了新的突破。阿里也吸收饿了么的庞大市场流量，利用其在线下物流运输市场上的高占比，完善其新零售物流系统的建设，扩充其营业范畴，迅速在线下O2O平台占领一席之地，达到占领市场份额，遏制对手的目标。

从饿了么的角度来看，阿里巴巴联合蚂蚁金服以95亿美元完成对饿了么的全资收购，解决了饿了么资金不足的窘境。而依靠阿里的庞大资金投入与个性化特点引导，饿了么在信息收集、快递、仓配与运输等基础设施方面也得到了进一步的发展，其月活跃用户数也由2017年的2597万增长到2020年的7585万多，远大于美团的3744万人，这说明人们对饿了么的关注显著提高。

最后，阿里巴巴在以95亿美元的高价并购饿了么后，并未出现之前许多人担心的资金链断裂现象，相反，其筹集资金、偿还债务及防御风险的能力都不断增强，双方均达成了不错的经济效益，这便代表阿里收购饿了么最终的确形成了积极的协同效应。

5.2研究启示

5.2.1明确发展战略，谨慎选择并购对象

互联网企业在实施并购之前要清楚自身的发展战略，选定的被并购企业应符合并购企业的发展需要，强势公司要将目光放在市场份额的增多以及产业系统的完善上，弱势公司则要寻求强势公司的资源、资金、技术等支持，以获得长久的生存与发展。

5.2.2做好风险预测与评估，切勿盲目并购

互联网企业应以长远的战略目光考察企业并购的效果，要明确并购的最终目的是实现企业未来经济效益，要做好并购的结果预测与风险评估，避免因急于抢占市场或夺得短期利益而盲目的进行并购行为，导致偿债能力下降、资金链断裂等风险，得不偿失。

5.2.3全面落实整合工作

在高度重视并购的同时，应该全面落实并购后的整合工作，如线上资源与线下资源、企业文化、人才运用与管理制度的整合，取长补短、弥补并购时产生的裂缝，使并购行为利益最大化。

在今后更看重资本与市场份额的竞争环境中，并购行为对互联网企业的进步与发展有强大的推动作用，尤其是在进行了反复考量、准备详尽的并购计划后，互联网企业才更容易得到积极的协同效应，从而运用专业技术来拓宽线下业务范围，改善经营环境、提升经济效益、得到长远发展。

参考文献

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