会计师事务所如何提升咨询业务客户满意度

| 刘建秋 项钰钺

一、问题提出

（一）提出背景

当前注册会计师行业陷入发展困局。一方面占全国会计师事务所总量90%以上的中小所中，部分所传统审计业务已陷入停滞甚至萎缩状态，而新业务拓展能力普遍不足，增长乏力；另一方面新证券法的实施让注册会计师行业面临的法律与外部环境发生深刻变化，国办发30号文等重要文件出台，进一步释放出加大查处力度信号，注册会计师执业风险与责任前所未有地增加，“两康”事件、金亚科技事件、五洋债事件等更是让一些大所陷入困境。

《注册会计师行业发展规划（2021-2025年）》提出完善会计师事务所内部治理，推进会计师事务所向“做优做特、做专做精”转型，有效推动和支持会计师事务所提升服务能力。自2010年以来，中注协实施行业新业务拓展战略，陆续发布《会计师事务所服务经济社会发展新领域业务拓展工作方案》《行业新业务拓展战略实施意见》等文件，对新业务拓展的必要性、目标、执业指南制定、人才培养等均提出了明确要求。但当前注册会计师行业业务结构、新业务规模等仍未有大的改观。

国际“四大”会计师事务所通过多年发展，咨询业务取得了长足发展，无论业务总量、年增长率，均远超传统鉴证业务。如德勤公布2021财年500多亿美元营业收入中，传统鉴证业务收入占比已不足21%；毕马威公布的2021财年营收数据中咨询业务年增长率为17%，远超审计业务的4%。由国际著名品牌评估机构Brand Finance发布的《2021商业服务100强》报告中，德勤远超麦肯锡获得“最具价值商业服务品牌”，被业内称为“一家具有审计业务的咨询公司”。

国内会计师事务所转型发展势在必行，积极拓展咨询类业务将是行业发展重要业务方向之一。

（二）咨询客户满意度获取难度大

与传统鉴证业务依赖法定资质、提供法定产品与服务、客户需求十分明确、执业风险高责任大不同，咨询服务具有非法定性、个性化产品多、从业风险相对较低等特点，除此之外，还有以下突出特征：

1.咨询业务交付难度大可能导致客户满意度低。大部分咨询业务源于客户真实需求，业务种类多且普遍具有非标准化特征。产品的非标准化源于客户需求的差异化，客户甚至很可能说不清楚真正需求是什么，多数客户最初陈述的咨询服务需求只是其当时遇到的一个问题或挑战，随着咨询项目推进而“变化”是常有的事；虽然咨询项目服务过程一般也有较为明确的前期准备、现场调研阶段、解决方案或服务成果拟定、交付及售后服务等项目周期阶段划分，但客户对服务过程往往不太关注，更关注问题的解决；由于产品及服务非标准化，以及部分企业不到“病入膏肓”不聘请外部顾问介入，需要咨询顾问系统诊断与综合思考问题的解决方案，除具备相关领域专业知识与技能外，更需要跨越专业知识领域解决问题的能力、良好的职业素养、沟通力以及着力提升客户满意度的服务意识。基于咨询业务的非标性、复杂性及创新性，项目交付对于咨询顾问而言是一个较大的挑战，而交付的标准来源于双方合同约定及客户是否满意。

2.一次性项目式服务模式下满意度管理难度大。近年来，咨询业界持续创新，拟将咨询项目服务化，将一次性购买咨询服务转变为可持续的专业服务外包，但目前咨询服务整体上还是一次性项目式服务居多。一次性咨询服务模式下，一方面难以形成业务管理闭环，获取客户反馈信息有限，进而导致客户对服务评价不全面、不客观，满意度数据获取难；另一方面，由于服务的不可持续性，部分项目负责人主观上可能存在过度的成本管理倾向，即不愿意花费太多资源提升客户满意度，从而加大咨询客户满意度管理难度。

（三）客户满意度管理正成为事务所转型发展的重要抓手

咨询业务高度依赖咨询顾问的专业能力。一方面咨询顾问的核心价值在于“知识库+方法论”，但客户满意度很大程度上却来源于预期满足或问题解决程度、服务体验等，两者难以做到有效匹配。另一方面，如何获取咨询客户真实、有效的满意度数据，既是咨询项目交付的重要标准之一，也是会计师事务所品牌积累、新业务新客户拓展的重要资源之一。

彼得·德鲁克先生说过：没有评价，就没有管理。缺乏真实、有效的客户满意度数据，对于会计师事务所而言，一方面导致咨询项目交付、客户分类管理工作缺乏依据，运营策略不清晰；另一方面，也浪费了一次次改进产品与服务的机会。客户满意度管理已成为会计师事务所转型发展的重要抓手，助推会计师事务所实施新业务拓展战略落地。

二、咨询客户满意度管理分析

（一）满意度定义及满意度管理

1.什么是客户满意度。客户满意度(Consumer Satisfaction)，也叫客户满意指数（CSAT），是一个相对概念，指客户期望值与客户体验值的匹配程度，也是用数字形式去衡量出的客户心理状态，即：满意度=体验值-期望值。

客户满意度取决于体验值与期望值的比较，当体验值大于期望值时，客户将会感到满意，反之，则可能不满意。

提升客户满意度一般有三条路径：（1）降低客户预期，体验值不变或有所提升；（2）提升客户体验值，预期不变；（3）同时提升客户体验值与预期，但体验值提升超越客户预期提升。

2.咨询服务客户满意度来源于其价值诉求。客户购买咨询服务过程中的价值诉求来源于产品价值、品牌价值和体验感受三个核心要素。即：客户获取价值=产品价值+品牌价值+体验感受。

其中：产品价值是客户获取的功能性价值，咨询服务中产品价值一般来源于双方合同商定服务内容或约定成果；品牌价值是超出产品价值的感知价值，咨询服务由于提供的是无形服务，品牌溢价较一般有形产品更为突出，具体体现为公司信誉、行业口碑、社会责任、专家身份等多个方面；体验感受是客户在购买服务过程中的内心感受，具体表现为专业化、人性化及体贴化的服务细节等。

上述三大要素中产品价值是基础，而品牌价值与体验感受是重要加分项，对于某些需要改变或培育客户认知、理念的咨询服务项目，品牌价值与体验感受有可能成为决定因素。

3.客户满意度管理应有清晰工作标准。基于CSAT的客户满意度调查可以看到客户的态度，却难以预测客户行为，如：客户是否复购，是否会向其他人推荐等，因此CSAT理论存在一定局限性。

净推荐值NPS（Net Promoter Score）由Fred Reichheld在《哈佛商业评论》中提出，其核心点是以客户是否愿意将产品或服务推荐给其他人，来评估客户是否真正满意，强调改进信息获取方式与依据评价结果对客户实施分类管理。

净推荐值（NPS）=（推荐者数/总样本数）＊100%-（贬损者数/总样本数）＊100%

NPS采取10分制评估，其中：推荐型客户得分在9-10分之间，具有较高忠诚度，他们会继续购买并引荐给其他人；中立型客户得分在7-8分之间，他们对服务虽然满意，但并不会热情推荐，很容易被竞争对手吸引走；贬低型客户得分在0-6分之间，其不满意且没有忠诚度，是80%坏口碑来源。

图1 项目满意度划分类型

将净推荐值作为客户满意度衡量指标，直接体现为客户对公司的忠诚度，可以在事务所建立起更加清晰的客户满意度管理目标与标准，在公司业务预测、价值评估和内部绩效考核方面都可以得到很好的应用，具有更强的现实意义与可操性。

4.行业客户满意度管理具有特殊性。由于注册会计师自带“独立审计师”标签，因此，注册会计师行业客户满意度管理本身具备一定特殊性。无论从事审计业务，或者咨询业务，注册会计师均应以独立、客观、公正等职业道德为基础，在独立性与客户满意度、项目收益与社会责任之间达成平衡。因此，客户满意度管理难度更大。

（二）通过管理预期管理“期望值”

有人认为,客户购买的不是产品或服务本身，而是他们的期望。客户期望值取决于客户的预期，多位学者对客户期望值进行了研究，如：1980年，Oliver将顾客期望定义为,顾客在实施购买决策之前，对企业所提供的产品或服务的一种 “事前期待”。1993年，Woodruff提出，顾客价值是期望的属性与付出的属性之间的一种权衡。Parasuranman、Zeithaml、Berry三位学者对期望予以了较为明确的界定: 顾客在购买产品或服务前所具有的信念或观念，作为一种标准或参照系，它与实际绩效进行比较，从而形成顾客对产品或服务质量的判断。

咨询业务客户期望可能来源于客户自我定义的需求目标及历史体验，也可能来源于其他客户口碑或推荐，但最主要的来源为会计师事务所自身提供的项目建议书、承诺、合同约定等内容。在会计师事务所承接咨询业务过程中，事务所良好的品牌形象、承接业务过程对自身能力及项目目标的夸大性描述等，可能有助于提升项目承接成功率，形成承接环节品牌溢价，同时也会提升客户预期值，从而加大了提升客户满意度的难度。咨询服务团队在项目交付服务过程中需持续管理好客户预期，以适度降低客户预期为主。

表1 管理咨询服务流程MOT示例

（三）通过管理好MOT提升客户“体验值”

客户价值主张中，产品功能价值相对容易界定。品牌价值往往来源于会计师事务所的排名、成功案例与品牌营销，很大程度上也来源于客户体验感，因此，客户体验感受无疑是提升客户满意度的关键点。

北欧航空公司前总裁詹·卡尔森研究发现：平均每位乘客在接受该航空公司服务过程中会与5位服务人员接触，在平均每次接触的短短15秒内，就决定了整个公司在乘客心中的印象。因此提出“关键时刻”（Moments of Truth,MOT）理论，关键时刻就是客户与企业的各种资源发生接触的时刻，这些时刻决定了企业成败。

MOT理论同样也适用于会计师事务所咨询服务业务，会计师事务所咨询服务项目一般包括前期工作、项目准备与启动、现场工作、解决方案或服务成果撰写、交付与后续服务五个阶段，关键时刻指的就是客户与事务所发生接触的最为重要的环节或时刻，针对一般管理咨询项目服务流程，其关键时刻如表1。管理好咨询项目服务流程关键节点，即以MOT为切入点管理满意度，可起到事半功倍的效果，大幅提升咨询客户满意度。

以上从管理客户预期、提高客户MOT体验感受两个维度，分析了提升客户满意度的具体路径，虽然二者均可以实现提升客户项目满意度目标，但从提升公司品牌形象与长期竞争力、持续提升顾问团队核心能力视角看，提升客户体验值无疑是终极选择。

三、对提升咨询客户满意度的建议

对会计师事务所开展咨询业务而言，最大的风险就是客户不满意。对于提升咨询客户满意度，并充分利用客户满意度数据改善会计师事务所运营管理，本文提出如下建议与思考：

（一）区分项目与客户实施差异化管理策略

会计师事务所资源是有限的，无法做到让所有客户与项目满意。充分利用好已有经营及客户满意度数据，对项目、客户实施分类管理，在客户满意度与经营收益之间达成平衡，从而进一步提升符合事务所战略客户满意度，形成客户满意度管理闭环。具体如下：

1.按咨询项目分类实施差异化策略。从项目对事务所战略目标实现影响的重要程度、客户满意度二个维度，将项目划分为四个区域（类），如图1。优先改进区域是指重要程度高、满意度低区域的项目，是事务所需要迫切提升领域。等待观察区域是重要程度低、满意度低区域的项目，如有机会转为规模或竞争优势业务，须考虑提升客户满意度，反之可保证基本满意度即可。竞争优势区域是重要程度高、满意度高区域的项目，须考虑保持并持续提升竞争优势。对于锦上添花区域的低重要程度、高满意度项目，应考虑适度降低服务提供强度或质量，以减少资源浪费。

2.按客户忠诚度与贡献度实施差异化策略。基于NPS理论将客户按净推荐值（忠诚度）分为推荐型、中立型、贬低型三种类型，可考虑进一步结合客户对事务所利润贡献高低, 将客户划分为6种类型，见图2。

对于按NPS、客户贡献划分出的6种不同类型客户，实施差异化客户管理策略。对于推荐型A1而言，他们是会计师事务所最重要的客户，可能只占客户总量的20%，但往往贡献了80%利润，事务所需要维护客户的满意度，留住他们。对于推荐型A2属于暂时贡献不大的潜在客户，事务所需要提高渗透率，优化产品，说服客户购买服务，将他们转向推荐型A1。对于中立型BI系贡献利润客户，需要提高他们的忠诚度，针对他们的需求优化产品，找到真正打动他们的服务和产品，把他们转换为推荐型A1。对于中立型B2客户，可以考虑放弃，降低资源投放。

对于贬低型C1客户，其重要程度仅低于推荐型客户，因为这部分客户虽对事务所有贡献，但满意度且传播负面口碑，管理好此类客户可能大幅度提升会计师事务所运营成本，也可能导致其他客户拒绝授受事务所产品或服务，并增加获取新客户成本。对于贬低型C1类客户，最好的解决办法就是及时、准确沟通，找到客户真实需求点与服务痛点，解决问题，努力将这部分客户转化成B1、A1客户。对于C1客户需求超过了事务所专业能力的项目，建议战略性放弃，将资源投入更有价值的客户上。对于贬低型C2且不贡献利润的客户，建议直接放弃。

（二）打造专业研究机制与核心能力

产品为王，会计师事务所产品创新的关键影响因素取决于其专业研究能力。专业研究一方面是交付咨询项目的必要条件，另一方面可在推进产品创新、项目交付效率、专业营销等方面具有巨大空间，是打造会计师事务所品牌与核心竞争力的关键要素。

由于注册会计师多年从事偏程序型、经验型的传统审计业务，虽具备完整的会计审计知识、业务技能与学习应试能力，但研究与解决问题能力普遍不足。部分会计师事务重视新业务拓展与专业研究能力提升，但尚未解决好内部绩效评价、薪酬分配、研究成果分享利用等内在机制，导致从业人员专业研究动力、热情不足，对复杂咨询业务等专家型业务存在畏难情绪，研究能力成为会计师事务所的一种核心资源与能力。

图2 基于NPS客户分类图

因此，会计师事务所一方面应逐步建立可以调动起内部专业研究积极性的专业研究成果分享、分配机制，明确与事务所战略发展相匹配的专业研究规划、人员分工与专业研究工作流程。另一方面，可以明确专业研究目标与工作标准，如将咨询业务专业研究目标确定为“人无我有、人有我优、人优我快、人快我廉”，提升会计师事务所研究能力，助力转型发展。

（三）区分不同需求层次提升客户体验值

狩野纪昭（1 9 8 4）提出卡诺（Kano）模型，用于客户需求分类和优先排序，展示产品或服务与客户满意度之间的关系。如图3。咨询顾问对于不同层次需求的解决方案有显著差异，体现为：

1.必备质量(M，M u s t-b e Quality)或基本需求。是必须保障的基础需求，当满足此类需求时，客户满意度不会明显提升，但此类需求未满足时满意度会大幅降低。如手机产品的通话功能，咨询服务合同中约定的交付成果或基本服务条款等。

2 . 期 望 质 量( O ， O n e -dimensional Quality)或期待需求。满足此类需求时，客户满意度会提升，反之则降低，咨询顾问应优先考虑改进或提升工作，以满足该类需求。如手机待机时间长等，咨询解决方案或成果解决了客户期待解决的问题等。

3.魅力质量(A，A t t r a c t i v e Quality)或惊喜需求。此类需求未满足时客户满意度不会降低，但当提供此类需求时，满意度会极大提升。此类需求往往是咨询项目推进过程中新发现或产生的重要需求，客户前期可能并未意识到是事务所或顾问团队核心竞争力的体现。如：手机除了通话功能强、待机时间长外，外观设计惊艳且具备非常强的相机功能；咨询服务解决方案落地取得了超出客户预期的成效，如投融资财务顾问协助客户规避了客户未曾识别出的重大风险等。

4.无差异质量(I，Indifferent Quality)。即无论是否提供此类需求，客户满意度并不会明显变化。如：航空公司为顾客提供的没有任何实用价值的赠品，咨询服务中咨询团队内部反复讨论项目实施方案，审计人员反复刷底稿等。

5.反向质量(R，R e v e r s e Quality)。即客户没有此需求，若提供反而会导致满意度下降。如：餐厅过度服务引起顾客反感，咨询服务中由于需求理解不准确而返工或重复工作。

管理客户满意度时，需以满足客户基本需求为基础，努力满足客户期望需求，适度提供惊喜服务，降低无差异属性，规避反向属性，并具体评估不同层次或类别需求特点，采取差异化管理策略。以会计师事务所审计鉴证业务和咨询业务为例，客户对传统财务报表审计业务需求明确，即需要一份标准无保留意见审计报告，既是基本需求，也可能是其全部需求，除非客户有明确要求，审计师“主动创造惊喜属性”附送具有充分风险提示或问题披露的管理建议书，有可能导致客户特别不满意。但大部分咨询服务客户满意点在于达成期望属性，而基本属性作为形式性要求，咨询顾问即便已完成客户也难言满意。由于咨询业务中客户需求表达不准确、不明确或不具体，部分客户可能将“惊喜属性”作为其满意点。

作为客户不同层次需求直接结果，客户对没有明确期望需求业务，如对普通中小企业年度财务报表审计，对会计师事务所品牌、服务体验一般没有特别需求，但可能对服务价格、程序简单等特别在意。对有明确期望需求的业务，如咨询服务，客户对服务价格相对不是特别敏感，会更在意咨询顾问能否真正解决问题、咨询顾问能否提供部分惊喜属性服务、后续是否存在品牌溢价的可能性。

图3 卡诺模型

（四）建立基于MOT的咨询服务标准操作流程（SOP）提升客户体验感受

客户满意度最终体现为顾问团队提供的全程服务，大多数咨询服务项目周期长，而事务所资源相对有限，咨询服务项目负责人应充分识别项目关键时刻或重要里程碑，围绕关键时刻提供服务或成果。会计师事务所传统质量管理规程、审计程序等基本以其自身的风险管理为导向，对提升客户满意度关注相对较少。建议在事务所现有质量管理制度框架下，区分产品及业务类型，结合每类业务需求及交付特点，充分识别项目关键时刻（MOT），对MOT进行细分工作或流程分解，建立基于MOT的标准操作指引，提升客户满意度。

（五）培养优秀咨询顾问提升事务所品牌美誉度

客户对咨询服务的满意度很大程度上取决于项目负责人的专业能力、职业素养与客户需求的匹配度，坊间甚至有“国际四大看体系，国内咨询看项目经理”说法。优秀项目经理无论在项目承接、服务关键时刻、解决方案提出与项目交付等关键环节，均发挥“定海神针”作用。

优秀咨询顾问也是咨询服务中客户惊喜需求主要生产与供应者。优秀咨询顾问需要具备良好的研究与学习能力、客户预期管理与沟通能力、相关领域专业深度与解决复杂问题的能力等，且需要具备丰富的项目管理经验等，在此基础上方能构筑起会计师事务所自身的“知识库+方法论”体系。

会计师事务所应考虑逐步建立起长期、系统的咨询顾问人才培养与留用体系，而专业研究机制与体系建立可适度降低对优秀咨询顾问的依赖度。