房地产企业全面预算管理研究

游华伟

摘要：随着我国宏观经济的不断发展，房地产行业在国民经济中扮演着重要角色，与之相关的上下游产业较多，且房地产又是资金密集型行业，具有建设周期长、产品造价高等特点。房地产企业要正确、高效使用预算管理，帮助企业决策者实现企业战略目标，保证股东及投资人、债权人等利益，提高资金运行效率，优化企业资源配置，从而实现多方共赢的局面。本文从实际出发，客观分析目前房地产企业预算管理中面临的问题，并提出相应的改进方法，希望能帮助解决大多数企业的管理问题。

关键词：房地产;全面预算;管理;问题

由于房地产企业属于资金密集型行业，且生产周期长、流程复杂、施工环节多等特点，所以更应该关注资金使用效率、资金的流动方向和资金的使用安全问题。如何在房地产企业有效地实施全面预算管理显得尤为重要，它将关系到企业的生存与可持续发展。房地产企业应当如何落实全面预算管理，如何在企业中高效地运用全面预算管理，是需要重点研究的问题。

一、房地产企业全面预算管理的内涵与意义

（一）企业全面预算管理含义与内容

预算管理是企业管理手段之一，是指在企业围绕战略目标的前提下，全面地预测与筹划未来期间内的经营活动和财务状况，科学合理地配置企业拥有的各项资源，对执行过程不仅要进行有效监督和分析，还要对执行结果进行相应的评价，以此来对经营活动提出改善和调整的依据，从而不断推进实现企业战略目标的管理活动。“全面”二字体现在预算理念全员参与、业务与事项全方位涉及、经济活动全流程控制上。作为管理会计中必不可少的内容，高质量的预算管理可以协调好企业的计划、目标与战略，整合集团总部及各个分部的目标，通过科学精准的预算编制和严格的预算执行，及时进行调整和修改，可以强有力地保证企业战略目标的实现。

（二）企业全面预算管理的战略地位和意义

首先，全面预算管理在房地产企业中具有重要的战略地位。众所周知，房地产企业属于资金高度密集的行业，从企业的项目开发起点开始到项目销售完毕的整个生产经营过程，都是以资金为核心的运动过程，这个过程是连续的、周而复始的。如果中间任何一个环节或流程偏离预期，甚至停滞不前，那么给企业带来的风险和损失是巨大的。如果企业连最基本的项目开发都不能如期保质完成，那更不用说实现企业的短期或长期战略目标了。反之，如果企业能够全面执行与实施适应企业发展的预算管理，保证各业务流程有效衔接、紧密关联，就能控制好企业各层级的经营活动，从而达到全面预算管理的最终目标，即推进企业发展战略的最终实现。由此可见全面预算管理在房地产企业中具有高度的战略地位。

其次，全面预算管理不仅在房地产企业中具有高度的战略地位，而且还有深远的管理意义。主要体现如下：

通过编制全面预算，企业需要仔细分解战略规划和经营目标，将分解后的结果按不同的管理层级作为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划。这样的规划能让企业管理层从多维度、多层次地对企业的发展提出看法和建议。如果没有预算所提供的行动计划纲要，企业管理者在作出决策前就会迷失方向、执行起来也缺乏标准。

通过实施全面预算，能够大大改善企业内部的沟通效率，如集团总目标与开发项目子目标的协调，各部门之间的协调。还能及时、正确地识别与评估各部门的计划和需要所产生的相互影响。只有进行深入沟通与协调，才能促进各部门的配合，并相互理解，且保证行动的目标一致性。真正地做到想往一处想，劲往一处使。

由于预算设定了企业绩效目标，企业管理者可以根据预算来监督企业生产经营过程和目标实现情况。通过全方位的、多层级的、定期与不定期的分析比较，可以发现新的发展机会，明确经营中存在的缺陷和问题，从而制定相应的调整策略，更好地促进企业价值增长。

企业管理者可以对比特定期间的实际结果与预算标准，可以评估各层级的员工，达到绩效评估的目的。合理的绩效评估可以激励员工的工作热情和创新精神，最大可能地提高全体员工的能动性和积极性。

二、目前房地产企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）全面预算管理与企业战略目標不协调

企业的所有管理方法和手段都是围绕企业的战略目标而服务的。科学合理的全面预算管理必须与企业的战略目标相匹配、相适应，达到相互协调一致。房地产企业的生产经营周期都比较长，一般项目周期3～5年，且多数房地产企业都是几个项目滚动开发，如果企业没有从自身的战略出发，而是从自己目前所拥有的资源出发来进行经营目标的确定，就会致使企业的预算偏离企业战略目标，再加上有的企业盲目地仅以历史数据作为编制依据，没有深入研究市场变化趋势，就会极易造成预算与实际脱节，大大降低预算质量。这样一来就无法通过预算管理使企业战略目标实现落地，甚至偏离目标。

（二）全面预算管理制度不够完善和健全

完善健全的制度体系，是保证企业目标实现的基础，它也是企业全面预算管理的主要内容。没有这样一个良好环境，各种预算管理方法是无法执行的。而在实际工作中，多数企业认为预算就应当由财务部门负责，而没有深入理解“全面”二字，且只重视资金收支、成本费用、经营收入等财务指标的管控，而对人、财、物等非财务指标几乎缺乏管理。全体员工没有建立起预算管理理念，没有成本效益的意识。缺乏信息化预算管理，人为干预性太大，没有形成制度约束，且常常是几个项目几套制度，有些制度内容甚至截然相反。并且由于未形成统一的制度标准，就会出现预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，无法发挥预算管理的作用，致使管理手段变成了空谈。

（三）预算编制的准确性差，缺乏科学性和可行性

预算管理的基础是预算的编制，如果预算编制不合理、不科学，就会影响预算管理的执行、控制以及后期的预算考核。房地产企业在编制预算时除财务部门外，其他部门参与度比较低，甚至没有参与其中，在确定编制范围和具体项目上不全面、存在漏洞，编制时所依据的信息、数据等不够充足，导致预算的准确度大大降低，另外在编制的程序和方法上没有根据企业实际情况和管理要求来设置，缺乏科学性和有效性，最后在预算审批和执行上权限划分不清晰，容易出现超出权限的审批以及滥用，因此存在重大过失、舞弊等原因造成缺失的风险。

（四）预算执行中预算分析与控制不到位，预算调整不合理

科学合理的预算管理离不开预算执行与分析。没有强有力的预算执行就谈不上管理，没有科学及时的预算分析就谈不上考核。由于房地产企业一般实行开发项目管理制，在预算执行中往往没有将集团总部或总公司的预算严格下达到位，分解预算指标不够详细明确，导致一些部门或环节缺乏控制依据;或者分解的预算指标与部门岗位特点或控制能力不相匹配，不利于进行考核;在执行预算时没有严格按照编制时的设定来进行责、权、利的划分，导致预算执行的随意性大，严肃性差，甚至根本没有按预算的编制来约束各部门的行为;在分析预算执行情况时不够及时、不够客观、不够科学，很容易导致预算差异得不到正确的分析，没有起到监督控制的作用，预算管理形同虚设。

（五）预算管理人才匮乏，管理队伍素质有待提高

任何管理都离不开人才的建设。预算管理作为一种企业常用的，也是现代化企业必不可少的管理方法，就一定需要大量的专业人才。而我们的房地产企业中多数管理者是从基层起来的，特别是老一辈的管理者，从思想意识上还没有完全上升到预算管理的高度，他们一般只重视自己工作范围内的业绩，特别是短期利益，而不看重管理层面的全面预算，思想里还认为全面预算就是个形式而已。这种思想很容易影响到下面的员工，导致企业整体素质偏低，不利于企业做好预算管理，执行起来困难重重，根本达不到企业的预期，更不能为企业的战略目标保驾护航，从而在现代化的企业中失去竞争力。

（六）缺乏严谨科学的预算考核机制

考核不是目的，只是一种管理手段。通过对各管理单位的预算实际完成情况进行检查与评价，在实施奖惩时企业便有了依据，同时也为改进企业预算管理提供了建议和意见，因此预算考核是企业提高绩效、约束与激励的重要内容。但在实际管理中，房地产企业往往没有建立完善配套的预算考核机制，对考核内容、考核方式、考核时间、考核标准等规定并不明确，且考核形式单一，以至于考核不合理、不到位，考核主体与被考核者或单位划分不清楚，考核的指标不科学合理，且不客观，带有主观色彩，考核的过程存在不透明、不公正，奖惩措施不一致的问题，得不到管理层和被考核对象的认可，使预算管理失去应有的作用。

三、优化房地产企业全面预算管理的对策与建议

（一）加强全面预算管理与企业战略的协调性

房地产企业的全面预算管理应当与企业战略目标保持一致。管理只是一种手段，它始终要为企业战略发展服务。我们应当明确我们的战略目标，更要合理进行战略规划，即制定3～5年的详细的、具体的、科学的操作计划。而我们在做预算管理时，就必须全面围绕我们的中心，即战略目标来进行预算编制、分析、控制、调整与考核。只有紧密地围绕在以战略中心为指导的预算管理才是有效的、可行的、合理的。企业应该定期与不定期地检查预算管理与企业战略目标是否一致，一旦发现有偏离的迹象或者已经偏离，应当马上修正与调整，只有如此才能保证企业战略目标的顺利实现。

（二）不断加强预算管理制度的健全与完善

企业的全面预算管理工作开展得好坏，与预算管理制度紧密相关。制度就像游戏的规则，是企业管理的基础。由于房地产企业是资金密集型企业，更应该建立与健全预算管理制度，以防止出现资金赤字，甚至断裂。房地产企业从拿地、设计、采购、施工到销售，每一个环节都十分重要，一定要梳理好每个环节，做好每个业务层面的预算管理制度与安排，始终把完善预算管理制度的工作长期来抓，不能够只看短期利益而不重视制度的完善，只有健全完善的预算管理制度，且企业严格按照制度流程办事，才能真正发挥全面预算管理的作用。

（三）重视预算编制，加强预算控制，谨慎预算调整

众所周知，管理制度再好，没有好的管理水平则无法发挥其应有的作用。这里说的管理水平是全方位的，多角度的。它包括预算的编制水平、预算的分析控制水平、预算的调整水平以及预算的考核水平。

具体来说首先应当在充分考虑到企业经营目标、过往经营年度实际水平、预算期内重大事项以及企业目前所发展阶段来确定预算目标，以此目标来选用科学合理的编制方法。在选择编制方法时可以多个方法结合使用。其次，在预算分析与控制阶段应当紧密联系实际业务与事项及时作出反应，科学、合理的分解预算，特别是对可控性的预算分解时要注意对权、责、利相匹配，要多途径、多维度的进行分析与监督，对分析结果进行及时的干预与控制，控制的方式应当根据企业特点与管理需求，灵活多样的使用。再次，在进行预算调整时应当避免随意性，严格控制调整频率，且严格按调整程序执行，不得出现越级或超出调整权限情况。最后，预算考核应当特别注意遵循可控、动态、公平公正原则，严格按考核程序办理，并及时将考核结果予以公布。

（四）提升企业员工的预算管理意识，加强预算管理学习

实际工作中，除个别管理者及财务人员外，绝大多数员工并不了解预算管理，更别说具有预算管理意识了。特别是中小型房地产企业管理层在作出项目决策前没有进行深入、细致的研究与分析，更没有做项目预算，甚至有些决策者一拍脑门就决定了，这会给企业带来巨大的风险。有些企业即使有意識进行预算管理，但大多数员工认为那都是财务部门的事，与自己不相关，导致预算管理工作无法开展。为了避免以上的情况，企业应该主动地参加管理培训与技能学习，提高每一个人的预算管理水平，定期与不定期地进行对内对外交流与教学，让管理意识深入人心。企业应当特别重视中高层管理者的管理水平，尽可能地开展跨业务多领域的学习与交流，找到问题与冲突并达成共识。只有这样才能培养管理的全局思维，大局意识，为做好全面预算管理打下坚实的基础。

（五）完善全面预算考核机制

预算考核是预算管理缺一不可的内容。全面完善的考核机制能够保证预算管理的有效实施，真正起到监督与激励的作用。房地产企业的预算考核应该顾全集团或总公司的利益，避免出现只顾项目公司或分公司的利益，考核的内容要符合各预算单位的特点，比如工程部门主要以成本控制为重点、收入与利润为辅，销售部门主要以销售回款或合同金额为重点、资产周转率为辅等。在原则把握上应重点关注可控性、动态性和公平公正性原则。考核的内容不仅要涉及过程与结果，还要重视管理制度和组织架构的设立是否符合管理要求、是否科学合理。企业要严格遵守考核程序，杜绝任何违反管理办法或管理程序的行为，尽可能使用信息化管理系统可以大大减少人为主观干预，保证了考核的公平公正。企业还应该注意编制考核分析报告，并结合公司战略、行业、市场等提出针对性的改进建议，对考核结果及时、客观、准确地公布。

四、结束语

综上所述，随着房地产行业的深入调整，房地产企业面临着诸多困难与挑战，想要站稳脚跟并谋求发展，就必须重视并完善全面预算管理制度，将预算管理工作深入到企业每一个角落。企业只有始终围绕在战略目标周围，用发展变化的眼光分析判断行业市场，严格地贯彻执行预算管理制度，积极主动地提高预算管理水平，才能让预算管理成为企业成长发展的护航手，为企业实现全面发展及战略目标提供有力保障。

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