资源拼凑、价值创造与后发企业颠覆性创新——基于广汽集团新能源汽车产业的案例分析

张 静，李华军，赵 燕，曹阳春

(1.广东理工学院会计学院，广东肇庆 526100；2.肇庆学院经济与管理学院，广东肇庆 526061；3.广东工业大学管理学院，广东广州 510520)

1 研究背景

“十四五”期间是世界百年未有之大变局深度演化和中国开启全面建设社会主义现代化国家新征程相互交融的重要时期，国际环境的复杂形势和新一轮科技革命的浪潮为国家与企业的创新发展带来了前所未有的机遇和挑战，同时也对技术创新方式提出了更高的要求［1］。基于蓝海思维模式的颠覆性创新通过引发制造范式与商业模式的重大变革，能够对现有产业格局造成归零效应，实现技术体系与市场秩序的重构，为后发企业创造技术赶超机会窗口。在此背景下，越来越多的后发企业开始探索新的创新机会与发展轨道，通过颠覆性创新实现竞争范式的重构以及企业的价值创造过程。与此同时，后发企业在享受颠覆性创新所带来的“变轨超车”机遇时，也在价值创造过程中面临巨大的挑战和困难：一方面，后发企业参与市场竞争的时间较晚，与在位企业在技术水平、市场规模等资源储备上存在相应的差距，如何设计资源约束下的价值创造路径成为后发企业开展颠覆性创新战略需要解决的主要障碍［2］；另一方面，创造性利用和整合现有资源以匹配创新机会在后发企业颠覆性创新价值创造过程中发挥着重要作用，但如何通过科学的资源拼凑策略来获取和优化企业的可持续竞争优势，成为后发企业需要解决的另一个难题［3］。

基于上述分析，本研究将从资源拼凑视角探讨后发企业颠覆性创新的价值创造路径，以期为后发企业颠覆性创新追赶的战略实践及理论研究提供相应经验和借鉴。所聚焦的核心问题包括：（1）后发企业如何实现颠覆性创新的价值创造过程？（2）颠覆性创新情境下的资源拼凑策略应该怎样进行界定和区分，后发企业又该如何实现资源拼凑策略的优化和提升？

2 理论基础与文献回顾

2.1 颠覆性创新与价值创造研究

颠覆性创新理论可以追溯到Bower 等［4］在1995年提出的“颠覆性技术”概念，这种符合颠覆性特征的新技术能够对主流技术范式造成替代性变革。在技术的颠覆性的替代性变革过程中，后发企业向新市场与利基市场引入契合新用户与低端用户的技术、产品以及商业模式，通过建立新的竞争范式实现对原有竞争路线的颠覆，逐步取代主流企业。进一步地，Christensen［5］56在颠覆性技术概念的基础上提出颠覆性创新理论，将研究范畴从技术拓展到产品与商业模式等更广泛的创新范式之中。此后，以“颠覆性创新”为主题的研究成为创新管理领域的新热潮，诸多学者从不同视角对颠覆性创新的概念界定、情境动因、影响要素、培育体系等命题开展了探讨。基于研究视角的划分，可以将相关研究划分为战略视角、创新系统视角与价值创造视角等维度。具体地，战略视角如韩凤芹等［6］、黄海洋的研究［7］，主要将颠覆性创新作为国家与企业战略选择与实施的活动系统；创新系统视角关注颠覆性创新的实质性内容，围绕创新主体与目标任务，强调对技术、产品或服务的系统化产生与运作过程进行探讨；价值创造视角作为新引入的研究范式，主要从价值链逻辑对颠覆性创新的价值传递过程开展研究。

颠覆性创新的演化路径通常是在利基市场或新市场中成长，再以用户需求为导向不断创造新的价值，最终向主流市场渗透，因而颠覆性创新的技术演进过程是一个伴随着价值创造的动态过程［5］57-65。就颠覆性创新的价值创造过程而言，源于技术创新，伴有产品研发，进而带动商业模式（价值网络）的更迭，颠覆性创新在不同阶段的发展目标及客户群体不同，价值创造所处的阶段和侧重点有所不同，价值表现形式也有所差异［8］。在颠覆性创新实施过程中，价值网络按照“价值主张确认—价值创造与传递—价值实现”的逻辑进行构建，并随着下一阶段的到来而迭代更新。有学者提出颠覆性创新是为顾客创造出新的价值体系，沿着新的技术演进轨迹所进行的创新，它需要企业具备搜寻新的知识、发现并发展新机会的能力［9］。颠覆性技术进入主流市场的过程比较艰难，尽管是那些对社会有利的创新，企业管理人员通过设计价值传递方式可以加速颠覆性技术的传播，影响技术轨迹和客户价值，并为颠覆性创新铺平道路。此外，后发企业还可以充分利用战略伙伴的互补资产，构建本地化的独特价值网络来促进颠覆性创新的实现［10］。

2.2 资源拼凑研究

资源拼凑理论起源于法国学者Levi［11］的人类学研究，其将在环境条件限制下利用手头一切能够利用的资源来完成任务的行为界定为“拼凑”。随后，Baker 等［12］首次在创业领域引入拼凑的概念，并进一步提出“资源拼凑”的定义，即整合现有资源实现拼凑使用，为企业解决当下面临的问题或开发新的发展机遇。其中，现有资源不仅包括企业的内部资源，还包括企业通过社会网络关系获取的网络资源。目前学术界对资源拼凑的研究主要沿着3 条主要路径：一是研究资源拼凑的理论内涵，如Baker等［12］从手头资源、即刻行动和资源重构三大维度解构资源拼凑的内涵，其中手头资源指的是当下拥有但使用价值或潜在价值被低估、没有得到挖掘的资源、技能或策略等，即刻行动强调企业在面临发展机遇和资源限制时需要及时采取资源拼凑行动，资源重构强调通过重新组合资源以实现目标；二是探讨资源拼凑在个体、组织以及环境层面的前置因素，如认为企业的观念认知、反应行为、外部环境动荡性会对资源拼凑的效率和质量产生影响［13］；三是研究资源拼凑的功效与过程，如认为资源拼凑在企业能力构建与获取创新绩效中具有积极作用［14］。

资源拼凑遵循资源基础观对异质资源和核心能力重要性的认识。通过对既有资源要素的拼凑，挖掘新价值并积极响应市场机遇，可以提升企业在资源整合与机会识别上的核心能力［15］。后发企业在颠覆性创新过程中，不仅面临自身资源限制的压力，还往往受到在位企业和社会体制机制的压力，通过资源拼凑整合手头资源和外部资源实现价值创造和能力提升，建成为后发企业颠覆性创新过程中的必然选择。

2.3 文献述评

目前，学术界对颠覆性创新的事后视角、案例选取以及理论构建的完整性仍存在争议［16］，但在颠覆性创新的演化路径上能够达成相应的共识，认同颠覆性创新的过程观而非结果观，认为颠覆性创新对市场格局的颠覆基本遵循市场进入、市场扩散到市场颠覆的流程［17］。值得强调的是，尽管Christensen［5］65指出颠覆性创新的实现受到企业所处价值网络的影响，但对价值网络的构建机制并未作出进一步说明，因此，部分学者仅将价值网络作为颠覆性创新的市场选择、实施路径和最终结果的理论解释工具，对后发企业在颠覆性创新过程中价值创造过程的演化机理及网络变化研究较少涉入。

资源拼凑策略与企业创新发展路径之间的关系研究已经有相关文献予以探讨，在创新发展的不同阶段由不同的资源拼凑策略发挥主导作用；同时，也有学者如梁强等［18］基于资源拼凑策略对企业资源价值创造的实现机理展开了研究。然而，目前对资源拼凑策略演进与价值创造过程的共同演化逻辑研究还相对较少，并且少有文献关注资源拼凑策略在颠覆性创新价值创造过程中的作用，而这些恰恰是后发企业得以成功实现市场颠覆、将技术创意转化为市场实践的重要依托。

基于已有文献的梳理分析，同时配合案例的实证检验，本研究将针对已有研究的缺口，从资源拼凑视角下对后发企业颠覆性创新的价值创造过程进行探讨，以期为后发企业的颠覆性创新战略实施提供决策参考，同时为进一步拓展和完善颠覆性创新的理论体系范畴提供参考。

3 研究设计

3.1 案例选取

研究采用探索性单案例分析方法，旨在探索后发企业颠覆性创新的价值创造路径与资源拼凑策略。案例的选择主要基于以下标准：（1）目标企业符合“后发企业”的概念界定，并且在颠覆性创新领域具有一定的代表性；（2）目标企业通过资源拼凑策略实现了后发企业颠覆性创新的价值创造过程；（3）目标企业的相关资料较为充足，并且能够保障调研访谈活动的顺利开展，满足案例分析的资料需求。基于以上标准，研究最后确定将广州汽车集团股份有限公司（以下简称“广汽”）作为样本案例。首先，广汽作为新能源汽车领域的后发企业，在不到5 年时间逐步发展成为领域内的佼佼者，与第一梯队企业（如比亚迪）的差距不断缩小（见图1），其成功经验具有借鉴性，且其发展过程中所遇到障碍也是多数后发企业所面临的共同问题，能够为同类后发企业的创新追赶提供经验借鉴；其次，广汽在从燃油车到新能源汽车的颠覆性创新路径中，通过资源拼凑策略实现了创新资源的整合，助力了颠覆性创新的价值创造实现；最后，广汽秉持着开放的心态与外界保持着较好的联系，笔者能够通过网络渠道与实地调研获取相关数据资源。

图1 广汽与比亚迪新能源汽车销量情况

3.2 资料收集

在案例研究过程中，多渠道的数据来源有助于提升研究成果的信度和效度，本研究的资料来源渠道主要包括一手调研资料与二手网络资料。其中，一手资料的收集包括：（1）企业调研，通过企业实地参观与半结构化访谈形式收集信息，访谈对象涉及生产部部长、技术中心部部长、总经理办公室成员、接待科科长等人员；访谈内容包括创新方案设计、资源整合战略、组织管理建设、技术转化历程、创新生态构建等方面。（2）协会调研，通过对新能源产业社会服务组织（深圳市新能源车辆应用推广中心）进行调研，了解新能源汽车的产业发展环境，如政企之间、产业链企业之间的交流合作情况、公共服务情况等。参考臧树伟等［19］学者对一手数据的处理方式，按照多人记录、详尽细致、当天整理的原则来保障资料获取的真实性和完整性。二手资料的搜集渠道包括企业网站、公司年报、内部刊物、学术期刊网站和媒体报道等，重点关注企业在创新发展规划、资源整合战略、产品市场规模、重点事件进展等方面的信息。此外，为了保障研究的信度与效度，本研究还借助二手资料对一手调研数据进行了三角验证（见表1）。

表1 调研数据的信度与效度检验

4 案例分析

从2001 年开始，国家持续投入大量资金与出台扶持政策支持新能源汽车的技术研发与市场推广，在新能源汽车产业政策红利的驱动下，各汽车企业与新晋势力纷纷涌入，但由于缺少前瞻性的整体规划，技术参差不齐、产能相对过剩以及企业骗补的问题也随之产生，财政部因此采取了补贴退坡的政策改革，在此形势下，广汽开始入场新能源汽车领域。广汽自成立以来一直以燃油车为主营业务，从2011年开始布局节能与新能源汽车的研发，虽然与比亚迪、北京汽车股份有限公司等汽车企业相比在新能源汽车先机地位上并不具有优势，直到近几年才推出新能源汽车产品，但通过抢抓发展机遇、实施转型升级，在市场竞争中不断积累技术优势，逐渐实现从数量积累到质量跨越的转变。

广汽自着手新能源汽车战略的布局之日起，便立足于打造纯电专属技术平台的开发，并在2014 年发布国内第一款增程式电动车。为了抢抓电动化、智能化、网络化的新能源汽车市场，广汽在2017 年单独设立了广汽新能源汽车有限公司，由广汽乘用车的副总经理古惠南担任带头人，成为广汽新能源汽车事业的发展载体。此后，广汽不断加快新能源汽车发展进程，与腾讯、蔚来、宁德时代、科大讯飞等产业链上下游企业保持密切的合作关系，陆续发布GE3 310、GE3 530、Aion S、Aion LX、Aion V等热门车型，并且在机电耦合系统、外观设计、车联网技术等领域荣获多项奖项，在5G 互联、远程遥控和自动驾驶等方面做到了全国领先水平。广汽不仅在新能源汽车领域成就了行业新速度，而且在汽车产业不断变革与市场补贴不断退坡的产业生态中保持着市场销量的持续性增长。广汽新能源汽车发展历程如图2 所示。

图2 广汽新能源汽车发展历程

5 广汽颠覆性创新的资源拼凑策略与价值创造路径分析

通过资料分析与数据编码发现，广汽在颠覆性创新的价值创造过程中总共经历了5 个阶段，价值链各阶段模块的内容不断更新，所依托的资源拼凑策略不断循环调整，从而推动颠覆性创新价值创造过程的不断演进（见图3）。以下将从资源拼凑视角，对广汽颠覆性创新价值创造的各阶段按照价值链逻辑展开分析，提炼不同阶段的发展特征和构成要素。

图3 广汽颠覆性创新调研资料数据编码结果

5.1 后发企业颠覆性创新的资源拼凑策略

通过对广汽颠覆性创新案例资料的扎根分析，可以发现其在实施颠覆性创新战略过程中的资源拼凑策略主要集中在市场拼凑、实物拼凑、人力拼凑、技能拼凑以及制度拼凑领域，与一般情境下基于创新要素的资源拼凑策略既存在类似之处，又具有相应的区别，显现出后发企业颠覆性创新资源拼凑的特殊属性。

5.1.1 市场拼凑

市场拼凑是向主流市场或利基市场提供廉价和异质的产品或服务，以吸引客户或创造新客户，尤其强调对潜在市场的开拓［12］。本研究发现，后发企业颠覆性创新的市场拼凑主要涉及战略定位和顾客价值两个维度，这在Baker 等［12］研究基础上进行了优化补充。后发企业颠覆性创新的根本目标在于取代在位厂商的市场地位，既要充分考虑到企业发展的市场潜力、目标定位以及发展战略，也要科学分析顾客价值的潜在需求与未来趋势，这种双重价值创造意味着后发企业需要在战略定位与顾客价值之间进行匹配。后发企业通过市场拼凑能够在满足顾客价值需求的基础上科学规划企业的发展战略。广汽在市场拼凑过程中发现新能源汽车是缓解能源资源匮乏与生态环境污染双重压力的必行之路，并且新能源汽车相对燃油车而言维护更加便捷，在科技体验上也更加优越，因此，通过利用自身在燃油车市场的前期积淀，积极推进向新能源汽车的战略转型。

5.1.2 实物拼凑

实物拼凑是对被忽视、闲置或者利用效率单一的资源赋予新的价值，并将其作为创新资源投入的新要素［12］。实物拼凑可以在价值创造的过程中降低资源成本，后发企业在创新追赶的过程中通过遵循“物尽其用”的原则，综合利用手头被忽视和闲置资源的价值，能够为生产运营和后发追赶奠定相应的基础［20］，成为缓解企业资源危机的有力手段。广汽颠覆性创新的实物拼凑策略包括物质资源拼凑与品牌资源拼凑。广汽作为汽车制造领域深耕了几十年的老牌车企，在生产基地、配件生产、整车设计等物质资源以及企业品牌资源方面有着相应的底蕴，在实施新能源汽车发展战略时也是基于已有的产业资源基础，因此能够在新能源汽车的研发生产中表现出较高的效率；并且，通过利用自身在汽车生产领域的品牌影响力，提升了其新能源汽车在市场中的顾客接受度，加快了产业发展和市场开拓的进程。

5.1.3 人力拼凑

人力拼凑是将企业人员、消费者以及供应商等利益相关者进行联合，通过整合人力资源要素提升创新的劳动力投入质量［12］。进一步地，根据编码结果，可以将后发企业颠覆性创新的人力拼凑归纳为内部整合与外部引入两个范畴。在内部整合方面，广汽的人力拼凑策略体现为在项目基础上的人才重组。2017 年，广汽设立新能源汽车有限公司，任命乘用车的副总经理古惠南担任负责人，并抽调传统业务部门的相关人才进入到新能源汽车公司，实现从发动机专家到新能源汽车专家的角色转变；在研发任务上，新能源车车型与燃油车车型在通用的模块上实现人力资源的共享，如整车设计、配件供应等。在外部引入方面，广汽不仅与华为、腾讯、科大讯飞、蔚来等产业链上下游企业保持尖端技术的研发合作，还从全球汇聚高端专业人才，设立高层次人才创新创业基地、院士工作站、博士后工作站、工业设计中心等创新平台，并且与科技部门和高校共同承担多项研发项目。

5.1.4 技能拼凑

技能拼凑是指企业利用既有或业余技能以创造有价值的产品或服务［12］。研究发现，企业的技能拼凑策略不仅包括对组织内部技能的综合利用，也涉及到对组织外部技能的引进融合，是利用自身或外部以及通过学习获得新技能以解决创新发展过程中的难题。在内部技能整合方面，新能源汽车并非完全跳出传统造车的基本功，广汽通过以多年的造车积累背书，以完善的生产体系作保障，以系统的大数据资源库为支撑，解决了许多造车新势力遇到的新车交付与运营维护的障碍，并通过对电机、电控、机电耦合、电池、系统集成五大关键核心技术的全面掌握，形成了强劲的自主研发体系和技术创新平台。在外部技术引进方面，广汽积极与相关龙头企业实施技术联合攻关，如与腾讯在语音、小程序等方面进行合作以完善车载智能系统，与宁德时代协作进行电池技术的攻关，与博世、米其林等全球一流供应商在技术开发与产能配合上签署战略合作等，通过汇聚产业链体系中的前沿技术来推动新能源汽车产业的发展。

5.1.5 制度拼凑

制度拼凑指的是挣脱现有体制机制的约束，勇于探索被限制或尚未明确的领域，从而发现问题的解决方案和发展机会［12］。后发企业在颠覆性创新过程中通常会面临不利的社会规制和认知制度环境，而拼凑策略是优化制度环境的合法化手段。在规制拼凑方面，广汽在大力推动新能源汽车发展战略时正面临政策补贴的不断退坡阶段，广汽逆势而行却在新能源汽车市场整体下滑与先发企业销量下降的情况下不断取得销量新高，勇于打破规制的战略为其创造了巨大价值。在认知拼凑方面，新能源汽车在续航历程、安全性能上具有相应的优势，但充电桩等配套设施的建设是一个庞大而漫长的过程，消费者对新能源汽车的接受程度经历了从不认可到逐渐接受的过程。通过电池技术的不断攻关，在电池续航里程与安全性上不断完善，加上新能源配套设施的不断健全，新能源汽车逐步成为大众购车的主要选择之一。

5.2 后发企业颠覆性创新的价值创造路径

5.2.1 价值识别

价值识别可以被视为一种“发现程序”，本质是搜寻变化、回应变化以及探索变化中的潜在机会，其中核心的任务是怎样把握新机遇的潜在价值［21］。对于颠覆性创新的价值识别而言，要求后发企业具备“搜寻和选择”的战略眼光，发现在位企业和主流技术所忽略的蓝海空间，并基于各相关要素的系统分析来制定企业发展的价值主张。因此，后发企业在颠覆性创新价值识别阶段的工作主要包括：市场机会识别，对顾客价值取向的市场趋势进行准确预测；技术机会识别，对技术的未来竞争趋势进行发展轨道的科学预判；政策机会识别，制定契合宏观政策倾向的企业发展路线。

（1）市场机会识别：市场拼凑。潜在的市场空间是支撑后发企业实施颠覆性创新价值创造的必要条件。伴随着巨大的市场需求，企业不仅能够在较短时间里完成市场进程的快速扩散，还可以获取较高的收益［1］。并且，在市场需求较高的发展环境中会产生基于不同创新标准的市场子集，导致企业之间的竞争处于相对温和的状态，潜在的市场空间也有能力接纳更多的企业共存［16］。在广汽制定新能源汽车发展战略的那段时间，随着中国经济发展水平日益提升与居民可支配收入的不断增加，国内汽车的消费市场呈现出蓬勃的发展活力，加上新能源汽车不仅是缓解能源紧张与促进环境改善的重要手段，也是推动国家汽车制造水平赶超发展与汽车产业转型升级的核心要义，蕴含着庞大的市场空间。根据中国汽车工业协会公布的销售数据，自2011 年以来，中国新能源汽车的产销量剧增，并且在2015年之后连续保持世界首位。基于市场拼凑策略，广汽面对未来行业的变革，精准识别并积极把握市场机遇，制定出向新能源汽车战略转型、抢占行业制高点、构筑创新优势的战略举措。

（2）技术机会识别：技能拼凑。颠覆性创新通过开辟新的技术轨道或商业模式来建立截然不同的竞争范式，不仅能够有助于突破在位企业的技术垄断，还能够缩短行业的生命周期与在位企业的地位差距［22］。在燃油车领域，发动机、变速箱等核心模块的前沿技术一直被国外厂商所把持，国内车企很难在短时间内构建与之抗衡的实力，但随着纯电动与混合动力的新技术范式的出现，基于燃油车领域的技术优势将大大减弱，广汽等后发企业有资格获得与国外企业站在同一起跑线的机会。另一方面，新能源汽车的技术结构相对于燃油汽车更加简单，主要以电子器件、人工智能技术为依托的电机控制系统、车载网联系统、电池动力系统等成为新能源汽车产业链的重点方向，广汽基于自身在智能车联网的数据优势、零部件供应商的合作优势、整车设计与制造的制造优势，通过传统技术底蕴积累与新兴技术产业布局开始抢占新能源汽车市场空间。

（3）政策机会识别：制度拼凑。企业的颠覆性创新路径意味着对价值网络的重构，通过构建新的创新路径来完成对在位企业的颠覆。其中，政府作为政策设计的主体，在产业生态构建与优化上发挥着重要作用。一方面，政府可以通过发展规划、标准规制等形式为企业的创新转型指明方向；另一方面，政府还能够利用财政补贴、税收减免、配套服务等措施为企业的市场颠覆提供助力。在新能源汽车技术研发与市场推广过程中，为了解决企业资金投入压力与市场外部性问题，政府运用多种政策工具组合，投入了大量补贴助推新能源汽车产业可持续转型。相对于传统燃油汽车业务而言，补贴政策能够对汽车厂商和消费者形成一定的吸引力。就广汽新能源汽车的战略布局而言，政策机遇是其颠覆性创新价值创造过程中价值识别的重要因素。其价值识别阶段的特征要素如图4 所示。

图4 广汽开展颠覆性创新价值识别阶段的特征要素

5.2.2 价值形成

价值形成过程表现为企业在颠覆性创新过程的资源整合和流程设计行为，体现企业如何利用资源和渠道形成产品价值和竞争优势［23］。产业组织学派认为价值形成遵循价值链对流程效率的追求逻辑，核心是资源基础观与依赖观，其过程是从产业链上游到下游的单向价值生产过程，具有时间序列上的反馈路径，而消费者是企业价值形成的最终接收者。此外，企业在价值形成过程中往往通异质性和互补性资源来提升价值创造的效率，有助于竞争优势的形成，并且能够产生规模经济和范围经济［24］。数据编码的结果显示，广汽颠覆性创新的价值形成过程包括整合互补资源、深耕开拓渠道。

（1）整合互补资源：“实物拼凑＋技能拼凑＋人力拼凑”。在颠覆性创新的价值形成阶段，后发企业作为新进入者，在创新资源与竞争实力上处于相对劣势，通过资源拼凑整合互补资源成为后发企业实现技术落地的必要途径。广汽在新能源汽车研发初期，利用自身在燃油车领域的生产资料基础和技术资源沉淀，在广汽传祺基础上设立新能源分公司，通过项目制的形式来整合创新资源，实现对实物、技能和人力的拼凑，在“研、工、产、销”4个方面形成自主体系的能力优势，着手在中度混合动力汽车上实施开发计划，并在数据管理优势的基础上开展智能网联技术的研发，自主开发应用国内第一个车载互联网T-BOX，目前车载装机数量已超过100 万台。此外，广汽还积极通过投资控股的方式来实现技能拼凑策略，如投资在自动驾驶领域的禾多科技公司，后者已经在相关领域形成了130 余项专利申请，其中非外观专利占比达到86%［25］，专利研发实力表现卓越。

（2）深耕开拓渠道：“制度拼凑＋实物拼凑＋人力拼凑”。随着国家对新能源汽车领域布局的不断深入，2000—2015 年间财政部、科技部、工信部等国家有关部委在新能源汽车领域投入近200亿元，基本确立了新能源汽车“三横三纵”1）的技术体系。在此背景下，广汽也逐步确定自己围绕纯电动汽车技术攻关路线的战略规划，并在“产、研、用”全价值链推进数字化建设，推动电动化与智能化的深入结合。为了深耕开拓渠道，广汽在2017 年成立广汽埃安新能源汽车有限公司，将燃油车业务相关模块的实物资源与人力资源抽调到新的公司，通过专人专项专事的运作模式，从组织架构和企业理念上提升广汽在新能源汽车研发上的资源优势。除了从燃油车领域抽调专业人才之外，广汽还积极引入优质科研力量，引进海外高层次人才、中国汽车优秀科技人才等高级专家数10 人，建立院士工作站、博士后工作站、国家级工业设计中心以及高层次人才创新创业基地，目前已拥有研究型人才4 000 余人，成为其创新发展路径中的重要支柱。其价值形成阶段的特征要素如图5 所示。

图5 广汽开展颠覆性创新价值形成阶段的特征要素

5.2.3 价值传递

颠覆性创新的价值传递是价值创造在价值链不同主体之间的互动流通环节。消费者与企业是价值传递过程中的重要主体，形成了包括企业单元和消费者单元的价值传递主体。一方面，产业生态内的企业主体根据市场竞争与消费需求，通过搭建联盟网络的方式实现产业链上下游企业的整体联动，从而提供具有竞争力的技术、产品或服务；另一方面，消费者在实现需求价值的同时，由企业发起、顾客主导所形成的基于共同价值观或产品偏好的顾客社群被逐步构建起来。顾客社群的形成是企业对消费者需求的深入了解，通过无限接近消费者并精准识别长尾需求［26］。通过整合企业单元和消费者单元所形成的价值传递机制，能够为后发企业构建价值共创的生态空间，激发创新主体活力与潜在市场需求，从而加速颠覆性创新的市场扩散进程。

（1）搭建联盟网络：技能拼凑。联盟网络是不同企业基于共同的目标而构建的，具有混合属性治理结构，有助于降低研发成本与风险、实现规模经济的整体效益、提升研发的效率与质量［27］。颠覆性创新具有路径突破的属性，强调创新的新颖性，需要获取不同的、非冗余的资源作为价值创造的基础。广汽在新能源汽车发展的价值传递过程中，始终将联盟网络的搭建作为其整合外部资源的重要平台。在战略合作上，与上海汽车集团股份有限公司签署了为期5 年的战略合作协议，在新能源、智能化等领域对战略性核心技术进行联合攻关；在车联网领域，与腾讯基于智能语音、智能出行、智能听服务展开合作；在汽车部件制造方面，与巴斯夫股份公司合作进行电池材料、催化剂、喷涂工艺等高性能材料的需求定制；在高精准智能定位模块，与千寻位置网络有限公司联合打造全球首辆北斗高精准定位智能汽车；在汽车数字平台领域，与华为技术有限公司联合进行汽车计算与通信架构的新一代智能汽车数字平台的研发。通过与行业产业链企业进行技术联盟与研发合作，广汽在新能源汽车的研发创新过程中不断实现技术模块的攻关突破。

（2）构建顾客社群：市场拼凑。颠覆性创新通过吸引新市场或利基市场的顾客群体逐步发起对主流市场的侵蚀与颠覆，因此，对顾客需求及满意度的了解是企业发展不可忽视的重点。广汽在新能源汽车的市场推广过程中，注重对顾客体验质量的把控，新能源汽车业务负责人古惠南提出“能迅速捕捉消费者特征的企业才能更好地应对挑战，对车企而言，消费升级实际上更多地体现为需求端的升级”［28］。针对消费者服务质量的提升，广汽在线下建立专门针对新能源汽车的销售新渠道——“25hours 体验中心”，是国内车企首创的颠覆以往4S 店的“链接生活型”服务模式，逐步完善由体验中心、展示中心和社群服务站所组成的多层服务体系。此外，针对消费者的个性化需求，通过开发“GACNE”APP 为顾客提供个性化定制、预约试驾和订购下单的服务。通过提升消费者的情感联系构建顾客社群，让顾客参与赋予广汽新能源汽车产品新的内涵属性，也对产品生命周期的延长、顾客忠诚度和产品销量的提升提供了有力助力。其价值传递阶段的特征要素如图6 所示。

图6 广汽开展颠覆性创新价值传递阶段的特征要素

5.2.4 价值检验

价值检验是价值创造过程的最终环节，针对的目标是颠覆性创新的成果绩效，即企业通过实施颠覆性创新策略进行要素投入及产业运作所获得的产出收益，表现为企业的产出水平、效率以及对企业发展所带来的积极影响。目前对颠覆性创新成果绩效的价值检验方式主要分为3 类。一是财务绩效评价。颠覆性创新是对在位企业的市场颠覆，在颠覆成功之后能够占据市场主流地位，因此有学者基于企业营收数据，将经济收益作为颠覆性创新价值创造的检验标准［29］。二是技术产出评价。专利数据信息反映了颠覆性技术创新的发展轨迹与产出效率，能够体现研究对象的时序性并进行对比分析，基于专利文本信息挖掘的统计学分析方式也是颠覆性创新价值检验的主要手段［30］。三是行业地位评价。由于颠覆性创新针对的是利基市场或新市场，其发展初期在财务与技术上的数据往往并不显著，也有学者将通过对企业资信水平、业务范围等行业地位指标来对颠覆性创新的成果绩效进行分析［31］。根据广汽案例的数据编码结果，其在价值检验阶段的范畴可以归纳为技术产品优势与行业市场地位。

（1）技术产品优势：技能拼凑。通过技能拼凑策略，广汽在新能源汽车领域不断耕耘，在技术产品上逐步积累优势，在诸多技术模块上取得了重大突破。在技术模式上，许多传统车企在新能源汽车发展战略上采取的是“油改电”的模式，但在动力布局、人机工程、结构轻量化和安全性能方面存在诸多限制。广汽彻底摆脱了“油改电”模式，打造了纯电专属平台，不仅空间更大、安全性能更高、动力布局更合理，而且结构简单、轻量化、成本更低、精密舒适，目前已经开发到了第二代纯电专属平台。在电池技术上，广汽的弹匣电池技术通过了电池系统的针刺不起火实验，基于超高耐热稳定特质实现电芯安全性能提升、基于超强隔热电池安全舱实现整包被动安全强化，基于急速降温三维速冷系统与全时电池管理系统实现主动安全防护。在网联生态构建上，基于新能源大数据平台和智驾大数据平台率先开展大数据应用，构建实时的车辆运行与电池性能监控系统的5G 智能生态座舱。通过技能拼凑等手段，广汽在成立短短几年时间内迅速在新能源汽车领域站稳脚步。2020 年10 月，广汽斩获了“最佳新能源汽车制造商”与“中国车联网技术应用奖”两项荣誉。在专利产出方面，广汽埃安目前已经完成130 余项国内外专利申请，不仅包括与广汽集团本部的联合申请，也与产业链上下游企业进行技术联合申请工作；2021 年12 月，广汽埃安获得中国质量认证中心的A 类企业申请，广汽在新能源汽车领域的企业优势得到显著提升。

（2）行业市场地位：市场拼凑。很长一段时间以来，国内车企主要通过引进国外技术和产品来获取市场，但由于缺少核心技术，产品和话语权不能主导。在行业地位上，广汽依托新品牌、新科技、新产品、新制造和新生态，逐渐成为全球智能网联新能源汽车的头部企业，开创向合资企业反向输出自主技术和产品的先河，如AION S 导入广汽丰田、AION LX 导入广汽菲亚特、AION V 导入广汽三菱，通过开发出极具竞争力的产品，在消费者心中不断建立高端智能的品牌形象。在市场规模上，从2017年开始，广汽新能源汽车的销量保持年均复合增长率128.9%，在国内新能源汽车市场排名从16 名提升至第5 名，在近两年市场补贴政策退坡和新能源车企销量整体下行的压力下独树一帜，依旧保持高速的增持态势，成为国内新能源汽车领域极具成长性的企业。其价值检验阶段的特征要素如图7 所示。

图7 广汽开展颠覆性创新价值检验阶段的特征要素

6 结论与启示

6.1 研究结论

新一轮科技革命和技术变革的快速蔓延孕育了新的技术轨迹、产业形态与商业模式，潜在的经济增长点为后发企业通过颠覆性创新实现价值创造提供了宝贵的机会窗口。本研究以广汽在新能源汽车领域的成功案例为基础，从资源拼凑视角揭示后发企业颠覆性创新的价值创造路径问题。研究发现，后发企业颠覆性创新价值创造的实现需要依托五大资源拼凑策略，即市场拼凑、实物拼凑、人力拼凑、技能拼凑与制度拼凑，其中市场拼凑可以从战略定位与顾客价值的维度进行解析；实物拼凑可以从物质资源与品牌资源进行解析；人力拼凑可以从内部整合与外部引入进行解析；技能拼凑可以从技术整合与技术引进进行解析；制度拼凑可以从规制拼凑与认知拼凑进行解析。此外，研究还发现，后发企业颠覆性创新的价值创造逻辑可以划分为价值识别、价值形成、价值传递与价值检验四大阶段，其中价值识别阶段重点聚焦于市场机会、技术机会与政策机会的识别；价值形成阶段主要围绕整合互补资源与深耕开拓渠道；价值传递阶段重点聚焦于搭建联盟网络与构建顾客社群；价值检验阶段主要体验在技术产品优势与行业市场地位方面。

6.2 研究启示

6.2.1 对后发企业的启示

随着技术经济的迅猛发展以及市场环境的动荡变化，后发企业的创新发展战略不仅需要增量型的维持性创新，更要积极探索向颠覆性创新的转化。后发企业在“变轨超车”的过程中需要把握技术快速迭代所创造的潜在机会，关注未消费市场为颠覆性创新开展提供的优质土壤。与此同时，面对在位企业的技术优势与品牌积累所带来的市场竞争压力，后发企业需要制定与颠覆性创新战略相符合的资源拼凑策略，通过高效的资源整合方式推动价值创造的实现。。

6.2.2 对政府制度供给的启示

后发企业在实施颠覆性创新战略过程中，由于自身资源底蕴不足，加上市场消费习惯与社会体制机制的障碍，与主流企业的实力差距较大，要形成与之抗衡的能力较为困难，而政府作为制度规划的制定者与公众认知的引导者，在后发企业颠覆性创新的企业生态优化中发挥关键作用。因此，政府在类似颠覆性创新领域的制度设计过程中，不仅要从产业规划、标准规制、财政补贴、税收优化与设施配套等方面综合构建系统完善的政策工具，灵活制定各种直接与间接扶持政策，发挥政策工具的组合效应，还应当发挥多级政府的政策协同效应，优化技术研发、市场推广与产品服务的全产业链环境，为后发企业颠覆性创新价值创新的顺利实现构建良好的外部生态。

6.2.3 对新能源汽车产业创新发展的启示

新能源汽车产业的创新发展涉及多学科和多领域，包含了主导技术、支撑技术、辅助技术等复杂技术群，其创新发展是在主导技术与支撑技术等多项技术实现研发突破、交叉融合和相互支撑的基础才得以发生。因此，在新能源汽车产业创新发展的过程中，需要从产业链合作的视角应用资源拼凑策略，通过整合在电池技术、控制系统和整车制造等产业链体系的合作研发系统，实现市场、实物、人力、技能和制度的高效拼凑，以此加速国内新能源汽车的创新发展进程。

注释：

1）“三纵”指燃料电池汽车、混合动力汽车、纯电动汽车；“三横”指多能源动力总成系统、电机驱动系统和控制单元、动力电池和电池组管理系统。