国有煤炭企业财务风险管理与内部控制研究

秦元臻

伴随着近年来我国经济社会的不断增长，国有煤炭企业取得了显著的发展，加强煤炭企业的财务风险管理和内部控制已成为当前国内外专家学者研究的热点课题。笔者在本文中对国有煤炭企业的财务风险管理及内部控制进行了深入探讨，将财务风险管理与内部控制有机结合，有针对性地提出了多项解决措施。

一、煤炭企业财务风险管理和内部控制管理现状

（一）煤炭企业财务风险管理现状

当前，因为多数煤炭企业财务风险管理体系不够完善，企业领导风险意识不足，对风险控制和风险管理的重视程度不高，缺乏风险管理人才等原因，造成了企业不能全面识别风险。而部分企业决策人员对企业生产经营实际情况了解不足，了解实际生产情况的人员又缺乏相关的风险控制专业能力，这种信息不对称也最终会导致企业视野狭窄，无法及时掌握煤炭企业的发展现状，继而引起了诸多潜在风险和隐患。

财务风险管理已成为煤炭企业的一项实际需求。建立和优化风险管理机制，提高风险管理能力，是现代化企业制度的客观要求，是规避和降低企业风险的关键所在，也是保障企业长远发展的必要条件。

（二）煤炭企业内部控制管理现状

目前，多数煤炭企业内部控制较为薄弱，一是有些企业仅具有基本的内部控制操作，关键部分内部控制缺失，尚未形成一套完整的内部控制系统，有些企业在设计内部控制时未充分结合自身情况，造成内部控制不切实际，难以发挥作用;二是有些企业虽然结合自身实际制定了比较完善的内部控制制度，但仅仅是做了一些面子工程，并没有实际有效地去执行已设置的内部控制制度。

因此，煤炭企业亟需不断完善和严格执行内部控制，确保单位经营活动的效果性、效率性，促进企业实现经营方针和目标，有效提高工作效率，防范和控制风险，保障企业健康稳定发展。

二、煤炭企业财务风险管理与内部控制中存在的主要问题

（一）领导者支持不够，管理者意识不足，使财务风险管理成为难以打破的瓶颈

企业领导者是企业文化的先驱和载体，对企业行为的影响是巨大的，也是对公司风险的最终指导者和解释者。优秀的领导者对于提高内部控制的效果和效率是重中之重的，并能对提高财务风险管理水平起到决定性作用。而现阶段煤炭企业的领导者几乎都从事生产管理工作出身，对财务风险管理与内部控制的理解相对模糊，企业的各种经营数据分析和主要财务报表在过于注重生产安全的领导人面前，并不能受到关注。从而造成煤炭企业的财务风险管理工作大多不能得到领导的有力支持，随之引发许多在公司财务风险管理中存在的问题。从另一个角度来看，煤炭企业中层经理或部门负责人多数也来自生产部门，对财务风险管理的必要性和重要性缺乏深入的认知，加再上企业缺乏风险管理相关人才，造成了管理者关注的焦点往往都是如何去处理已经被发现的问题，而对风险的评估及事前事、中控制等工作不闻不问，使内部控制失去了存在的意义。

（二）“一支笔”审批制度未能从根源上避免，为企业风险的形成筑巢

目前，一些煤炭企业仍在执行“一支笔”审批制度，由企业主要领导独自审批各项经费开支，再由财务人员报销。在决策执行、方案制定等方面也会出现经主要领导“一支笔”签字后随即生效的情形。该项制度在企业加强管理、防止多头审批、提高工作效率等方面会起到积极作用，但当遇到处于均衡发展时期的煤炭企业时，则会阻碍企业的正常管理。煤炭企业仍在执行“一支笔”审批制度，会造成组织机构和法人治理结构的不健全、不规范，并导致内部权力过度集中，难以科学制定企业战略目标并保障稳步实施。一些企业虽然建立了完善的机构，形成了健全的决策机制、激励机制和约束机制，但本质上还是只受主要负责人一人控制，各种机制的运行只是流于形式，董事会、监事会也形同虚设，并没有实际发挥出应有的效用。由于“一支笔”领导在企业管理上有足够的权威性，权力的过于集中构成了可以由公司主要负责人一人决定公司各种大小事务的特征。这种权威性伴随着企业的发展，会在企业内各组织部门或每一位员工的心中根深蒂固，严重弱化了企业组织机构和法人治理结构职能，使企业各组织机构难以做到相互配合，相互監督。也会造成企业股东会、董事会、监事会和管理层之间缺乏相互制衡、相互激励等不利影响，经常会因企业领导人一人的失误造成组织机构协同作用不能有效发挥，内部控制失效，无法达到有效防控财务风险、提高企业治理效果的目的，并随之引发诸多风险，影响企业稳定发展。

（三）开展财务风险防控工作不结合内部控制，财务风险管理水平未取得实质性突破

当前，多数煤炭企业均已初步建立了现代化的财务风险管理制度和内部控制制度，但从其实践情况来看，管理制度的建立并不完善，制度执行效果不良好，部分原因归结于没有结合内部控制科学合理地建立一套适用的全面风险防控管理体系。一些煤炭企业往往只注重国家政策、市场环境、公司战略等可能会为企业带来风险的因素，却忽视了内部控制在风险管理中的重要地位。脱离内部控制去开展风险防控工作，会造成企业无法将风险防控工作落实到日常经营活动中去，而盲目寻找风险，以至于对财务风险的认识不深入、不彻底、不全面，而后制定出一些错误的财务风险管理策略，随之造成企业损失;再者，由于企业内部控制缺乏系统性，也未相应构建与内部控制相结合的风险评估、分析及预警体系，造成了因岗位分工不明确、流程制定不合理、制度设立不健全、控制措施无实效等问题引发风险出现的情况比比皆是。而对于以上现象，企业只有在发现问题之后才会开始被动地思考补救方法，不能做到在事前、事中预防风险，对风险的识别、防控和应对能力都不能得到提升。

（四）对预算设计和执行缺乏严格的限制，不能有效发挥出约束性作用

预算是为了实现企业目标，对企业的各项资源和行为以数量和金额的方式进行的事前统筹安排，为企业未来估计和决策提供了重要的依据。企业可以通过预算有效控制经济行为，也可以将预算作为衡量企业经济行为合理性的标准，但在多数煤炭企业的实际管理中，预算并没有体现出重要的意义。尽管有些企业在工作中逐步完善预算管理，定期召开预算会议，但大多不能认真组织预算的科学制定，很少有人在预算时真正考虑到在企业实际运营过程中每个业务单元的生产经营活动，只是在往年的基础上对本年的预算进行轻微调整，导致传统的以增量预算为主导的预算管理模式逐渐暴露出诸多问题，预算总体水平不高，达不到精益化管理的要求。而对预算的实际执行，也只是流于形式。完成预算设计后，却不能做到严格控制既定的业务目标，没有实际对预算的执行情况实施有效的约束和监管手段，几乎都存在事后控制、事后分析、事后反馈的现状。有些企业在实际情况与预算情况有明显差异的情况下，甚至不会对主要影响因素进行深入的研究分析，导致在次年预算管理中仍然出现相同的问题。由于无法提前科学地做出预算，未按预算设计去实际执行，对事件发生后的控制较为薄弱，造成煤炭企业的预算管理混乱，执行难度大，继而引发一系列的风险。

三、强化煤炭企业财务风险管理与内部控制管理的对策

（一）建立财务风险管理领导体系，增强企业风险意识

企业领导者在战略准备阶段和实施阶段是否可以充分考虑影响战略决策和实施的各种风险因素，取决于其在财务风险管理方面的丰富经验和对财务风险管理的重视程度。因此，煤炭企业应当选择能够牢固树立风险意识、恪守行为谨慎原则、遵守国家会计行业准则和严守专业决策判断底线的人员担任主要负责人或风险防控业务经理。煤炭企业应当针对主要负责人、财务经理、风险防控经理、煤矿级别的经理、集团公司内的相关决策者和审查员等各类管理人员积极组织相应的专业知识、经营理念和职业道德培训，提高企业管理者的综合素质，培养财务会计专业敏感性，随时随地评估和发现企业在经济运行过程中的潜在风险，将财务风险防范意识渗透到日常工作细节中，有效减少战略决策的盲目性，保障战略稳步实施。推动企业形成以风险防控为主体的新的企业文化氛围，并建立起以风险防控为主导的员工竞争机制，由管理者带动企业全体员工树立风险防范观念，创造全员参与风险管理的新环境。

（二）规范组织机构和法人结构，全力支持财务风险管理与内部控制

企业应当在牢固树立经营目标的基础上，结合实际情况，考虑多方面环境影响，合理确定各职能模块，科学进行岗位设定和人员分工，并建设规范的法人治理结构，确保董事会和监事会的作用能有效发挥，共同在建立和完善内部控制机制中发挥出核心作用。在建立完善企业组织机构方面，一是建立起能贯穿整个生产经营流程的组织结构体系，在企业运营过程中严格控制多部门关系协调，利用实际业务检验其合理性。二是明确监督机构的目标，强化监督职能的作用。煤炭企业需站在公司层面看业务流程进行，特别是加强对业务审批、预算管理、过程控制的监督，及时发现和督促解决企业管理中的各种弊病，防范控制风险;在规范法人治理结构方面，一是进一步完善董事会职能，明确董事会的权力，确保管理权和所有权分开，促使董事会充分考虑企业生产经营实际情况，科学作出决策，有效掌控风险。二是构建以外派监事为主的监事会体系，提高专职监事的比例，大力推行由企业总法律顾问或总审计师担任监事会主席的模式，加强对企业重大环节的过程监控和对董事会成员、管理层成员的履职情况的监督，发挥相互协同、相互制约的作用，并达到“1+1>2”的状态，合理组织企业风险，加强财务风险管理。

（三）设立完善财务风险防控机构，促进提高风险管理水平

为了降低甚至规避财务企业风险，煤炭企业应逐步建立具备风险计量和风险评估职能的专设财务风险防控机构。该机构可以对企业在经营管理过程中的投资计划、投资收益及损失、各种风险等情况进行有效计量和评估;还可以通过加强风险宣传教育工作，树立与风险管理相关的企业文化意识，提高员工素质和风险管理水平。财务风险防控机构应当被定义为是在煤炭企业董事会和各级职能部门之间建立的专门的信息网络，机构内部可以建立风险预警机制，并考虑引入预警系统，对各级部门和集团经济行为进行监督。预警系统运行过程中，一旦发现风险情况，及时确定风险责任人，以使企业遇到的各种风险都会通过风险预警机制实时处理，确保系统能有效发挥作用，财务风险防控工作实际达到效果。同时，财务风险防控部门应当联动企业各职能部门，根据各部门实际情况，制定相应的风险管理目标，结合在制定風险目标时提出的合理性标准，详细分析各部门风险管理成果，严格实施考核评价，并加强对可能出现的风险的提前预测工作。此外，在确定业务创新和企业成长性的前提下，要明确各种业务的投资回报、现金流量、资金周转等财务指标，严格控制各部门、各子分公司的风险，一旦发现财务风险迹象，应立即调整目标，合理规避财务风险。

（四）推进实施全面预算管理，加强预算约束和控制

全面预算是现代企业管理中的一种重要的手段。它能围绕企业战略目标，将投资、经营、生产、销售、管理等多项业务活动纳入预算，再形成全面的、综合的考核体系，促进了企业内部控制作用的发挥。煤炭集团公司亟需建立全面预算管理机制，将与企业运营有关的所有内容都包括在其中，扩大预算范围、提高预算准确性。为强化财务风险管理，企业应当构建以零基预算为总体思路的全面预算编制体系，通过使用预算管理系统对企业的各项经营管理活动进行目标预算，并以利润目标为出发点，将现金流量与销售收入和成本支出作为预算的关键项目，优化企业全面预算管理体系。科学制定预算之后，严格按照预算执行，并将监控作为预算执行过程中的核心工作内容。为加强对预算的约束作用，企业可以引入责任中心、责任控制等新型的管理理念，将预算责任分解落实到每个责任中心甚至个人身上，探索利用作业成本法对企业进行全面预算管理，鼓励高效作业，改进低效作业，减少无效作业。并将风险防控、投资发展、人力资源、经营管理等职能部门组成预算考核评价组，对每个责任中心、每个个人进行预算监督、考核和评价，最后向有关领导人员报告企业预算编制和执行监督情况。从而形成一套集编制、执行、监督、考核评价为一体的全面预算闭环管理体系。为实施重大业务决策和战略规划提供科学依据和可靠支持，加强企业内部控制管理，提高企业财务风险管理水平。

结 语

通过以上研究发现，煤炭企业只有加强管理者对财务风险管理和内部控制的重视，有效建立完善企业组织结构和法人治理结构，全面构建财务风险防控体系，提高风险管理水平，推进实施全面预算管理，加强预算过程控制，才能更好地预防和应对财务风险，加强内部控制管理，保障内部控制有效执行，及时了解各种不确定风险因素并防范和化解风险，有效地提高企业的生产经营效率，促进企业持续健康发展。