在新的商业时代重塑领导力

隋荣华

（作者单位：睿益咨询）

新的商业时代给管理增加了一个极大的变量

今天的企业管理者，面临着商业环境和员工主体变化的双重压力。首先，商业环境越来越不稳定、不确定、复杂和模糊（VUCA），管理者要能突破原有的固定式思维，在不断探索、优化、创造的过程中展现成长型思维；另外，大量“自我”意识极强的新生代成为职场主力军，这要求管理者能在管理模式上摒弃传统的高高在上的职权式、指令式，或视人为工具的交易式，回归到人性本身，尊重人不同层次的需求。从固定式到成长式思维的转化，挑战的是管理者克服自身本能情感障碍的能力；新生代员工对旧有管理方式的“宣战”，是与情感相关的内在需求未被满足的呼唤。所以，新的商业时代给管理增加了一个极大的变量，这个变量就是人的情感因素。这个变量让管理变得更加复杂，更有挑战，也更需要智慧！

这个变量也对旧有的领导力培养方式提出了挑战。传统的管理技能、技巧、工具、方法论的训练，更多是在领导力要结的“果”上发力，是针对管理者所表现出来的“症状”问题，在浅表的行为层面进行“塑形”。这些外在招式的训练，都有一个特点，就是都作用在人的理性层面，大家所掌握的都是在摒弃掉人的情感因素干预的场景下的行为方式，管理学上称之为更注重head（脑）和hand（手）的训练。这些训练在过去那种相对稳定、人性相对压抑、等级观念相对较强的组织环境里也许会奏效，但在今天复杂多变的商业环境里，人承受的压力是前所未有的，压力越大，人的反应方式会越趋向于本能化，就是人作为情感动物，压力下的行为会更多受情绪感受的支配而不是理性支配，因此我们看到现代人在职场中所呈现的状态，以及人际的互动和碰撞，更多是情感层面而非理性层面的。另外新生代员工强调所谓的“自我”意识，就是要按照“人”本来应该有的样子去活，先关注情绪体验，就是感受好不好，而不是有没有道理，管理学上称之为对heart（心）的关注。在head 和hand层面学习到的方法，在现实中会大量遇到来自heart 层面的阻碍，这是造成外在技能技巧的训练越来越失灵的主要原因。

举个例子，VUCA 的商业环境让企业不得不注重产品与服务的创新，这也是体现成长型思维最具体的方式之一，于是很多企业会安排创新主题的培训，学习创新的理论、工具和方法。但当回到现实工作中，企业发现创新性的想法和做法仍然较少。分析原因主要有以下几类：有些人很爱惜自己“成功”的羽毛，怕创新犯下的错误有损自己“完美”的形象；或本来就是混口饭吃，主人翁意识弱，不想给自己找那么多麻烦；或害怕走出舒适区有风险；或担心承担责任等等。这些内在自我认知层面的情感障碍造成了创新不太可能在这些人身上发生。另一些人有创新的想法，但在实现的过程中不能赢得他人必要的支持，因为其他人可能处于上述的自我状态；可能创新者本身站位不够高，他人从创新中看不到对自己的好处；可能与其他人之前关系不太好，他人故意不支持；可能是他在表达创新想法时的方式让人感觉不舒服等等。不能赢得其他人的情感支持是让这些人的创新难以落地的最大障碍。还有一类人创新不成功是因为创新凭个人喜好，不从实际出发，不能服务于公司的战略目标；或比较固执，不能基于他人或市场反馈灵活作出调整；或不够坚持，韧性耐挫力不够；或因情绪化解决问题造成事情难以推进等等。这些不能有效融入客观现实、在困难和问题面前感情用事的做法使他们的创新难以达成结果。

这样的案例还可以举出很多，如引领变革、人际沟通、团队协作、冲突管理、关系建立等等，凡事对人的行为产生影响的，都是人性的本能heart 更容易对理性的head 发挥影响，而不是反过来发挥作用。

新的商业时代，管理者需要重塑领导力

领导力的本质，就是对人要产生引领性和指导性。在新的商业时代，管理者需要重塑领导力。那么怎样的领导力才是新的商业时代需要的领导力，新时代领导者的画像应该是怎样的？重塑领导力需怎样的逻辑和路径？

中国社会的演进及由此给企业带来的管理问题，西方国家几十年前同样遇到过，并有过大量的研究和著作。上个世纪80 年代美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在其著作《领导力》中对新型领导力的界定，在当时的学术界和企业界引起了一场大的革命。伯恩斯认为新型领导者应该通过自身的道德修养、行为表率、对他人的真正关心等，来激发下属更高层次的需求，使他人愿意为超越个人利益的共同目标而奋斗；并引领大家为组织愿景的实现而共同创造，最终在实现组织目标的过程中让个体收益最大化。他将这些领导行为归纳为四个要素：引领团队共创愿景，提升团队内在动能，激发他人聪明才智，关心他人个体需求。可以看出，管理者只有同时关注员工在heart、head、hand 三个层面的需求，才会让下属更愿意追随、更能产生凝聚力、更愿意挑战自我，也更能释放个人潜能。

要体现出这样的领导力，需要管理者既要在情感层面进行调整，提高心智成熟度（heart），又在行为层面作出改变，这种内生外化、内外兼修的成长训练，属于情商能力的范畴。职场情商就是在具体的职业场景中，基于实现目标的需要，智能化地调整自己的认知、情感以及情感下的行为的能力！国际上第一个被《心理学百科全书》证明为信度和效度都极高的职场情商模型是1997年在美国问世的EQ-i，之后经过14 年的样本跟进研究，加拿大的MHS 于2011 年将其升级为EQ-i 2.0 版，并推出了领导力版报告，对不同维度的情商能力对领导力所产生的影响做了详细阐释。2015 年，在个人情商模型的基础上，团队情商模型TESI 也在美国问世。

EQ-i 2.0 认为，要结出“引领团队共创愿景，提升团队内在动能，激发他人聪明才智，关心他人个体需求”的“果子”，管理者要在五大维度情商能力的“因”上加以提升，分别是自我认知、自我表达、人际、决策、压力管理，每个维度包括3 个具体的能力项，EQ-i 2.0共包括15 项情商能力（图1）。只有管理者个体在这些底层“因”的能力上不断提升，才有可能内在根基扎实，外在向阳而生。而且从1997 到2011 这14 年的样本跟进研究，MHS 确实得出了“情商与绩效存在正向关联度，情商代表心智成熟度”这两个重要结果。

图1 基于Reuven Bar-On 的EQ-i 模型

图2 EI-TTM 情感智能领导力版模型

2011 年EQ-i 2.0 被引入中国后，基于中国企业和经理人的特点，2018 年推出了中国本土的情商领导力模型EI-T（图2），将五大维度浓缩为一个核心三层关系，一个核心是情绪意识，三层关系是与自己、与他人、与结果的关系，每层关系4 项能力，加上核心的一项，共有13 项情商能力，来诠释情商对领导力的影响。

那么这13 项情商能力具体是哪些能力？为什么这些能力能够支撑新时代领导力的发展？

先从与自己的关系谈起。要实现“引领团队共创愿景，提升团队内在动能，激发他人聪明才智，关心他人个体需求”，首先管理者要有自知之明，自信、谦逊，有胸怀启用优秀的下属，能有效运用管理手段，在团队中赢得信任和尊重；其次，管理者不仅要脚踏实地，更要关注愿景目标，具有战略发展观，能用个人热情带动团队不断走出舒适区；第三，管理者要主动作为，具有主观能动性，遇事主动思考，勇于承担责任，而不是不求无功但求无过；第四，管理者把困难和挑战看成是目标达成过程中的垫脚石而不是绊脚石，在压力和挑战面前积极采取行为适应压力局势。这样的特质和行为需要管理者展现出“自我接纳、自我驱动、自主性、压力调适”的情商能力。

但在现实中，很多管理者总是怀疑自己不够好，过度在意他人的评价，渴望得到他人的认可，内心自卑敏感；也有的人满足于现状，不愿意走出舒适区，不主动设定有挑战性的目标，更关注眼前的、职责范围内的事情，对于长期愿景目标不太关心；有些人的工作信条是明哲保身，“和谐为贵”，工作不主动向前迈步，逃避承担主体责任，对事情要么没有主见，要么有意见也不发表；有一些管理者心理承受能力比较有限，压力下负面情绪反应强烈，目标感降低，思路不清晰，个人整体表现和所达成的结果都会受到影响。这些“自我接纳、自我驱动、自主性、压力调适”情商能力较低的行为会大大削弱他们的领导力。

接下来再来分析与他人的关系。要实现“引领团队共创愿景，提升团队内在动能，激发他人聪明才智，关心他人个体需求”，管理者不能单靠一己之力来完成工作，而是要主动与他人进行交往互动，建立和拓展人脉资源；在人际互动时要能站在他人的角度思考，遵循互惠互利、相互满意这一互动原则，让关系健康持久；人际互动时要能打开心扉，坦诚相待，减少相互理解的阻力，降低沟通成本；人际互动中还要体现站位和格局，关心集体利益，愿意为集体利益做出贡献。这样的特质和行为需要管理者展现出“人际互动、理解他人、坦诚表达、集团意识”的情商能力。

现实中很多管理者在这些方面的表现也存在较大差距。有些人不喜欢麻烦别人，也不太喜欢被麻烦，不主动扩展和积累人脉资源，也不太善于发挥人的作用来完成工作；一些管理者不能理解他人的共性和个性需求，不主动在他人情感账户里存钱，行为和决策时不考虑他人的感受或对他人利益的影响，在需要时也难以整合到资源；也有很多人内心的感受和想法不表达，自我压抑，自我消化，但心理会有委屈和不满，容易引发矛盾冲突，造成大家情感损耗严重，沟通成本太高；也有一些人事不关己高高挂起，更多考虑的是“我”的目标和利益，不能站在组织的高度，并能激发团队超越个人利益，在实现集体目标的过程中体现更高的自我价值。这些“人际互动、理解他人、坦诚表达、集体意识”的情商较低的行为使管理者不能更广泛地整合资源和关系，难以体现影响力。

最后我们再来分析与结果的关系。要实现“引领团队共创愿景，提升团队内在动能，激发他人聪明才智，关心他人个体需求”，管理者必须目标结果为导向，将精力用于分析问题和解决问题上；要拥有开放的心态，全面了解客观事实，并基于事实行动和决策；要能够在刺激面前保持理智和冷静，对挫折体现出容忍、耐心和韧性；要对环境变化有较强的感知力，能够积极应变，甚至是主动求变。这样的特质和行为需要管理者展现出“解决问题、保持客观、冲动控制、灵活应变”的情商能力。

“这件事你之前没有提”“你们为什么不按我说的做”“公司有制度要求，我做不到”……一些管理者在问题面前推诿、指责、甩锅，更多的精力耗费在保面子、争口气、别惹事儿等情绪问题上，而不是思考如何解决问题；有一些人表现得主观、固执甚至钻牛角尖，只认自己的理儿，没有开放的心态了解客观事实到底是什么，如何做更合理；有些人在刺激面前情绪反应强烈，不能做到三思而后行，韧性、耐心、耐挫力不够；还有人喜欢按部就班，循规蹈矩，对外部发生的变化感知力比较弱，或会选择性地视而不见，明明知道是温水煮青蛙，却抱有存活的侥幸心理。在需要这些管理者们展现“解决问题、保持客观、冲动控制、灵活应变”的能力时，他们因情绪所引发的行为模式对目标结果的达成形成了极大的侵扰性，纵使有再多的经验和聪明才智，也会是事倍功半。

这些情商维度就像“元能力”一样，构成了人复杂行为背后的根基支撑系统。正是因为每个人这套系统中不同情商单元的能力不同，才决定了人在不同的场景下内心的情感活动、思想和行为等都会有不同，所展现出来的领导力水平以及所能达成的目标结果也完全不同。

分析自2018 年EI-T 推出以来不同类型企业不同层级管理者所做的上万份测评，尽管每个人的测评报告每个维度的得分都有高高低低，极具个性化，但也发现中国管理者具有的两大共性：无论什么类型企业和什么管理层级，自主性打分都普遍偏低，而自主性又是大部分企业渴望管理者具备的能力，因为主观能动性越强，越能更好地应对多变的环境；坦诚表达的得分容易处在两个极端，要么自我压抑，要么表达过于情绪化，而年轻的新生代渴望与管理者开展平等、开放、坦诚的交流，以便得到更好的理解，以及更有效的反馈、指导和支持。当然不同的群体也会因文化不同、企业管理方式不同而存在群体的差异性。

重塑领导力，需要遵循内生外化的发展路径

怎么判断一个人的领导力是否提升了呢？最简单的一个检验标准，就是他在现实中是不是“长本事”了：原来不敢说的话现在敢说了，原来不敢管的事现在敢管了，原来不敢做的决策现在敢做了，之前不喜欢的人现在能交往了，之前不敢承担的职责现在能承担了……最重要的，是因为长了这些本事，他能达成更好的目标结果。

所以新商业时代下的领导力发展，必须重塑新的逻辑和路径，才能够让这些本事从内向外长出来，并结出果实。新的路径要体现几个核心要素：（1）领导力的展现是在具体的场景中发生，所以提升领导力必须采用场景化案例教学，在具有代表性的典型场景中，要有鲜活的人物和逼真的情节，让大家在过程中“看到”主人翁展现的或高或低的情商行为（hand），是因为内心（heart）怎样的情感活动，最终对想要达成的目标结果（head）产生了怎样的影响。只有场景还原，学员才会有带入感，也才会有共鸣；（2）智商与智力相关，情商与智慧相关，要萃取卓越领导者的管理智慧，把它们变成可以学习的认知和行为模式，为大家内在心智层面的成长与外在行为层面的转变提供明确的方向，加速内生外化的过程。（3）是要提供落地转化的工具，让大家回到现实工作中可以借助工具的应用，将领导力的提升落在实处。

早在1995 年，哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼对财富500 强企业中121 家领导胜任力的研究结果表明，只有33%的胜任力与纯粹的智力和专业力相关，其余67%都与情商能力相关；而且他发现情商对于所有岗位而言都很重要，尤其对于中高层管理者，情商对他们成功的影响可高达85%以上。愿工行的管理者们都能通过发展情商，重塑领导力，带领工行在新商业时代的激烈竞争中持续处于领先地位！