建筑施工企业“区域链+项目群”项目管理模式研究——基于H公司的案例分析

| 李东平

近年来，“项目群”管理模式被越来越多的建筑施工企业所运用，为施工项目的集约化管理发挥了巨大作用，也为企业创造了较大的经济价值。但是，建筑施工企业常用的“项目群”管理模式因其内在的固有缺陷，导致其在跨区域项目管理上的效果并不显著。而“区域链+项目群”项目管理模式既利用了项目群管理的集约化优势，也兼顾了区域管理的特点，是项目管理的一次创新尝试。本文以H公司为例，对“区域链+项目群”项目管理模式进行系统的理论研究和实践探索。研究发现，通过实施“区域链+项目群”管理模式，可以实现不同区域、不同项目之间人流、物流和现金流的统筹调配和优化，节约了企业成本，创造了较大的经济价值。这表明，“区域链+项目群”项目管理模式可以有效解决跨区域、多项目的管理问题，可以被广泛应用到建筑施工企业当中。

一、文献综述

关于建筑施工企业项目管理研究，已有学者突破以传统建房为主的模式束缚，在投资建设PPP项目的同时，将管理会计方法应用于组织构架、预算管理和融资管理等方面（邓跃跃，2018）。同时，将管理会计报告运用于项目全过程的管控，针对项目的不同阶段进行项目风险控制，实现项目全过程的管控链（李喜英等，2017）。在如今信息化快速发展的时代，有学者将大数据、人工智能和物联网等信息技术应用于建筑施工项目，缓解了建筑施工行业多链条、多层级组织架构带来的委托代理问题，最终实现降本增效（杨艳等，2020）。

关于项目群管理研究，学者们主要研究了项目群管理的定义、功能、组织管理、构建机理等。在项目群管理定义的研究上，王祎望、马淑珍（2010）等认为项目群由多个项目组成，项目之间互相关联，可以进行资源共享和协同化管理。但更多的学者从战略角度阐述项目群管理概念。程铁信等（2004）提出项目群管理其实是一种面向战略的管理，项目群管理模式是为实现企业和组织的战略而服务的。肖汉（2008）认为项目群管理是企业的战略管理和项目管理的有机结合。对于项目群管理的功能，何鹏和谭章碌（2006）认为若干个不同的子项目按照特定结构有序组成了项目群，其具有单个子项目所不具有的整体性特征，并且可以完成单个子项目无法完成的功能。安海忠（2019）指出项目群需以企业的战略为导向，通过项目群管理实现战略目标和项目管理的协同。对于项目群管理的组织管理，大部分学者认为应该设置项目群管理办公室（PMO）对项目群进行管理。白礼彪和郑堪尹（2019）通过构建项目群管理办公室（PMO），形成了“企业战略-项目群-项目”的组织管理模式。对于项目群管理的构建机理，王珍珍和王莉（2010）对项目群的管理环境和PMO的构建进行了系统的阐述。

关于区域链管理研究，主要从产业链和供应链这两个角度展开。从区域供应链的角度，张其荣（2013）结合供应链管理的需求，对不同区域的物流供应链管理模式的设计与管理进行了探讨。吴望婴（2016）通过对跨区域供应链的协同效应和发展路径展开研究，为企业区域供应链的良性发展提供了参考。从区域产业链的角度，刘炀（2021）将跨区域产业链运用到电子信息物联网行业，助推区域经济的发展。韩玉刚和金娇（2021）以某市汽车零部件制造行业为例，基于产业链治理的视角，对产业链治理和集群绩效的关系展开了研究。

综上所述，关于项目管理的研究，其研究范围广泛，视角多样，问题明确，成果丰富。然而，系统化和体系化的成果较少见，研究深度亟待加强。另外，尚未有文献将项目群与区域链结合起来进行研究。因此，本文尝试将二者进行结合，系统研究“区域链+项目群”项目管理模式的理论和实践问题，以期为建筑施工企业高质量的项目管理提供理论指导和实践参考。

二、案例分析

（一）H公司及山东项目简介

H公司是集团内专业从事房建施工的工程公司。近年来，随着公司业务不断拓展，市场占有率不断扩大，施工项目与日递增，施工范围横跨山西、山东、河北、内蒙等多个省份，发展可谓一日千里。与此同时，跨区域、多项目的发展情况对企业的管理能力提出了新的挑战，人流、物流和现金流的运转压力显著增加，实行“区域链+项目群”管理模式可以提高项目管理效率，保证项目有效运行。

山东项目是H公司实行“区域链+项目群”管理模式的一个典型项目。其合同总额为84.69亿元，已完成产值累计16.59亿元，回款累计6.11亿元。施工区域共布局5个县（区）（德州宁津县、德州陵城区、德州平原县、淄博高青县、枣庄台儿庄），涉及10个子项目（宁津市政一期、宁津市政二期、宁津二期棚改、宁津棚改B区、宁津棚改C区、陵城鬲津湖、陵城马场街、平原城建、高青古镇改造、台儿庄城建）。

（二）模式目标及定位

该模式的目标主要是通过打破管理和资源的“壁垒”，克服异地管理的障碍，扭转各个项目不能有效利用资源的情况，促进项目之间资金、设备等资源要素的高效聚集和合理流动，形成要素互补、资源共享的有机整体，最大限度发挥集约效应，使企业节约成本、降低风险、提高收益，从而更好地实现战略目标。具体目标示意图见图1。

该模式的定位主要是项目较多且横跨区域较广的企业。“区域链+项目群”项目管理模式，可以促进不同区域之间资源的合理流动和统筹调配，实现资源使用效率最大化。

图1 “区域链+项目群”项目管理模式目标

图2 H公司山东项目“区域链+项目群”管理模式组织架构图

（三）模式组织架构

“区域链+项目群”项目管理模式的组织架构如图2所示，在区域链管理层面，G区域有一个项目总负责人，其主要职责是根据企业的总战略来把控G区域项目的规划与实施情况。下设区域链项目管理办公室（PMO），其职责是依据项目群的全生命周期理论，对各个区域的项目群进行资源协调和统筹管理。PMO对生命周期内各个项目群实施过程中的有效时间进行充分利用，使不同项目群组件和工序的实施流程得以合理衔接，从而实现不同区域之间项目群生命周期的一体化。具体流程如图3所示，即项目群被分为构建、组织、实施、评估与解散这五个过程，在项目群构建成功后，各个项目群的组件就可确定，并且会随着项目群的实施而逐步推进，PMO会按照单位工程、分部工程和工序等微观构成遵照逻辑、组织和工艺关系来确定项目群组的实施顺序，在确保项目群组顺利实施的前提下，充分利用不同项目群之间的机动时间进行群组之间的科学衔接，最终确保整个G区域项目整体的实施效果。

从项目群管理层面来看，项目管理办公室下设德州宁津县、德州陵城区、德州平原县、淄博高青县、枣庄台儿庄五个项目群，每个项目群设有一个总经理，其受G地区总负责人的直接管理。由于几个项目群内部的组织架构基本一致，因此本文只对最具代表性的德州宁津县项目群展开分析。在图2中，将宁津市政一期、宁津市政二期、宁津二期棚改、宁津棚改B区、宁津棚改C区几个项目的公用部门（如财务部，采购部等）进行统一规划和设置，由项目群总经理集中管理和指挥，公用部门在每个项目均安排专职人员处理各个项目的相关业务，各个项目分别设置自己的施工、安全和质量部门，由项目群总经理委托各项目经理管理，各项目经理受项目群总经理直接管理。项目经理完成进场、采购等初始工作后，再将公用部门的人员分别分配到各个项目中，实现物流、人流和财流的集中调配。

图3 基于项目群生命周期理论的区域链协同框架图

图4 基于平衡计分卡的H公司山东项目绩效评价体系

（四）运营及管理流程

1.项目规划阶段。首先由项目管理办公室（PMO）根据企业的发展战略以及不同区域项目群的实际情况，根据项目群的全生命周期理论，确定项目群组的实施顺序，在确保项目群组顺利实施的前提下，充分利用不同项目群之间的机动时间实现群组之间的科学衔接，实现资源的循环利用。例如，由于不同项目群组的实施顺序不一致，塔式起重机、履带式推土机等大型设备可以在不同区域的项目群之间循环利用。然后，项目群下的公共部门（人力资源部、物资部、财务部等）根据项目群总经理下达的战略目标和相关建议，对人流、物流和现金流进行统一管理，并作出初步的资源调配和分配计划。项目经理在所有项目的调度完成之后，将调度结果提交给项目群。项目群总经理通过掌握每个项目的工期、资产配置和共享资源情况，根据项目调度结果对项目群实行总体的优化，最终确定每个项目的配置资源和预期工期。同时评估项目群内各个项目的重要性，确定其优先级顺序，以确保在资源紧缺的时候可以将资源优先向重大项目进行倾斜，保证整体项目的损失最小。

2.物资采购阶段。公共部门的物资部负责整个项目群物资的统一集中采购。这个阶段主要采购的是项目施工的原材料，不包括大型施工设备（大型施工设备由项目管理办公室进行统一调配）。在规划和物资采购阶段完成后，公共部门人员将被安排至各个项目中（如宁津市政一期、宁津市政二期等项目），这有利于最大化利用人力资源，确保由规划和采购阶段到建设施工阶段的平稳转换。

3.建设施工阶段。公共部门的人员都被调配至各个项目之中，此时其受单个项目经理的指挥和管辖，根据项目施工过程中的实际情况，需调整计划或者征求资源配置的，上报给项目经理，项目经理再上报给项目群总经理。由项目群总经理从各个项目中召集原公共部门的人员进行商议，调整资源配置，商议结束后，各公共部门成员又回到其所在的项目之中。此外，各项目分别设置自己的施工、安全和质量部门，由项目群总经理委托各项目经理管理。其中，除施工队是外部招标的人员之外，安全与质量部门的人员皆是从公共部门分配下来的人员，其安全与质量监督包括项目群内部定期检查和各个项目群之间的不定期检查。

4.交付维修阶段。分派到各个项目部的人员重新聚集到公共职能部门之中，对项目群的整体实施效果进行汇总和评价。例如，财务部人员把各个项目的财务情况进行汇总，做好竣工结算工作。此外，根据项目群生命周期理论，不同区域项目群的实施顺序有所差别，可将已经竣工的某区域的资源向尚未完成的区域进行调配，实现人流、物流和现金流的统筹协调和使用，促进资源使用效率最大化。

表1 2018年-2020年基于平衡计分卡的H公司山东项目绩效评价表

三、案例取得的成效

（一）定性效果

1.在成本管理方面，山东项目通过实施“区域链+项目群”的管理模式，使项目群内部和不同区域之间的资源得到合理配置和有效利用，实现了集约化管理，从整体上大幅度降低了企业的项目建设成本，为企业创造了较大的经济价值。例如，项目初期，由于技术等原因，部分项目的进度款和预付款无法及时地到账，此时可以通过对各个子项目进行资源整合与调度，确保项目顺利实施。

2.在资源调配方面，通过“区域链+项目群”的管理模式不仅实现了项目群内部人流、物流和现金流的合理调配和统筹优化，还实现了不同区域之间项目群全生命周期的一体化，最大程度上提高了资源的使用效率，节约了山东项目的管理资源成本，提升了整体运营水平。例如，周转性物资如活动板房、办公桌椅、生活用具等，在一个项目完工后，可集中转运至下一个项目进行重复使用，极大地提高了项目资源的利用效率。

3.在区域管理方面，山东项目通过实施“区域链+项目群”的管理模式，有效解决了建筑施工企业跨区域项目管理的难题，加强了不同区域之间项目群组的相互联系和有效协作，为进一步提升企业的资源利用效率提供了新思路。例如，基于项目群全生命周期理论对山东项目实行区域链管理，可以使地处不同区域的项目群的组件和工序的实施流程得以合理衔接，加强了各个项目群组之间的资源共享和信息交流。

4.在风险管理方面，“区域链+项目群”的管理模式通过对资源的综合协调和调配，减少了重复劳动，节约了管理人员的时间，确保了项目的顺利实施，有效降低了风险和应急管理的成本。例如，在项目规划阶段，对项目群内各个项目的重要程度进行评估，确定项目的优先级顺序，在资源紧缺的时候优先确保重要项目的实施进程，从而保证了整体项目的损失最小，有效降低了项目管理风险。

5.在对外沟通与协调方面，“区域链+项目群”项目管理模式在所有的对外关系中都保持着较高的一致性，有效降低了集中维护成本和对外的维护协调费用。据调查，山东项目自实施该管理模式以来，对外协调成本大幅度降低，项目建设环境相比之前有较大改善。

（二）定量效果

本文根据平衡计分卡绩效评价模型，包含财务、内部管理、顾客、技术创新和社会责任五个维度，即一级指标；评价内容包括经营收入、利润率、资金回收率等14个二级指标；针对不同评价内容设置不同评价指标，对山东项目“区域链+项目群”管理模式的运营效果进行分析。该指标体系构建咨询了30多位建筑施工行业项目管理和绩效评价专家，结合实地调研项目，采用问卷调查的方式收集项目评价相关建议，构建H公司项目评价体系，结合H公司2018年至2020年相关的数据和确定的各指标权重，得出平衡计分卡中五个维度的评价得分。其中，H公司2018年为原管理模式，2019年开始探索采用“区域链+项目群”管理模式，经过一年模式管理的转换和调整，2020年全面运用“区域链+项目群”管理模式。具体见图4和表1所示。

计分标准：1-30为很差；30-60为较差；60-80为一般；80-90为良好；90-100为优秀。

通过绩效评估和对比可以看出，未实施“区域链+项目群”项目管理模式前，即2018年山东项目整体得分为71.1，评价结果为“一般”；2019年开始实施“区域链+项目群”项目管理模式后，项目管理水平有所提高，项目评价得分为80.5，评价结果为“良好”；项目运行一年后，经过调整与适应，2020年山东项目工程质量显著提升，整体绩效大幅提高，达到90分，评价结果为“优秀”。说明“区域链+项目群”项目管理模式取得了良好的实施效果。尤其是在财务数据、过程管理、技术创新等方面要明显优于传统的管理模式。由此可得，“区域链+项目群”项目管理模式比传统管理模式更具有优势，有助于建筑施工企业利用有限的资源、较低的成本更好完成建设任务，创造更大的经济效益和社会效益。

在资源调配方面，通过“区域链+项目群”的管理模式不仅实现了项目群内部人流、物流和现金流的合理调配和统筹优化，还实现了不同区域之间项目群全生命周期的一体化，最大程度上提高了资源的使用效率，节约了山东项目的管理资源成本，提升了整体运营水平。例如，周转性物资如活动板房、办公桌椅、生活用具等，在一个项目完工后，可集中转运至下一个项目进行重复使用，极大地提高了项目资源的利用效率。

四、结论与建议

“区域链+项目群”项目管理模式可以有效解决跨区域、多项目的项目管理难题，为大型建筑施工企业提升资源利用率和改善经营绩效提供了新路径。本文以H公司山东项目区域的项目为例，对该模式展开了重点研究。研究发现：（1）“区域链+项目群”管理模式可以实现不同区域、不同项目之间共享资源的统筹调配和优化，为企业创造较大的经济价值。一方面它可以有效降低企业成本和管理风险，另一方面可以加强区域协调和对外沟通能力。H公司山东项目通过实施该管理模式，利用有限的资源和较低的成本圆满完成了项目的建设任务，并且取得了较好的实施绩效。因此，“区域链+项目群”管理模式具有可行性和推广性，可以在我国大型建筑施工企业的项目管理工作广泛应用。（2）项目群的生命周期理论可以应用到区域链管理当中，在加强区域之间项目的相互联系与协作方面发挥重要作用。其主要是利用生命周期内各个项目群实施过程中的有效自由时间，使不同的项目群组得以科学合理衔接，从而实现不同区域之间项目群的交流与融合。

“区域链+项目群”项目管理模式可以实现资源的有效利用和配置，但是其对信息化建设和管理者水平有较高要求。因此，建筑施工企业在应用该管理模式时应注重信息系统的建设和管理者能力的培养。

1.加强信息化建设。“区域链+项目群”项目管理模式的目的是对资源进行统筹调配和优化，最终实现资源利用的最大化，而这离不开信息系统的建设。当项目数量多、规模大、区域广、时间紧、任务重的时候，信息传递的质量和效率非常重要。因此，加强企业的信息化建设对于实施“区域链+项目群”管理模式至关重要。

2.重视管理者能力的培养。“区域链+项目群”模式作为项目管理的一种全新尝试，对管理者的能力和水平要求较高。作为该模式的管理者，要摒弃旧的管理思维和方式，不断开拓创新和提升自我。同时企业要加强对管理人员进行相关专业知识的培训，只有这样才能让先进的管理模式更好的落地于企业的项目管理。