企业全面预算管理存在的问题及对策研究

陈爽

摘要：随着国内外经济发展形势的日趋复杂，各行各业的市场竞争也愈发激烈，企业为了生存，亟需科学化管理手段，尤其是对于更加系统化和细致化的管理方法与经验求之若渴。全面预算管理是集成财务预算、经营预算、资本预算、人工成本预算等多位于一体的综合管理系统，对于企业落实与达成战略发展目标提供着重要的技术支撑，同时对企业内部协同和员工潜力的挖掘等方面都能够发挥积极的作用。因此，在新的发展时期大环境下，能够深入理解现代化管理方法内核的企业，能够充分发挥现代化管理工具效力的企业，其管理软实力必将略胜一筹，在激烈的市场竞争环境当中的生存能力也必将更胜一筹。本文简要分析了全面预算管理在企业管理工作中的重要意义，对处于全面预算管理体系建设初期的企业存在的组织体系不健全、管理中层的思维局限性、信息化水平落后等问题进行了梳理和阐述，并有针对性地提出健全组织体系、提高部门认知水平、夯实信息化建设、强化预算控制子体系等解决问题的对策，希望能够对企业深入细化全面预算管理工作提供一些参考和帮助。

关键词：全面预算管理;意义;问题;对策

全面预算管理是企业以战略目标为导向，通过科学合理地配置企业各项资源，对预算目标进行全过程管控、分析与评价的高度系统化和集成化管理手段。熟悉全面预算管理对企业发展的重要意义，了解企业应用该项管理工具初期常见的问题，将有助于我们对症下药、有的放矢，有助于迅速优化预算管理体系的运转机制与运行效果。

一、企业加强全面预算管理的意义

（一）全面预算管理有助于企业战略目标的有效达成

企业在不同的发展阶段会制定不同的战略发展目标，而不同的战略目标要以可量化的、差异化的指标形式来进行展现，方可使得企业发展的愿景更为清晰，方可使得企业员工的奋斗目标更加精确和专注。全面预算管理是现代化企业管理，尤其是战略发展管理中必不可少的目标实现全过程管控工具。从战略目标的前期顶层量化，到向下逐层逐级量化分解，到预算执行过程中的量化反馈与控制，到预算调整与修正的量化纠偏，再到最终的预算效果评价和激励的量化反馈，全面预算管理能够将企业整体目标和个体目标十分有逻辑性地紧密衔接起来，具有其他企业管理工具所不具备的全面化、逻辑化、具象化、数字化等特点和优点。

（二）全面预算管理有助于企业各项资源的优化配置

“全面性”是全面预算管理的首要特性，也是区别于传统的生产预算、财务预算、销售预算等各自为政、各成一派的最大不同之处。全面预算管理范围是对企业全部市场资源覆盖、对全部企业员工覆盖、对全生产要素覆盖、对全部资产资源覆盖、对全生产过程覆盖，也是对企业全部权力资源的覆盖。如此多维度、多角度、多层级、多要素的全面覆盖，使全面预算具备了能够融合企业几乎所有关键性问题的综合管理能力，这一能力必然能够帮助企业从更加宏观和全面的角度着眼，从更为顾及整体和大局的视角出发，对企业各项资源进行更为优化的配置，对企业长期与短期利益的矛盾、总体与局部的矛盾、结果与过程的矛盾进行更为统筹和规划性的考量与解决。

（三）全面预算管理有助于企业内部部门的合作协同

企业的发展，主要是以部门为单元进行运营和管理的，尤其是在大型企业或集团化管理企业中，企业的各项重要资源分布在各级部门之中，各个部门对于能够影响企业发展的大量信息和资源具有十分重要的支配力，同时很多部门资源之间具有非常强的关联性和互动性，因此部门间的合作与协同程度将会对企业资源配置效果和企业发展效率产生非常显著的影响。企业可以通过实施全面预算管理作为工具和抓手，对组织内部的沟通协作进行深入而持续的改善，对部门子目标与企业总目标之间进行更为科学的划分和有机的结合，对部门间专业化的差异所导致的目标方向性矛盾进行有效梳理与润滑调和，对各部门理解企业战略目标的偏差和认知全面预算管理功效的偏差，可以进行精准校正和统筹划一。

（四）全面预算管理有助于企业员工能力的深度挖潜

全面预算管理是指引部门和员工向着企业既定目标前进的最重要工具和手段，其“全员参与”的特点，意味着无论领导层还是员工层，管理部门还是生产部门，财务人员还是非财务人员，高学历还是低学历人员，正式員工还是临聘人员，都要在这个管理体系内进行运转，都要或多或少，或直接或间接地参与到全面预算管理工作中来。在一个较为健康和良性运转的全面预算管理体系下，企业员工“人人头上有指标”“月度季度年度有考核”，每名员工都被“指向清晰”的业绩目标所牵引，都被“关注过程”的预算控制体系所监督，都受到“压力适度”考核任务所推动，在这样一个激励与压力恰当且合适的企业环境和管理体系里，有助于员工工作潜能的有效激发，有助于部门和团队工作热情的有效释放，企业创造力必将能够随之激活。

二、企业全面预算管理存在的主要问题

（一）预算组织体系不健全，导致预算管理运行效率下降

预算组织体系是全面预算管理体系中的基础与核心，是全面预算管理中从预算编制到预算执行再到预算考核这一系列流程能够正常运转和有效衔接的基础保障和前提。不健全有效的预算组织体系，将极易导致预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各个环节流于形式。预算组织不健全主要表现在以下几个方面：一是缺少具有法定效力的全面预算管理决策机构，导致由企业自身制定的预算并不符合相关法人治理或公司章程的要求。二是企业预算管理委员会的“一把手”并不是企业日常经营管理的“一把手”，而是由总会计师或分管财务的经理层担任，可能导致部分政令不够畅通，预算管理运行效率有所降低。三是预算组织工作机构和执行机构中的职责分工不明确、工作边界不清晰，导致部门之间的沟通协调成本增大，整体协作效果下降。四是与预算组织体系相对应的内部管理制度不健全，导致预算管理体系建设和推进无规可依、无章可循。

（二）各部门全局性思维不够，导致预算工作本位化思想过重

在预算管理体系运行初期，除战略发展、财务等几个少数了解企业整体战略目标的部门外，其他部门很容易将预算管理的编制工作简单地视为增加本部门资金支出计划、增加自身花费自由度的一项工作，尤其是对于一些成本中心、费用部门，这种想法更是尤为普遍。比如综合办公室将各项办公费、招待费等编报预算额度较高，安全环保部门以彻底治理安全隐患的名义提交高额的安全生产费用预算，生产运行部门以保障生产稳定运行的名义提交多项设施设备维护保养等费用预算等。各部门只考虑自己“一亩三分地”的事情，只要本部门日子过得舒服，就不会考虑和顾及企业整体的利润目标压力和长期发展战略之所想、之所思。

（三）企业信息化建设水平不高，导致预算工作效率受制

全面预算管理是现代化企业的一项重要管理工具，由于其“全面性”的特点，该项工作必须将企业运营管理中方方面面的数据和信息进行及时地归集、有效地整理和细致地分析。在现代化企业管理中，手工制表、Excel制单、简单的邮件传输等信息化管理初级阶段的方式已完全无法满足全面预算管理的需要。尤其是在规模化和集团化管理的企业中，如果没有生产运营系统、财务核算系统、资产管理系统、合同管理系统、预算管理系统等一系列较为完整的网络信息化管理软件作为辅助工具，预算编制的效率将大幅下降，预算调整的周期将会加长，预算执行情况分析将无法更加及时和深入，最终将导致预算考核不够全面和细致，进而影响全面预算管理的功效。

（四）预算控制子体系不牢固，导致预算过程控制松弛

预算控制是全面预算管理各环节中非常重要的一环，也是各环节中运行周期最长的一环。因为预算的编制工作一般需要延续两至三个月，预算调整也是某几个时点上的阶段性工作，预算考核一般一两个月也可以完成，只有预算控制是必须经历从年初到年末完整一年的时间，是每个月都要持续不间断进行的工作。如果从项目全过程全周期的事前、事中、事后进行控制，那么整体控制时间可能会超过一年。因此，在这么长的工作周期内，如果全面预算管理的各个控制子体系不牢固，那么将导致对控制的关键点把握不准确，对控制的项目不精准，对控制的刚性和柔性的把握不适度，对意外事项的控制不系统，对控制过程中问题的反映不及时不准确不到位，就都会造成全面预算控制管理松弛，进而导致在这漫长而复杂的经营管理过程中，企业经营业绩与预期目标渐行渐远。

（五）预算考核指标体系单一，导致企业偏离均衡发展轨道

预算考核指标体系是指引企业向战略目标发展的核心工具，实现目标固然重要，如何健康地稳健地实现目标，更是每个企业应该同时认真考虑的问题。如果预算考核指标比较单一，指标数量很少，考核维度也很有限，那么可能导致一些企业发展中的问题无法得以暴露，或者导致企业以较为粗放的非精细化的方式发展，最终影响了企业战略目标的落实有所偏差。比如，考核指标只有收入、利润、费用总额等几个基础指标，而没有进一步细化的引领性指标作为辅助，那么企业可能偏离主业轨道，寻求更为激进便捷的途径去达成目标;如果只有财务类指标，而缺少经营管理类指标，很多不可量化的管理性工作成效将受到影响，进而对完成主要的基础性指标也会带来间接的甚至是持久的不利影响。

三、完善企业全面预算管理的对策建议

（一）健全现代管理的预算组织体系架构

按照从上至下，从高到低的顺序完整地建立全面预算管理决策机构、工作机构和执行机构。建立决策机构的重点在于要结合企业自身的法人结构特点，按照公司章程的相关要求，设立能够真正发挥各自决策作用的股东会、董事会和预算管理委员会，在执行决策时要从下至上逐级报批审核，充分尊重和发挥各决策层的意见和作用。其中预算管理委员会的负责人必须由对企业经营有绝对控制力、影响力的“一把手”担任，负责预算管理体系内的重大问题协调与解决，这是机构设置的“画龙点睛”之处。建立工作机构和执行机构的重点在于将机构中各个部门和单位的职责分工梳理清晰明确，针对工作边界容易模糊的地带要做进一步的厘清，对各个预算工作流程进行细化，对前后衔接之处要设置做好时间、内容、标准等方面的约束性要求。同时，还要建立和出台与预算组织体系相适应、配套的一系列管理制度。

（二）系统地统一和提高部门的预算认识

通过定期召开全面预算编制工作启动会或召开阶段性预算理念培训和宣贯会议，自上而下有层次地面向企业中层及以下领导干部和员工，系统而全面地进行企业战略规划宣导和全面预算管理的含义和作用，帮助员工建立系统性战略性思维。通过预算工作机构人员对各部门经营管理业务的深入学习，增强能够“洞悉”成本费用预算“水分”的工作能力，在预算编制初期的審核过程中起到“去伪存真”的作用。对一些细类成本费用预算指标，可以通过“适度比例增长”法对其进行适度限定，对于不甚了解或尚未清晰业务内容的预算项目，可以适时采用“预算执行偏差率”考核方法，可以在较长一段时间内有序提高其预算编报和执行的准确度。

（三）搭建企业现代化管理信息系统

为了能够全面有效地提高预算管理各项工作的效率，也是为了提高企业的运转效率，企业必须统筹规划内部各个生产经营管理模块的信息化建设工作。生产经营部门应该围绕企业的主营业务搭建生产经营信息系统，将企业各项收入数据来源进行归集与整合;资产管理部门要努力搭建固定资产管理软件、存货管理软件等，既能提高日常资产管理精细化程度，还能准确归集企业资产资源动态信息;财务管理部门除了最基本的财务核算系统，还应努力搭建财务报销系统、预算管理系统，甚至是“财务云”等一体化管理信息系统，这样才能达到财务核算准确、费用预算执行实时管控、预算管理信息全面统一的目标。

（四）强化建设全面预算控制子体系

为保障全面预算管理工作各环节中周期最长的预算控制环节不松弛，可以从搭建“预算控制子体系”的角度来考虑进行管理提升。在组织机构和人员配备方面，要在现有财务部门内单设预算管理子部门或专人专岗，为预算控制提供人力资源基础保障。在控制工具配备方面，可以借助费用报销管理软件等信息化手段，为管理费用、销售费用等对控制刚性需求较高项目提供硬件保障。在信息沟通与反馈方面，可以定期组织企业月度或季度经济活动分析会，及时地反馈给企业中高层管理者预算执行情况及问题困难，保持对各预算执行单元的达到一定频率的预警和跟催。在审批流程方面，可以借助企业内部控制体系管理思路，充分识别财务风险和内控风险，提高预算控制过程的规范性。

（五）从多个维度丰富预算考核指标

为了保障企业在健康的轨道上向既定战略目标迈进，必须加以配套设置多维度的丰富的预算考核指标体系。比如在基本指标中，除了营业收入和利润总额等几项指标外，还应增设更能反映股东投入净收益的经济增加值指标、能够反映企业核心“造血能力”的经营性净现金流指标、从投资报酬的角度反映企业获利能力的总资产报酬率指标、可以控制企业成本的成本费用占收入比指标，等等。除了以上财务类基础指标外，还应设置符合企业战略发展规划的经营业务类“引领性指标”，主要可以围绕企业主营业务类别中的重点发展业务、拟新拓展领域、拟压缩和控制发展领域等角度，进行经营类指标的创设。最后，再单设一类“管理控制类指标”，可以囊括安全管理、资金管理、法律风控、投资计划管理、信息化管理等等不易量化的，旨在提高企业职能管理水平的控制指标。这样就基本可以达到从人、财、物等多个维度对企业进行引领和把控的目的。

四、结束语

客观面对全面预算管理建设初期出现的各种问题和困难，深入分析和研判问题成因，科学制定富有针对性的解决方案，是推动全面预算管理体系健康成长的必由之路，企业必须将这一现代化管理工具的作用充分发挥出来，方能提高在激烈市场竞争环境中的生存能力。

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