全面预算助推企业综合管理水平

梁春蕙

摘要：近年来，国家通过税收减免、社保降费、扶持小微企业等政策加大对经济建设的支持力度，并且提出2030年前碳达峰、2060年前碳中和目标，此“双碳”目标为许多相关企业带来发展新契机。与此同时，中国经济已经告别了之前粗犷的快速增长阶段，由快速扩张向挖潜增效进行转变，使大量企业面临管理模式变更的挑战。企业要想实现在逆境中平稳过渡、在顺境中实现高质量发展，就需要提升财务管理水平。全面预算管理是以战略目标为引领，科学配置预算资源，最大限度地把投资决策、日常经营管理等工作统一到战略规划上来，促使企业管理方式从“被动汇总型”向“主动管控型”转变。本文依托全面预算纵向闭环体系：“战略规划—经营目标—年度计划—年度预算—绩效考核”，浅析全面预算具有贯彻企业战略、控制经营活动、规范绩效考核三大重要管理意义。企业对全面预算的各环节依然存在许多误区。编制环节主要有缺乏战略引领、编制方法简单和基层员工的参与度低等问题;执行控制环节存在控制方法的缺失、会计核算模式落后和信息化程度低的困境;激励考核环节没有得到足够重视，更没有健全的激励考核管理体系及规范的流程，本文着重对以上问题提出可行的改善措施。

关键词：企业;全面预算;管理

在当前大背景下，外部环境错综复杂。企业要对影响经营的重大因素提前研究并制定应对和防范措施，以促进自身发展质量和经济效益的持续提升。要努力形成以会计核算精细化为基础，全面预算管理为支撑的全方位发展的财务格局，助推企业实现高质量发展。全面预算管理是通过会计语言把抽象的战略目标数字化，总结以前年度预算管理经验，科学规划未来的经营活动，帮助企业合理规划分配资源，把战略目标层层分解，渗透到企业生产经营管理的各个环节，实现预算与考核积极联动，提升企业的综合管理水平。

一、全面预算管理工作的重要意义

（一）有利于企业贯彻经营战略规划

企业想有所发展，先要明确自己的战略即发展方向和目标，企业通过精细化年度短期计划，同时制定方向性的中长期规划，以此构成一条实现战略的路径，再根据宏观经济环境和企业遇到的现实情况作出相应的调整，从而一步一步达成企业战略。全面预算是反映企业经营活动目标和工作计划的工具，用量化的形式体现各个部门未来的经营活动。通过长短期预算滚动衔接起到具体贯彻企业短期计划和中长期规划的作用，以此架起企业战略与日常经营活动的桥梁。企业管理人员通过监控预算执行过程、分析预算执行结果来指导经营活动;运用考核和评价预算等方式为经营活动按照预期发展保驾护航。显而易见，全面预算正是企业战略落地的重要手段，对企业管理具有重要意义。

（二）有利于企业全面控制经营活动

全面预算的核心环节是预算的执行，执行情况是通过对企业日常生产经营活动的动态监控达成的。可见，预算能否得到良好的执行，是与经营活动的控制相辅相成的。控制的准绳是依托于战略精细化后的年度工作计划，即企业的经营目标。财务部门按周期（月度、季度、年度）根据会计记录及相关资料，形成企业整体的预算完成情况报告，分析各环节是否存在背离预算目标情况，通过与各部门沟通，了解偏差发生的原因、执行中存在的问题。结合分析结论，提出可行的纠正意见和措施，使企业经营活动继续朝原定目标推进，从而实现对企业生产经营活动全过程的控制。

（三）有利于企业规范绩效考核评价

全面预算是全体员工深度参与的产物，全员参与的特性本身就起到激励员工的作用，员工积极提出预算编制意见，融合自身工作计划与企业经营目标，有效激发员工工作热情及潜力。通过全体员工参与形成的企业预算，是绩效考核的有效依据，为员工激励考核提供可靠的标准。合理的预算目标可以分解为各部门、各员工的考核评价指标，定期对比分析完成情况与预算目标差异及原因，既能作为奖惩客观依据，还能督促企业全面预算顺利完成，可见，企业实施全面预算有利于规范绩效考核评价。

二、企业全面预算管理实施中存在的问题

（一）编制环节的困境

一是，没有建立起预算与战略目标的密切关系。有些企业根本没有战略规划、经营目标，有些企业虽然有战略，但是仅仅停留于纸面之上，流于形式，管理者没有深刻认识到战略的重要性。基于这种情况编制的年度全面预算方案自然会失去其作为企业战略规划和经营目标的抓手的作用，难以助推企业高质量发展。

二是，预算编制方法简单，多数企业采取增量预算编制方法。此方法默认以前年度数据的合理性，容易导致预算不准，与实际结果之间产生较大的偏差。而且增量预算编制方法不易于调动各职能部门的精打细算的热情，不会以实际需要为出发点，压缩成本费用开支，使企业的资源配置到最需要的地方。

三是，基层管理者和员工的参与度低。各职能部门各自为政，部门负责人为了本部门更轻松完成目标，取得绩效或升职机会，刻意夸大业务难度争夺资源，造成预算松弛。基层员工鲜有参与公司预算，普遍认为是财务的工作，与自身没有关系。

（二）执行控制环节的困境

目前许多企业编制了全面预算后，由于缺少与之相匹配的预算控制体系，普遍存在“重编制、轻执行”的问题。造成预算流于形式、难以达到管控目的。预算难以得到执行的原因主要有以下几个因素。

一是，执行环节控制方法的缺失，导致预算与执行“两张皮”的问题。预算编制完成后没有有效分解并下达给各分子公司及部门。为了降低管理难度，整个公司监控指标趋同，没有对不同部门作出明确的责任划分。企业缺少预算全过程监管，导致不能及时对执行过程进行监督和修正、对执行偏差原因及时分析总结，更做不到采取措施修正和纠偏。

二是，会计核算缺乏精确性和真实性。很少有企业做到根据自身的具体情况，采取適当的核算模式。应用简单的核算模式导致财务数据归集不精细。管理者为了完成短期经营指标，粉饰报表，造成财务数据失真，以此数据为基础做的预算执行控制分析很难满足经营管理需要。

三是，全面预算管理信息化程度低。一般企业只在预算编制环节采用系统，但是在预算控制分析环节依旧需要大量财务人员手工生成各类报表，会计人员长期在重复性的高负荷工作中，不仅生成的分析报告质量不高，还容易出错，难以起到监管纠错的作用。

（三）激励考评环节的困境

激励考评是全面预算工作的收口环节，也是对企业一定时期经营成果、财务状况、现金流量和战略推进情况的量化考核结果。从现实情况看，多数企业对预算各环节的关联认识不够深入，尤其是对预算激励考评重视不够，盲目开展预算管理，结果收效甚微，未能充分发挥预算提升企业综合管理水平的作用。激励考评环节企业具体实施方面主要存在以下两个问题：

一是，预算考评失去了其时效性，不能及时弥补经营活动中出现的问题。业绩评价考核体系几乎都是由财务指标构成的，不能避免财务指标固有的局限性，只反映过去时点或期间的经营情况，未见得对未来有指导意义。而且财务指标容易被粉饰操纵，加剧管理者短视行为。

二是，预算业绩激励制度过于复杂。冗长的制度容易导致激励主体不明晰，预算分解指标下达不清晰，造成考核责任主体界定不明确。对已制定的制度也不能坚定不移地执行，朝令夕改，并且考评以后没有相应的奖惩措施，使激励考评流于形式。

三、完善企业全面预算管理工作的措施

（一）完善编制环节的对策

全面预算编制是统筹全年安排的重要工作，预算编制质量将直接影响全年经营管理水平。预算编制应聚焦主业，持续强化预算的战略引领作用，企业应紧密结合自身各项重大战略部署，围绕战略规划、经营目标及年度分解目标为主要落脚点，同时紧密结合企业发展战略和生产经营实际情况，合理确定年度预算。统筹优势资源向有利于打造专业化综合解决能力的业务和其他优质项目倾斜，高度关注投资质量、经营效益和现金流的改善。同时，低端落后、利润率低及无法与企业主业形成协同可持续发展能力的业务，将逐步减少资源的配置。要统筹考量存量与增量项目对战略规划、经营目标的支撑作用，高度关注预算质量及对企业效益、现金流的改善，充分发挥全面预算的战略目标引领作用。

企业预算编制应体现严肃性、科学性与合规性。要综合运用零基预算、弹性预算等多种预算编制方法，坚持一切成本皆可控和无预算不支出的原则，要在对经营指标进行科学筹划的基础上，编制年度预算。预算编制要以经营预算为龙头、财务预算和资金预算为主线、投资预算为重点，推动财务预算与业务预算更为紧密地衔接，促进预算价值创造能力持续提升;预算编制过程中通过上下联动，反复沟通，确定关键业务指标。比如，营业成本增幅低于营业收入增幅，合理压降销售费用、管理费用和财务费用，使期间费用预算占营业收入的比重持续下降。企业应严控非生产性支出，深入开展行业对标工作，优化调整产业结构，细化预算编制过程，全面提升全面预算编制效率。

全面预算首先要打破部门之间的壁垒，把企业视为一个整体，力求企业总体利益最大化。依据年度经营指标，分析确定各职能部门、各业务部门的工作目标，这个过程各部门要充分沟通、相互妥协、求同存异，共图企业战略大业是部门磋商的主题。员工日常工作是搭建全面预算这座大厦的砖头，是企业之本。企业年度经营目标通过全面预算管理体系层层传递落实到基层每位员工，使员工工作计划与企业战略协调统一，达到双赢的局面。预算完成以后，进行预算讲解，使每个员工都能担当起自己的职责，明确企业整体预算计划及本部门的任务。

（二）完善执行控制环节的对策

建立系统的预算控制体系对解决企业预算“重编制、轻执行”的问题至关重要，预算不能一编了之，失去通过年度预算引领约束业务、对经营作出指导反馈的作用。预算执行前首先要通过预算管理委员会审查其合理性及可执行性，经过批准后，按照月度或季度分解预算目标，再下达给各分子公司及部门，并签订目标责任书以保证预算的严肃性。各部门收到预算目标，必须与本部门基层员工详细讲解，同时制定每个员工年度工作计划，使员工价值与企业利益共同发展，合作共赢。预算报表通过细化收入、成本费用等明细表，进一步精细化预算管控，各责任单位要以此为依据，分类管理成本费用，严控支出，收入按时达到指标，提高预算执行的准确性。预算目标经确定后除非发生重大变化不予调整，进一步增强预算执行的刚性约束。预算执行的跟踪分析是预算控制体系不可或缺的环节，通过对比实际发生数据与预算目标值，分析差异原因，采取应对措施。

企业可以从两方面着手提高会计核算能力，从而为预算分析提供更准确、快捷的基础数据。首先，增加会计科目层级可以为分析提供更加完整和精确的财务数据。会计科目挖得越深，管理高度越高。然后，多维度梳理归纳企业成本可以为分析提供多层次和综合性的财务数据。成本核算的方向可以从单一维度走向多维度，即过去是产品成本，以后还可以有每一个客户成本，每一个作业的成本，每一个项目的成本，每一个部门的成本。企业应认真学习贯彻落实财务信息合规性、真实性的基本准则。高度重视审计、巡视及专项检查问题的检查整改，促进企业财务核算规范管理。安排各级财务人员专项培训，推进财务人员从思想上提高政治站位，强化法律合规意识，确保会计信息质量，完整、准确、真实反映企业经营数据，严禁财务信息失真，严肃追责问责。

为推进全面预算管理信息化，企业应结合自身的业务发展情况，构建多维度分析模型，可直接面向业务人员的高效自主可控的服务功能。通过数据实时动态计算，实现自助式多维度分析，对分析结果进行解释和制定行动计划。信息化一方面扎实推进预算监控环节各项工作顺利完成。另一方面可使会计人员在琐碎枯燥重复的工作中解放出来，在更有价值的工作中突破自我。

（三）完善激励考评环节的对策

企业应进一步完善预算的闭环管理机制，建立健全战略规划目标执行考核评价体系。使年度经营计划、年度考核目标值互相衔接，实现预算与考核积极联动。

预算考评具有典型的时效性。企业在实践中可以根据定期考核结果，制定切实可行的工作计划，倒排工期，重点突破，确保按期完成预算任务。企业应每年以书面形式下达经营指标至考核主体，提高过程管控管理重要性，建立数据跟踪和预警机制，做到经营进度与预算考评进度相匹配。预算考核涉及员工的切身利益，企业要认真研究预算考核责任主体，严格落实管理责任，严控连带责任风险。夯实主体责任，通过非财务指标引入预算考评体系可有效规避财务指标固有的局限性，尤其是考虑到对影响企业未来的重要因素能更全面的衡量企业的业绩。企业也可在实操过程中，根据不同指标的重要程度和对预算目标完成的影响程度，賦予一定的权数，增加考核的合理性。

企业应提升激励效率，打造定位准确、职能清晰、运转顺畅、精干高效的激励管理体系。首先要明确员工可控因素及承担的责任，公开、公平、公正的评价其工作业绩。其次，员工业绩与奖惩挂钩，可以通过股权激励、收益分享计划、发放奖金等方式满足员工物质上的需要，也要考虑员工在工作中获得尊重、突破自我等精神上的需求，因此适合企业实际情况的激励制度不可或缺。

四、结束语

全面预算是企业高质量发展和战略执行落地的有效手段，是企业在结合自身实际情况和经营业绩考核办法，与战略部、企管部、财务部、人资部等预算职能部门充分沟通的基础上编制的。本文浅析了企业深入应用全面预算管理存在的问题及相应的对策。希望本文能够为企业实现全面预算管理，促进企业高质量发展，降低经营风险等方面作出积极的贡献。

参考文献：

[1]卢思羽.全面预算管理在企业财务管理中的应用研究[J].现代商贸工业，2022，43 （03）：98-99.

[2]苏苗.全面预算管理在企业财务管理中的运用分析[J].中国市场，2022 （03）：157-158.

[3]郭克文.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].质量与市场，2022 （02）：46-48.

[4]张祯臻.管理会计在企业全面预算管理中的运用[J].中国中小企业，2022 （02）：91-92.

[5]瞿嘉.管理会计在企业全面预算管理中的整合策略[J].现代商业，2021 （23）：137-139.