城投公司转型与发展的思考

黎文思

随着经济增速放缓，城投公司城建投资力度收紧，项目开发进程放缓，所产生的影响值得重视。城投公司是由地方政府设立且承担政府投资项目和融资功能的独立国有法人企业，在地方上起着促进地方经济与产业发展的重要作用。随着市场环境的变化、国家对地方政府债务情况的控制，城投公司逐步显现出相应问题。针对亟待解决的问题积极思考，探究城投公司的发展与转型道路，从问题中找到优化的方法，才能帮助城投公司实现自我转变，使其更加迎合新时期的发展。

城市建设投资公司简称城投公司，1991年上海率先成立城投公司，城投公司正式面世。城投公司是全国各大城市政府投资融资平台，承担着相应的政府职能，属于较为特殊的市场经营体。与传统公司或企业最大的不同之处在于：大部分城投公司是不具备市场化盈利能力或市场化盈利能力较弱的。传统企业强调以盈利为核心，而不少城投公司则是通过政府补贴的方式实现盈利，这就与许多传统公司的核心目的存在本质上的差异。在自身盈利条件不充分的前提下，要想实现良好的发展，致力于优化内部问题积极进行转型是城投公司的必经之路。在转型道路上，城投工作受政府投资融资影响，资产质量容易存在瑕疵，这也在很大程度上影响了城投公司通过资产的运营管理来获得更多收益以实现良性转型发展的可能性。在现实情况下充分认识到当下城投公司体现出的问题，着重思考在转型上存在的阻碍，将各种问题与阻碍进行针对性分析，探究转型的发展方向，在做好充分思考后将可实施的办法落实到日常工作中来，力求通过发现问题、解决问题、促进转型的方式帮助城投公司实现自我升级。当然，在针对城投公司转型道路的思考上，不能停留在表面。通过结合城投公司的特殊性和相对优势，基于城投公司的特点找到问题并予以解决，这样才能促进城投公司实现良性且可持续的发展。

一、城投公司特点解析

（一）城投公司对政府有较重的依赖性

成立城投公司的核心是帮助地方政府开展公益性或半公益性的业务，比如城市基础设施建设、土地开发整理、水电煤气供应、大棚改造等。在这一过程中，城投公司承担融资职能，帮助政府获得融资。但在实际运作的过程中，地方政府并不注重城投平台的盈利能力，而注重的是在业务的不断发展中实现公司规模扩张，从而以更低的成本进行融资。与国有企业相比，城投公司与国有企业的实际控制人都是政府，但国有企业是以盈利为目的，而城投公司则更加依赖地方政府的加持。这就导致了两者之间的关注点实现了偏移。针对国企，我们会更加关注企业的现金流状况和盈利情况，而城投则会更加注重对所属区域的财力赋予更大权重。这就表示，对于更加依赖政府的城投公司而言，一旦发生问题，就容易促使投资者对整个区域政府态度发生转变，从而出现以区域为单位的系统性风险。

（二）城投业务盈利能力相对有限

城投业务大部分属于公益性业务，行业盈利能力普遍较弱。在投资数额巨大的前提下，城投的资金回收时间却普遍较长。与一般工商类企业相比，城投公司因为所涉及的项目一般是民生工程或基本建设类项目，所以所涉及的规模往往较其他企业更大，规模大且限期长的特点导致城投无法向其他企业一样实现短期收益具象化。并且，受项目特殊类型的限制，城投的盈利情况也相对较弱。

二、城投公司转型现状及相应误区

城投公司在某些方面上来讲，充当着实现政府融资工具的角色，由此可得，城投公司的经营管理与盈利能力受政府因素的影响较大。城投公司要想实现积极转型，部分人员认为只要顺利脱离政府的限制就是进入了发展的重要转折点。因此，基于此想法，要想脱离政府的限制，主要实施的转型道路大致可分为两种。一种是参考国企改革的要求进行内部重组，从融资平台的身份转变为一般性国有公司。大部分人员会认为，一旦城投公司成为了普通性质的国有公司，这样就脱离了政府这一控制人的限制，所产生的相应局限和相关问题也就能迎刃而解。这种转型方式是将自身的政府公益性性质过渡到普通经营性性质上来，实现政府性朝着一般公司性质的转变。另一种转型道路是剥离原先承接的债务，成为一个单独的实体。在部门下只承接公益类的项目，而不代表政府举债。不管哪种转型方式，其目的都是弱化对政府的依赖性，把政府的信用剥离出去。但将城投公司所转型的方向简单地理解为纯粹市场化是不正确的。转型下对资产进行重组、调整组织结构、转变发展规划都是实现顺利转型的一系列尝试，并不等于一旦实施上述单一内容，与政府脱钩就完成了转型。这是因为受城投公司特殊性质决定，城投的转型不能盲目摆脱政府，正确的方式是围绕其核心定位，找到市场和项目的结合点，以此对日常工作进行优化，并且结合创新的机制承接相应职责，促使产业发展布局實现优化，最终达到政企双赢的局面。

三、城投公司存在的问题

（一）债务规模变大导致偿债压力变大

随着城投公司所涉及项目逐步变多、项目进程逐步推进，城投公司所涉及的债务规模也不断变大。债务规模的加大意味着有更多的债务等待被偿还，但城投公司的普遍盈利能力较弱，偿还债务的周期较长以及资金的流动性较弱。当城投公司偿债能力与实际债务之间失去平衡时，容易引发振幅流动性危机和支付危机出现。并且，受债务规模影响，城投公司还存在债务负担过重、融资渠道受阻、偿债压力变大的问题。上述问题就像是个恶性循环，一旦城投公司债务规模变大，债务的负担势必会加重。一方面，过大的负担会影响城投公司的项目进程和日常运营管理，导致部分项目无法按期交付。另一方面，若负担债务过重，融资势必会受到相应阻碍。因为过高的资产负债率无法满足融资方的风控要求，且融资方出于对资金风险的管控，也将规避或尽可能减少与偿债能力出现问题的城投合作。此情形下，城投公司会呈现较大的压力，于实现转型获得良性发展有害无益。

（二）资产问题显著

城投公司普遍资产量不高，优质资产较少。这是因为城投公司所涉及项目大部分是以公益或半公益为目的的，非经营资产越来越多，自然经营性质的资产涉及就相应较少。以盈利为目的来做衡量，优质资产势必要给公司或企业带来相应的资金支持，而在这方面城投公司的资产情况是相反的。并且，城投公司所承接项目大多是为政府服务的，受政府影响，城投公司往往缺乏核心资产。核心资产的缺失会导致城投公司的资产收益较低，流动性差，经营能力无法实现独立且没有自主处置权。在缺乏独立的情况下，城投公司容易欠缺独立的经营能力，其投资方向也不甚明确，这对实现经营能力的提升会产生较大的阻碍。C7190285-9A30-42A9-AEF5-9D2FAB1B5BA1

（三）业务结构单一

城投公司主要业务大多是帮助政府完成地方基础设施建设，以基础建设为核心的业务结构相对单一甚至是单薄，若始终以委托代建为主展开相应业务，所涉及的业务类型可能就会因为委托代建的限制形成单一化局面。也就是说，城投公司受委托代建的影响，业务获取较为被动，获取的业务类型也会受委托代建业务相对固定的限制，呈现出结构单一化的特点。受限于单一的业务结构，城投公司要想实现转型、扩展更多可涉及的业务，其支撑力和相关经验则相对薄弱，难以在激烈的市场竞争中产生优势。

四、城投公司转型所面临的瓶颈及解决方向

（一）市场化业务不足需积极扩充市场

城投公司容易因为较高的债务风险限制自身资金运作。良性的资金运作是企业获得发展的前提条件，将此作为城投公司转型成功的标志，所要解决的瓶颈就是城投公司负债率的相关问题。城投公司的负债率高，这会导致城投公司到期兑付债务的理想局面存在较多不确定因素，公司所面临的压力较大。并且，受市场化业务不足的影响，城投公司在扩大自身效益方面也存在相应困难。没有良好且丰富的资源和业务作为支撑，城投偿债能力难以获得保障。在业务方面，当前城投公司开展的业务较为基础且单薄，自主开展的市场化业务相对较少。产生这一现象的主要原因涉及两个方面：一方面是城投将大量精力用于政府基础设施建设，前期投入较高，后期回收较慢，资金容易存在积压，相应的压力较大;另一方面，城投公司受限于常规业务的影响，自身创新意识和创新能力还有待提升。由于城投市场化经营意识及创新方面都存在局限，所以想实现市场化转型的目标也显得格外艰难。

为破除上述瓶颈，优化城投经营方向是实现转型发展的可行之路。合理认识城投的经营项目问题，转型需将公益性和盈利性项目分开进行区别经营。公益性项目确保基础建设进程和项目落地情况，而盈利性项目则要进行转型方面的思考，着重进行改革。首先，城投公司要以市场化的思路对盈利性项目进行经营管理，加强激励机制落实情况，以市场化为导向进行相应的安排调整。其次，应注重整合手中的优势资源，使资源能够在盈利性业务或项目上发力，实现资源的有效利用。最后，城投公司在顺利执行上述发展改变后可逐步考虑实施对外拓展战略。在转型过程中有意识地将核心业务进行适时的区域外扩张，使其逐步摆脱政府的限制，发挥出更大的作用和价值。

（二）政企边界模糊需解放思想建立完整制度

政企分开是实现城投公司转型的前提。若公司始终受政府管理，相关指令性任务消耗公司经营的大部分精力，那么公司将无暇思考战略发展问题，无法将转型与发展提上日程。在此情况下公司需解放思想，建立完整的企业制度、健全组织架构、实现人才战略升级。在建立完整企业制度时可向国有企业吸取经验，公司可设立党组织、董事会、经理层等，帮助公司规范治理结构，完善权力与责任的落实问题。在运作上起到协调作用，将各层级相应的能力和责任实现结合，确保公司能有效运作起来。在转型发展道路上，城投公司需要充分落实短期、中期、长期的发展目标，掌握发展节奏。短期转型与发展需要着重强调规模建设，将城投公司的规模逐渐扩大，以此来增强竞争实力。中期发展需要着眼于布局工作，实现公司良好布局，以此来稳定公司实力，扩大自身影响力。长期发展需将人才的重要性进一步提升起来，任何时候人才都是保障公司长远发展的重要条件。由此梳理城投公司转型发展的思路，在改革上公司要实施长期的人才战略，将人才吸引、人才保留、人才利用做到更好。为了实现短期及中期目标，企业需要建立健全绩效机制和薪酬体系，利用完善的制度及奖励激发内部员工的积极性和创造性，为公司发展贡献出应有的力量。同时，公司还需着眼于外部市場环境，加强自我学习和外部交流能力，从其他区域城投公司中汲取发展经验和可借鉴的方法，帮助自身实现进步。

（三）区域资源限制需通过改革得到解决

城投要想实现良好转型需重视对区域资源的利用。国有企业和城市资源一旦被整合起来，能有效解决城投优质资源欠缺的问题。有优质资源做保障，城投公司要做的就是优化资产结构，内部优化重组，进而提高资产变现的能力。结合实际情况来看，整合后的城投公司容易出现经营管理分散的问题，要解决此问题可以将精力着重放在母公司和关键子公司身上，增强集团母公司核心竞争力。基于此条件下，优化调整业务同质化、横向竞争严重的公司，并且存在债务问题、发展潜力弱的子公司进行逐步剥离。在保留核心竞争实力的同时，削减对转型发展存在阻碍的子公司，可保障城投公司轻装前行，快速实现转型优化。

五、总结与展望

城投公司要实现转型与积极发展，正确认识城投公司的特点是进行转型的前提。在决定转型之后将与政府完全剥离的错误思想予以纠正，充分认识到公司的特性和实际情况，能够帮助公司更好地认清当下存在的显著问题及实施发展存在的瓶颈。针对问题和瓶颈积极思考破除办法并制定短期、中期、长期发展目标，以此帮助城投公司找到转型发展的正确道路，实现良性转型。在这一过程中，改革道路并不是单一的，由此，方法也需实现举一反三才能更加充分地应对转型过程中面临的问题。C7190285-9A30-42A9-AEF5-9D2FAB1B5BA1