加强运营管理促进公立医院高质量发展

作者简介：张静筠，（1989.3-），女，安徽省宣城市人，本科学历，中级会计师，研究方向：医院财务管理。

摘要：随着我国医疗改革体制的深入贯彻，公立医院财务制度不断优化，公立医院的运营管理工作也受到诸多关注。加强运营管理能促进医院医疗服务质量的有效提高，提高医院管理水平。为了保障公立医院高质量发展，就必须要加强运营管理工作。本文从公立医院运营管理的重要性出发，深入分析了我国公立医院在运营管理方面存在的问题，并提出了相关的解决策略。

关键词：公立医院;运营管理;加强

引言：近几年来，我国医疗卫生行业迎来了新的改革与发展，公立医院新财务制度逐步被落实，相关部门对于公立医院的运营管理要求也越来越严格。随着社会经济的发展，不管是医院内部环境还是外部市场环境都有了很大的改变，这就让公立医院必须加强各方面的管理的工作，通过精细化管理模式，有效提升医院的整体运营管理效率。科学合理的运营管理模式有助于提升医院医疗质量和医疗效率，为医院可持续健康发展打下坚实的基础。但是，从当前实际情况来看，公立医院的运营管理工作依然存在一些问题，这就需要医院及时采取行之有效的措施来解决。

1公立医院运营管理的重要性

在公立医院运行过程中，医疗质量安全与资源运行效率是重要的支撑内容。医疗质量安全对于专业化的质量控制与标准化的诊治服务更加重视，而资源运行效率更加注重公立医院人力、财力、物力、医疗技术等方面的投入，怎样才能将最大的应用价值充分发挥出来。但从实际情况分析，很多医院都存在重视医疗服务，对管理工作有所忽视的现象，导致区域内重复投入或无效投入医疗资源，让医疗资源的价值并未充分发挥出来。2020年年底，国家出台了《加强公立医院运营管理的指导意见》，也出台了预算管理、内部控制、成本核算等方面的实施办法，加强公立医院运营管理逐渐成为了促进医疗服务高质量发展的必要方法，医院管理人员必须要在以往的管理模式和运行方法的基础上进行优化与调整，提高人力、物力、财力等多方面医疗资源的利用率，深入分析投入与产出，制定完善的风险防控体系，实行精细化管理模式，实现医院战略发展目标。

2公立医院运营管理中存在的问题

2.1成本管理问题

公立医院作为国家事业单位，享受国家财政补贴，部分公立医院欠缺成本管理和控制意识，成本管理机制不够完善，导致医院成本管理效率与管理质量不佳。部分公立医院内部的成本管理制度并未跟随时代发展的脚步进行优化与调整，导致成本管理制度逐渐不能满足当前的实际需求。部分医院虽然制定了项目使用预算方案，但受到不完善的成本管理机制的影响，导致资金的实际使用与预算方案之间的偏差较大，成本管理制度并未充分发挥其作用。除此之外，还有部分公立医院成本管理系统信息化水平较低。在信息时代背景下，部分公立医院并未引进先进的信息技术来优化创新成本管理体系，财务工作人员的工作压力越来越大的同时影响了成本管理的效率。

2.2物资管理问题

在公立医院运营过程中，必须要有相应的资源投入，其中人、物、财方面的资源最为关键。医疗设备、卫生材料以及其他固定资产都属于物力资源，也是医院生产运营过程中不能缺少的资源，这些基础资源在医院运营成本中占据了很大的比重。但是，很多公立医院在物力资源的管理方面依然存在问题，导致物资资源的使用效率较低，甚至出现物力资源浪费的情况。在卫生材料中，高值耗材的种类繁多，价值贵，占用了很大的资金成本，这些资源的支出是否合理，价格是否符合标准，质量和安全是否达标，有没有真正用到患者身上，医院物资管理相关工作人员并未实时掌控其情况。医院内部物资管理流程不够完善是公立医院存在物资管理问题的主要原因，不规范的流程给医院物资使用存在浪费情况提供了方便，甚至会产生以公谋私的畸形利益群体，严重影响了公立医院物资精细化管理的实现。

2.3运营管理人才问题

目前，公立医院运营管理人才欠缺。很多公立医院并不重视运营管理，导致医院专业的运营管理人才不足。公立医院运营管理人才不足主要表现在以下几个方面。第一，医院将财务人员当做运营管理人才。公立医院十分重视核算工作，对于管理工作不够重视，让财务人员兼任运营管理职务的现象较为常见。第二，运营管理人才的专业性不足。醫院要求运营管理人员必须要具备较强的财务管理知识、经济管理知识以及医疗知识等，运营管理人员既要有自己的专长，还要对其他相关专业知识有所了解。第三，医院内部对运营管理人才的培养不够重视。很多医院更加注重运营管理人才的引入，但忽视了内部运营管理人才的培养。运营管理工作需要长期的努力和配合，医院必须要加强内部运营管理人才的培养工作，提升内部员工的综合实力，才能提高医院整体的运营管理水平。

2.4绩效管理问题

在新时代背景下，部分公立医院对绩效管理的认识并不全面，以为绩效管理就是绩效考核，而考核员工的目的在于给员工发放相应的薪资报酬。与此同时，部分公立医院绩效考核不够科学，在制定绩效考核标准时并未充分考虑到各个部门的实际情况，导致考核标准不够有针对性，很难激发工作人员的积极性。除此之外，还有一些公立医院的绩效管理体系不够完善，绩效考核部门与各个部门之间欠缺沟通与交流，分工协作的能力有所欠缺，导致绩效管理体系并不能充分体现各个部门的实际情况，绩效考核的相关数据的利用率不高。

2.5信息化建设问题

在新时代背景下，信息技术发展快速，公立医院为了提高医疗服务水平，也积极引入了综合管理运营体系，但经过最近几年来的实践探索，信息化的管理体系依然处于摸索阶段。目前使用的系统平台功能还有待完善，与医疗系统之间的数据接口匹配度不高，导致部分医疗信息与运营信息并不能及时汇总，生成的报表分析数据并不全面，管理人员在制定决策时欠缺相关的数据依据。

3加强公立医院运用管理促进公立医院高质量发展的有效策略

3.1加强成本精细化控制与管理

医院应加强成本管理意识的培养。医院可以加大成本方面知识的宣传力度，让医院内部各个科室及部门人员都能大致了解到成本管理知识，让充分认识到成本管理的重要性，形成成本管理意识，从而在医院内部营造良好的成本管控氛围。医院还可以制定完善的成本管理制度，充分结合医院业务开展情况与外部条件，编制科学合理的预算计划，加强预算管理工作。通过预算方案来进行各项支出的有效控制。与此同时，医院还可以构建专门的成本管理机构，加强医院内部各个部门与科室之间的协调与沟通，确保成本管理制度真正落到实处。另外，医院还应加强对成本管理的监管工作。医院可以安排专门的小组负责成本管理监督工作，也可以根据实际情况制定合理的成本管理监管机制，实现成本管理的长期监督管理，确保成本管理监管机制的真正落实。比如，可以让监督管理小组定期或不定期开展成本管理监督工作，及时发现成本管理问题，并提出相应的优化策略。医院还可以利用现代化手段搭建成本管理信息平台，将成本数据快速高效的收集起来，并对其进行分析、整理与评估等，实现成本精细化管理，强化医院成本管理水平。当然，我院将部分可控成本的管理权下沉到业务科室，回归监管角色，这样的方法也能实现成本管控工作。除此之外，医院还可以充分利用现代化信息技术，构建成本管理信息体系，实现医院成本精细化管理。

3.2加强全面预算管理

公立医院的财务预算管理是财务工作的重要内容。公立医院应加强全面预算管理，集战略、综合、约束与效益等多个方面为一体。医院可以将预算目标精细化划分到各个责任中心，各个科室严格按照管控运行标准来执行，及时将各个责任中心与医院整体战略目标整合起来，形成整体编制，让预算管理更加科学合理，避免因盲目预算导致的预算偏差，有效提高医院的运营管理水平。我院也进行了全面预算管理系统的构建，将内部控制、预算执行以及会计处理等各个方面的工作相互结合，实现了医院经济运行从结果管理到预算管理模式的转变，做到事前控制预防，让全面预算管理逐渐成为提升医院管理水平的重要途径。

3.3完善医院物资管理流程

对医院来说，物资资源是生产运营的重要前提。医院应加强物资资源管理意识的培养，并结合医院实际情况制定科学的物资管理模式。物资管理的工作流程应从物资的需求计划、实际采购、储存管理以及物资的合理消耗等方面进行优化管理。医院要根据预算方案，合理采购物资资源，构建全面的仓库管理模式和物资取用流程，让各个需求部门根据自身预算合理领用物资。除此之外，物资管理部门还应跟踪被领取物资资源的实际使用情况，提高物资资源的利用率，避免资源闲置或资源浪费的情况。比如，某公立医院就通过构建完善的物资管理流程，跟踪管理物资资源的使用情况，发现物资领用部门并未将物资真正使用到患者身上，而是闲置堆积在一处，于是将这批物资收回发放给需要的部门，避免了物资闲置现象。又比如，为了对抗突发事件，在社会各界的帮助下，某公立医院通过当地红十字会、卫健委，收到了很多社会爱心人士免费捐赠的医疗生活物资，比如口罩、防护服、医疗器械等医疗用品以及蔬菜、水果、牛奶等众多生活物资。截止到2021年年底，某公立医院共收到社会各界爱心人士捐赠物款756万元，其中包含了46万资金，710万元的物资，这些物资包括食品、防护用品、病人运输车辆、治疗仪器等。为了让这些捐赠物資与款项的使用更加科学合理清晰明了，医院组建了后勤保障团队，安排专门的工作人员负责物资接收、发放等工作。主管后勤工作的副院长担任后勤保障团队的队长，其成员则由总务科、设备科、财务科等相关部门的责任人组成。医院要求财务科负责捐赠物资的会计处理工作，并对捐赠财产进行专业的会计核算与财务管理工作。医院财务集中统一管理医院接受的捐赠财产，成立捐赠财产专账，实现专款专用，专项用于突发事件的治疗、采购等工作。财务科结合书面捐赠协议书，逐条核对捐赠财产，完成入账工作。针对捐赠的非货币物资，医院组织财务科、资产管理部门与使用部门，根据捐赠协议书进行核对验收入库，并在医院资产中统一管理。另外，医院还要求监察室针对捐赠事宜进行严格的监督管理，审核各项捐款事宜办理流程的合法合规性，对捐赠物资的接收、入库、使用等进行严格的检查，并及时公开检查结果。针对捐赠审计工作，医院要求审计科定期开展审计工作，并公开审计结果，还应对涉及面较大、受赠金额的项目进行专项审计工作。医院为了防止出现违规行为，还针对捐赠物资管理制定了相应的惩罚制度。如果出现以下行为，则要受到相应的处罚。第一，擅自以医院、科室、部门或个人名义，私自接受物资捐赠的行为;第二，接受捐赠的程序不符合相关要求的;第三，私藏捐赠物资占为己有的;第四，将捐赠物资用于盈利性活动的;第四，捐赠者未同意，却更改捐赠物资用途的。医院将捐赠信息公布在医院官网上，向社会公开展示，让受赠使用与管理更具透明化，接受社会大众与捐赠人的监督。某公立医院通过这一套完善的物资管理流程，让众多捐赠物资的管理工作更加透明化、合理化，确保捐赠物资的安全性，让众多捐赠物资能够合理使用到突发事件的对抗中，有效提高了医院的物资管理水平。

3.4加强公立医院人才队伍建设

医院内部应加强运营管理人才的培养。公立医院运营管理人才需要具备经济、医疗、财务、管理等各个方面的相关知识与技能，医院只有加强内部培养，才能有效提高现有运营管理人员的管理水平，确保医院运营管理能力符合时代的发展需求，满足医院的运营需要。运营管理人员应加强沟通与交流，相互学习共同进步。运营管理人员如果具备不同的知识储备、专业技能、观点等，能在相互交流中取长补短，共同提升综合能力。医院也可以组织运营管理人员开展相应的培训课程，提高运营管理人员的专业能力。比如，我院就定期开展了专业技能培训活动，运营管理人员在培训中不仅学到了最新的理论知识，还在沟通中交流了相关经验，进一步提升了自身管理能力。医院还可以借鉴其他医院优秀的运营管理经验，根据本院的具体情况，进行适当的调整应用，从而提高医院的运营管理水平。

3.5完善医院绩效管理

公立医院应让所有工作人员正确认识到绩效管理的主要内容与含义，充分调动医院工作人员的积极性，全员参与到绩效管理中来，相关管理人员还应深入学习绩效管理方面的知识，充分发挥模范带头作用，全面提升医院绩效管理水平。医院还应根据各个部门与科室的实际情况，制定科学合理的绩效核算方式，让绩效考核更具针对性。比如，我院就根据工作岗位的不同分别制定了医疗组绩效核算方式、护理组绩效核算方式、医技科室绩效核算方式等等，让我院的绩效管理更加科学合理。

3.6加强运营管理信息化建设

公立医院可以借助现代信息技术构建集人力、物力、财力于一体的运营管理体系。例如，北京协和医院就进行了管理信息系统的构建，将预算、财务、成本等集为一体，90%以上的凭证都可以借助管理信息系统自动生成。将互联网技术与信息系统结合起来，利用感应、智能定位等功能实现医院智能排队叫号、移动支付等服务。公立医院可以将医院的战略目标作为人力资源管理系统的核心，将医院内部各项业务活动与人力资源进行有效整合，实现对人力资源的闭环管理。借助一体化运营管理体系上的大量信息数据，分析人力成本，实现人力资源与财务之间的联系，将人力资源的事后考核逐渐转变化事前规划与事中监督控制，促进业财融合一体化，有效降低医院人力成本方面的各项费用。医院还可以对决策支持系统进行优化与完善。相关工作人员可以通过决策支持系统获取相关的数据信息，构建系统化、标准化的数据中心，并对大量的信息进行检索与筛选，集合管理与分析临床数据与运营数据，为医院的管理人员、业务人员等提供精准的数据依据，从而将医院的整体运营管理情况直观的展现出来。医院还可以进行智能化的医院服务平台建设。

4总结

在公立医院运行过程中，运营管理工作对于医院的长远发展有着重要意义。公立医院可以通过加强内部成本管理和控制，重视全面预算管理，构建完善的绩效管理模式，加强医院内部运营管理人才的培养，全面提升医院整体运营管理能力，提高医院医疗服务水平和服务质量，促进公立医院高质量发展。

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