科创企业能力型、动机型与机会型战略人力资源管理对产品创新影响的周期演进

○李树文 罗瑾琏 郭利敏 王靖宇

引言

当前中国供给侧结构性改革处于关键期，产品创新在竞争市场与经济改革中的作用逐渐突显，成为企业跨越式发展、可持续发展、高质量发展及获得市场竞争优势的重要路径选择。[1]而企业采用何种战略人力资源管理（SHRM）举措来支持和推动产品创新，以获得充足的发展动力与明确的发展目标，是管理实践与理论研究关注的热点之一。[2]既有研究已经证实，有效的SHRM体系能够帮助企业快速获得市场竞争优势，[3,4]并将SHRM研究归纳为构型观与权变观两种观点。[5]其中，构型观强调管理实践内部的一致性组合，[6]权变观强调人力资源实践与外部情境要素间的垂直契合。[7]

从构型观来看，SHRM内部实践间存在最佳契合，并承认组织竞争优势是由不同实践间协同导致的，[8]即培训、员工参与等人力资源实践与竞争优势间存在非线性及更复杂的关系。但早期人力资源管理的构型观研究将SHRM概念化为单一型管理实践，[7]或承诺型与控制型的两极化管理实践。[9]这直接导致将SHRM内部系列不同人力资源实践放在了同等重要的位置，[10]而忽略了不同人力资源实践的独特性、异质性与相对重要性。事实上，鉴于资源有限性原则，组织很少能够同时兼顾众多人力资源实践，将其放在同等重要的位置。[6]为弥补这一理论不足，部分研究提出将AMO（Ability-Motivation-Opportunity）模型与SHRM相结合更能深层次解析多项人力资源实践间的协同组合效应。[11,12]然而，现有研究却始终未能用AMO模型解析SHRM内部实践的相对重要性问题，即何时、何种人力资源管理实践在竞争优势取得中发挥着核心作用。为此，本研究的首要目的是明晰SHRM内部实践的相对重要性。

在构型观基础上，从权变观来看，SHRM的情境效应主要表现为资源基础与动态能力两种路径。[13]资源基础路径研究认为异质性资源是组织获得竞争优势的基础，[14]并多次强调组织人力资本是人力资源在战略层次实现价值服务的直接表现，[15,16]也是实现组织价值创造和资源突现的重要载体。动态能力路径研究认为竞争优势取得依赖于资源整合与重构能力，[17]并呼吁将非常规层面组织能力融入SHRM研究中。[13]而组织能力研究显示，组织情绪能力是一种组织在其社会化互动中自发形成、可被有意引导的典型非常规能力。[18]尽管两种路径在权变观研究中得到了普遍认可，但现有研究却始终在片面地探讨两种路径机制，而忽略了能力与资源间的协同关系。实际上，在具有明显时限紧迫、情境变动、路径模糊、资源有限等不确定特征的创新活动中，企业只有以能力驭资源、以资源强能力，才能更好地应对不确定环境与塑造动态适应柔性。[19]为此，近期众多学者在其研究中呼吁从能力发展与资源积累的整合视角，探讨SHRM的后效作用。[7]为响应现实需求与理论研究不足，本研究的第二个目的是试图从能力与资源整合视角探讨AMO模型中不同SHRM实践的路径差异。

在动态能力与资源基础的整合路径下，本文继续深入探究：在不同发展阶段的科创企业，其SHRM的后效影响是否具有相同的作用路径？即企业生命周期能否作为AMO模型中不同SHRM实践间路径差异的边界条件。孙锐等、Black等认为，处于不同发展阶段的企业，由于其资源、能力等非财务特质差异，致使SHRM呈现出不同发展路径。[13,20]如初创期企业在人力资源实践中可能更注重组织人力资本等资源攫取与存储，而发展期与成熟期企业可能更兼顾能力与资源。为此，本研究的第三个目的是试图揭示在企业生命周期这一典型时间情境下，SHRM的内部实践相对重要性及外部影响路径的演绎规律。

研究采用两项子研究实现上述三个研究目的。研究一采用模糊集定性比较分析（fsQCA）方法，在不同企业发展阶段解析不同层次人力资源实践的相对重要性，及其与组织人力资本、组织情绪能力间匹配对产品创新绩效的组态效应。研究二采用实证研究方法，在企业生命周期视角下检验战略人力资源管理对产品创新绩效影响的动态能力与资源基础路径，以期为科创企业战略导向下的人力资源管理实践提供有益参考。

一、理论基础与假设

1.基于AMO模型的战略人力资源管理

Blumberg等学者首次将能力、动机、机会作为个体绩效取得的关键前因，[21]但这种划分当时并未引起管理学界的重视。之后在近十年的人力资源管理研究中，学者们仍然在强调绩效取得依赖于员工的能力与动机间的交互影响。1993年，Bailey在动机（激励要素）与能力（高技能化）基础上，将机会（员工承诺和参与）要素引入战略人力资源管理研究中，并强调组织绩效取得源于能力、动机及机会间的协同交互。[22]至此，AMO模型逐渐被认为是人力资源管理的多层实践划分标准。近期，由于学界对权变观和构型观的结合考虑，基于AMO模型的SHRM再次引起学界重视。[23]从构型观出发，AMO模型与SHRM内部一致性相契合。以往众多研究基于AMO模型将SHRM的内部构件划分为能力型、动机型和机会型三类，[6,11]也有部分实证研究证明了该概念框架的有效性。[24]其中，能力型人力资源实践旨在保障培养适当技能的员工，包含招聘与选拔、培训等；动机型人力资源实践旨在强化员工的工作动机，包含绩效评价、薪酬福利、报酬激励等；机会型人力资源实践旨在促进员工使用能力与动机实现组织目标，包含工作自主、信息分享、员工参与等。相比绩效导向、承诺导向等一维或二维人力资源实践框架，AMO三维框架更能反映出不同战略层次的作用差异。[11]为此，本文选择SHRM在AMO三个层次上的划分，探究其内在组合与外部影响。

2.基于动态能力观的AMO-SHRM对产品创新的影响路径

组织情绪能力（OEC）是一种组织集成、整合与监测组织成员情绪，并将其引导与应用至组织惯例、结构及流程中的能力，[18]是组织层次情绪能力与情绪构面组织能力的双重反映。组织层次情绪能力与个体层次情绪智力不同，它是一种描述组织情绪经历、惯例、结构、流程的能力类别，是组织心智模式的具体体现；它不是与生俱来的，其无需重要位置上的众多情绪智力个体推动其发展。[25]同时，情绪构面组织能力与常规层面组织能力不同，它是组织在其社会化互动中自发形成、可被有意引导的主动能力，而知识、整合、市场等常规层面组织能力则是组织在需求导向下建构的被动能力。[18]基于动态能力理论，组织能力被分为静态能力与动态能力，而组织竞争优势的获得源于其动态能力发展，且动态能力具备复杂性与层次性特征。[17]而组织情绪能力作为一种情绪构面组织能力，严格根植于组织社会互动网络中，具有潜在、内隐等复杂性特征。[19]且情绪能力包含了体验、认同、和谐、容错、表达、鼓舞等六个层面，而不同层面情绪动态性表示组织发展的能力重点不同。[18]

《哈佛商业评论》针对世界顶尖公司的一项调研显示，战略与组织能力间的一致是企业取得竞争优势的关键所在。组织是一个基于激励、学习、变革的情绪资源聚合体，它在运用情绪能力整合、集成、引导组织内部情绪时，[25]不仅需要甄选、申述、培训等战略工具作为支撑，而且需要严格根植于组织价值层面，力求组织情绪能力与组织战略间的一致性与匹配性。[26]从AMO模型的三个层面来看，首先，能力型战略人力资源管理（ASHRM）为情绪资源集成与整合提供了情感性基础，如通过培训与开发实现成员间情绪聚合与引导，通过招聘与甄选完成组织场域内的情绪重塑与激活，[19,26]并在单元内、单元间、体系内与体系间完成情绪体验与传播过程。[27]孙锐等借鉴Wright等的战略人力资源管理框架，提出了科创企业情绪能力与创新的转化模型，并在此模型中强调个体单元内情绪生成与不同单元间情绪交互连续推动情绪在独特创新产品活动中的使能化过程。[14,19]其次，动机型战略人力资源管理（MSHRM）为情绪渲染与应用提供了认知性基础，如薪酬激励、绩效评价等动机要素促使员工在产品创新活动中激发情绪强度与唤起情绪投入，[23,28]进而提升员工在不确定产品创新活动中的认知灵活性，[29]并提高产品创新效率。最新研究显示，能力型和动机型人力资源实践能够显著强化员工自主性动机，[23]并促使其优先将情绪等资源投入能够显著增加绩效、薪酬的工作活动中。[29]最后，机会型战略人力资源管理（OSHRM）为情绪反馈与螺旋提供了工具性基础，[11]如领导通过合理授权回馈员工的情绪投入，通过员工参与等人力资源实践实现不同成员间情绪的一致与螺旋。[27]众多组织情绪研究已表明，产品创新任务的完成高度依赖于创新人员的情绪投入和情绪承诺，[30]而组织情绪能力的形成与影响得益于群体内部成员间的协作、交互、表达、认同等各项情绪动态，[19]且战略人力资源管理中的制度、规则、惯例特征为组织监测、理解、感知各项情绪动态提供了机会和情境。[13]为此，本文提出如下假设：

H1：在动态能力层面，能力型、动机型和机会型战略人力资源管理通过组织情绪能力影响产品创新绩效

3.基于资源基础观的AMO-SHRM对产品创新的影响路径

组织人力资本（OHC）是指组织内部员工群体通过接受教育或经验积累而逐渐获得的知识、技能与能力。[31]资源基础观主张组织是系列独特资源聚合体，且资源异质性决定了竞争优势差异性。[14]而组织人力资本之所以被战略管理研究认为是获得竞争优势重要组织资源，是因为其符合资源异质性特征：（1）符合价值性特征，即组织人力资本存量是产出质量和运营效率的关键因素；（2）符合稀缺性特征，即组织人力资本在企业间分布不均；（3）符合难以模仿性特征，即社会复杂性和因果模糊性阻碍了组织人力资本资源的自由流动与可复制。[4]基于此，Wright等指出有效的战略人力资源管理应包括组织人力资本库和人力资源管理实践两部分，只有二者产生协同作用才能导致最终的组织竞争优势。[14]

基于人力资源管理的AMO模型，组织人力资本、动机和机会组成了人力资源管理的整体组织贡献。[11,32]而在资源基础层面，组织人力资本是战略人力资源管理影响产品优势的关键中介。[15]从AMO模型来看，首先，能力型战略人力资源管理中的招聘与甄选益于组织直接获得高价值专用人力资本，确保员工具备实现产品迭代与升级的知识、技能；[33]而培训与开发可以协助组织强化通用人力资本，为员工提供完成产品创新的特定技能。[15]众多研究已证实组织可以通过雇用高质量员工与培训员工现有工作技能提升集体人力资本，[11,34]进而满足产品迭代与创新的知识技能需求。其次，动机型战略人力资源管理中的薪酬激励能够吸引有能力的员工，并增进其组织承诺；[11]而绩效评价可以在员工工作中起到结果导向作用，推动员工为了高绩效而提升自身知识、技能。[35]Meyer等认为绩效评价具有发展和管理的双重属性，并旨在增进员工的自我职业技能发展与强化特定工作行为，进而提升产品质量与效率。[36]马君等曾以知识型团队为调研对象，研究发现绩效评价能否增进创新取决于评估取向：若以控制为绩效评价取向，绩效评价将会抑制创新；而若以发展为绩效评价取向，绩效评估将会促进团队创新。[35]而本文的绩效评价根植于动机型战略人力资源管理实践层面，更注重评价的学习与成长功能，更强调其发展取向。最后，机会型战略人力资源管理中合理授权的实质是资源赋予，当组织赋予员工的资源足以应对一般工作活动消耗时，会将额外的资源溢出至利于组织发展的创造创新活动，[12,37]尤其是能够取得竞争优势的产品创新活动；[29]而员工参与等实践可以为员工提供分享知识和学习新技能的机会，[11]进而为产品创新提供知识资源。为此，提出如下假设：

H2：在资源基础层面，能力型、动机型和机会型战略人力资源管理通过组织人力资本影响产品创新绩效

4.企业生命周期作为边界条件

从权变观出发，情境是实现人力资源管理实践与组织战略外部契合的重要权变因素。而在众多情境因素中，生命周期无疑重要且关键。[38]Black等曾指出，不考虑生命周期对组织管理的影响而探讨管理问题，将会因不同阶段的非财务特征异质性而降低结论可靠性。[20]部分学者也曾从不同视角揭示在不同生命周期阶段，战略人力资源管理、组织资本、组织情绪能力等组织因素对创新的影响具有显著差异化。[13,29]为此，本文预期企业生命周期很可能是影响AMO战略人力资源管理与产品创新关系路径的重要边界条件。

科创企业是具有强烈创新需求与快速产品迭代的典型组织，其在不同发展时期由于资源约束性强弱，进而在产品创新绩效方面表现出不同的实现路径。[29]科创企业初创期时，其最大特征在于资源约束性较强，而这种资源约束导致企业将更多资源配置于能够最大化取得绩效均势的人力资源实践。[12]一方面，初创期企业研发人员处于工作技能储备期和探索期，急需汲取更多知识、技能等工作资源，[29]而机会型人力资源管理实践中的合理授权能够实现组织将有限资源赋予研发人员；[39]员工参与能够将不同研发人员具备的不同知识技能予以整合，[35]进而起到资源供给的作用。因此，机会型实践的资源供给具有即时性、直接性特征。但相比机会型实践，能力型和动机型实践更趋于在消耗组织资源基础上获得资源，如能力型实践中的培训、招聘及动机型实践中的薪酬激励等，均需组织先投入大量资源，[11]进而在特定时间后实现绩效均势，更具长期性、效应滞后性特征。为此，鉴于初创期科创企业的强烈和急迫资源需求，本文认为机会型实践的作用更加突显。另一方面，本文预期初创期资源基础路径在机会型实践与产品创新间作用更加明显。孙锐等研究发现，知识、技能等资本要素是组织资源向创新效能转化的唯一路径。[29]初创期企业的产品创新高度依赖于新知识、新技能的投入，[29]而授权、参与等实践更能为研发人员提供汲取知识的机会，并通过战略层面的制度和价值框架促使知识技能转化为产品优势。[40]但与资源基础路径相比，动态能力理论将组织情绪能力的形成与发展归结于健全的组织设计与人力资源实践，而初创期企业在这两方面尚处于初步探索阶段。

相较初创期，科创企业在发展期的组织资源约束性更弱，组织结构逐步得到完善。一方面，在机会型实践基础上，组织具备实施招聘、培训等能力型实践的资源条件，并以此作为组织持续发展的资源动力。[40]但动机型实践中的内部晋升、职业发展、申述程序等更可能建立在规范的组织制度及能力型实践的人才招聘与技能提升基础上。[11]部分学者研究也曾发现，动机型实践是组织战略体系建构的后期活动，它更趋于提升和推进其他实践活动在战略层面的影响效应。[6]另一方面，组织结构的完善和资源的充足使其能够兼顾能力培育与知识技能提升，并以此获得产品竞争优势。[13,29]为此，本文预期发展期科创企业的机会型和能力型实践通过动态能力与资源基础路径影响产品创新绩效。

相较发展期，成熟期科创企业的资源配置能力更强，且组织资源配置逐渐覆盖整个战略层面人力资源实践。在机会型与能力型实践基础上，动机型实践中的内部晋升、申述程序等制度化实践逐渐完善，[6,11]并形成系统化的管理实践框架。在影响路径上，延续发展期的资源基础与动态能力双路径。为此，本文提出如下假设：

H3：企业生命周期在机会型、能力型和动机型战略人力资源管理对产品创新影响路径中起调节作用

基于以上所述，本文提出图1所示研究模型。为了更好地解释该模型，本文开展两项子研究：子研究一旨在通过定性比较分析识别AMO战略人力资源管理、组织情绪能力、组织人力资本对产品创新绩效影响的组态路径；子研究二旨在通过Bootstrapping法检验不同生命周期阶段AMO战略人力资源管理对产品创新绩效的影响路径。

图1 研究模型

二、研究一：基于定性比较分析的驱动产品创新的组态路径研究

1.研究设计与测量

（1）样本调查

本研究的调研对象为北京、上海、内蒙古、河北、陕西、四川等区域的生物医药、电子通讯、软件研发等行业的科创企业管理者。为了保障企业具备相对健全的组织体系及较高产品创新能力，研究筛选规模在25人以上且在技术研发领域形成一定特色的科创企业。所有问卷发放秉承自愿原则，通过现场发放和快递共同完成。由于本文旨在研究产品创新的动力要素，故在最终数据测算程序中剔除了处于衰退期的科创企业样本，仅保留处于初创期、发展期及成熟期的科创企业。最终收集有效数据441份，其中初创期76份、发展期201份、成熟期164份。管理者性别男性占58.7%，女性占41.3%；年龄小于25岁占17.9%，25-35岁占58.3%，36-45岁占11.8%，46-60岁占12%。公司成立1-2年占19.7%，3-5年占16.3%，6-10年占26.8%，10年以上占37.2%；公司规模25-50人占15.6%，51-200人占21.1%，201-500人占22.2%，501-1000人占10.4%，1000人以上占30.6%；公司位于中国东部占46%，中部占5.2%，西部占48.8%。

（2）数据测量

研究变量均采用Likert 5点量表予以测量。能力、动机、机会型战略人力资源管理中各实践测量是基于Lepak等的调查问卷，[41]结合专家访谈（三位高科技主管），并邀请企业管理、人力资源管理专业领域的三名教授、副教授及三名博士研究生对问卷效度、可读性、可理解性、文化性等因素进行检验后形成的新调查问卷，该问卷也曾被用于孙锐等研究中，[13]具有良好信度与效度。其中，借鉴Meuer等、Jiang等的研究，[6,11]能力型战略人力资源管理（ASHRM）包含招聘与甄选（HZ）（3个题项）、培训与开发（HP）（3个题项）等2个人力资源实践，共6个题项，示例题项有“公司提供给员工许多培训机会和多种不同类型的培训项目”，Cronbach Alpha系数为0.914。动机型战略人力资源管理（MSHRM）包含绩效评估（HJ）（4个题项）、报酬激励（HB）（4个题项）、内部晋升（HN）（2个题项）、职业发展（HG）（3个题项）、申述程序（HS）（2个题项）5个人力资源实践，共15个题项，示例题项有“公司对员工的绩效评估是以工作成果为基础的”，Cronbach Alpha系数为0.871。机会型战略人力资源管理（OSHRM）包含合理授权（HD）（2个题项）、员工参与（HR）（2个题项）2个人力资源实践，共4个题项，示例题项有“我对如何完成我的工作具有较多的自主权”，Cronbach Alpha系数为0.829。组织情绪能力（OEC）采用Akgün等发展的量表，[42]包含鼓励动态性（3个题项）、自由表达动态性（3个题项）、容错动态性（3个题项）、体验动态性（5个题项）、和谐动态性（3个题项）、认同动态性（3个题项）6个维度，共20个题项，示例题项有“管理者们能够为组织注入希望，带来喜悦”，Cronbach Alpha系数为0.938。组织人力资本（OHC）采用Mohan等修订的量表，[43]共5个条目，示例题项有“我们的员工整体专业素质非常高”，Cronbach Alpha系数为0.906。产品创新绩效采用Jimenez-Jimenez等修订的量表，[44]有3个题项，其中“1=远低于竞争对手，5=远高于竞争对手”，示例题项有“我公司在业内推出新产品/新服务所处的领先位置”，Cronbach Alpha系数为0.705。企业生命周期借鉴陈红等学者的研究，[45]采用财务上的界定标准，填问卷前通过告知管理者财务上经营、投资与筹资活动的净现金流量组合标准，协助其判断企业生命周期，如三者组合为负、负、正时，表明企业处于初创期；正、负、正时，处于发展期；正、正、负时，处于成熟期；负、正、负时，处于衰退期。

（3）效度分析

研究主要通过两种途径检验各条件间的效度。首先，ASHRM、MSHRM、OSHRM、组织情绪能力、组织人力资本、产品创新的因子载荷系数分别介于0.772-0.925、0.523-0.874、0.516-0.678、0.584-0.815、0.712-0.768、0.571-0.712，均大于临界值0.5；各变量的组合信度（CR）分别为0.954、0.941、0.734、0.960、0.853、0.680，均大于0.65，表明模型效度良好。其次，本文采用Harman单因素法对研究数据检验共同方法偏差，将所有变量进行探索性因子分析，结果显示KMO值为0.876，Bartlett球形检验显著，提取特征值大于1的第一因子解释贡献率17.691%，小于50%，所有因子解释累积贡献率79.681%，大于60%，表明研究不存在严重的共同方法偏差。

2.研究方法与结果

（1）研究方法选择

本文采用Ragin始创的定性比较分析（QCA）方法，旨在探析多重因素对被解释结果的组态路径。本文之所以采用QCA方法，是因为战略人力资源管理各实践间存在非线性、复杂的交互关系，且产品创新的产生是多因素间的协同作用。本文仅将AMO-SHRM、OEC、OHC作为条件变量，将产品创新作为结果变量。但并未将组织特征变量与管理者特征变量引入分析程序，这是因为条件增加易于使组态个数多于案例个数，进而出现案例的有限多样性问题。[46]同时，本文为了更好地反映组态信息的完备性，采用模糊集定性比较分析（fsQCA）方法进行分析。

（2）描述性统计分析

研究对各变量的均值、标准差、最大值、最小值进行统计分析，结果如表1所示。

表1 变量的描述性统计分析结果（初创期/发展期/成熟期）

（3）变量校准

研究对三类战略人力资源管理、组织人力资本、组织情绪能力及产品创新各连续性变量取平均值，使用fsQCA3.0软件中的Calibrate（x,n1,n2,n3）函数将原始数据转化为介于0-1的隶属度值。借鉴既有研究，[46]本文将前因条件及产品创新的3个锚点分别设定为样本数据的上四分位数（完全隶属）、上下四分位数的均值（交叉点）、下四分位数（完全不隶属）。各变量的校准锚点如表2所示。

表2 变量的校准锚点（初创期/发展期/成熟期）

（4）必要性分析

研究采用fsQCA 3.0进行实证分析。遵循程建青等的建议，[46]将案例频数阈值设定为1，PRI阈值设定为0.7，一致性阈值设定为0.8。在进行组态分析前，研究对校准数据进行必要性分析，结果如表3所示，所有条件变量的必要性均低于0.9，说明以上条件变量均不是结果变量的充要条件，只有变量间组合才能致使结果变量发生。

表3 各生命周期阶段条件变量必要性分析

（5）组态分析

通过QCA分析形成复杂解、简约解和中间解，将同时出现在简约解和中间解的原因条件划分为核心条件，将仅出现在中间解的原因条件划分为边缘条件，进而形成产品创新的多种触发模式，结果如表4所示。由表4可知，在初创期产生产品创新有2种组态（S1-S2）。其中，S1表明当组织人力资本为核心条件时，组织情绪能力与机会型战略人力资源管理可以辅助组织人力资本取得更高产品创新绩效。S2表明当组织情绪能力为核心条件时，AMO战略人力资源管理与组织人力资本可以辅助情绪能力取得更高产品创新绩效。可见，机会型战略人力资源管理、组织情绪能力、组织人力资本是影响产品创新的重要条件。在发展期，产生产品创新有3种组态（H1-H3）。H1表明当缺乏能力型与动机型战略人力资源管理时，组织情绪能力能够驱动企业获得产品创新绩效。H2表明当缺乏组织情绪能力时，能力型、机会型战略人力资源管理与组织人力资本可以产生更高的产品创新绩效。H3表明当缺乏能力型与机会型战略人力资源管理时，组织人力资本能够驱动企业获得产品创新绩效。在成熟期，产生产品创新有3种组态（M1-M3）。M1表明当能力型战略人力资源管理作为核心条件时，有两种边缘组态：一种是机会型战略人力资源管理、组织人力资本与组织情绪能力间的联动（M1a），另一种是动机型战略人力资源管理作为边缘条件（M1b）。M2表明当缺乏机会型战略人力资源管理时，组织情绪能力能够驱动企业获得产品创新绩效。M3表明当缺乏动机型战略人力资源管理时，能力型、机会型战略人力资源管理与组织人力资本间的联动更能取得高产品创新绩效。

表4 基于生命周期的科创企业产品创新的前因条件构型

三、研究二：AMO战略人力资源管理对产品创新影响的实证检验

1.研究设计

（1）样本调查与数据测量

研究二中的数据是在研究一数据收集后3个月后进行再次收集，仍然来自北京、上海、内蒙古、陕西等省市科技园区中的科创企业。最终收集有效数据444份，其中初创期68份、发展期200份、成熟期176份。管理者性别男性占60.8%，女性占39.2%；年龄小于25岁占16.9%，25-35岁占56.9%，36-45岁占12.8%，46-60岁占13.4%。公司成立1-2年占19.1%，3-5年占16.4%，6-10年占24.0%，10年以上占40.5%；公司规模25-50人占6.5%，51-200人占25.0%，201-500人占21.6%，501-1000人占14.4%，1000人以上占32.5%；公司位于中国东部占38.9%，中部占3.3%，西部占57.8%。除能力型战略人力资源管理仅采用招聘与甄选（HZ）予以测量外，其他变量测量与研究1中的测量方法相同。其中，能力型战略人力资源管理的Cronbach Alpha系数为0.958，动机型战略人力资源管理的Cronbach Alpha系数为0.829，机会型战略人力资源管理的Cronbach Alpha系数为0.802，组织情绪能力的Cronbach Alpha系数为0.902，组织人力资本的Cronbach Alpha系数为0.876，产品创新绩效的Cronbach Alpha系数为0.665，基本符合信度一致性要求。本文借鉴既有研究，[13]将管理者年龄、性别及公司成立年限、规模、分布地区作为控制变量。

（2）因子分析

本研究对各构念进行探索性因子分析结果显示，KMO值为0.898，Bartlett 球形检验在0.000水平上显著，表明适合做因子分析。运用Lisrel 8.7结构方程对本研究涉及六因子进行了构念间的区分效度检验，分析结果见表5。根据各拟合指标综合判断可知，在各因子模型中，六因子模型的拟合度最好（χ2=7976.26，df=1187，RMSEA=0.074，SRMR=0.080，CFI=0.91，NFI=0.89，IFI=0.91）。除六因子基准模型外，本文依据理论概念相似对变量间组合的七个竞争模型进行检验，其拟合优度均弱于基准模型，表明本文的六个变量之间具有良好的区分效度。同时，为了检验问卷调查是否存在无应答偏差，研究将回收问卷的无效问卷和有效问卷进行T检验，结果显示两组问卷在所属行业、组织规模等方面不具显著差异，表明无应答偏差在可控范围内。

表5 研究变量的验证性因子分析结果

（3）描述性统计分析

表6呈现了各变量均值、标准差及相关系数，可知，AMO战略人力资源管理与组织情绪能力、组织人力资本及产品创新绩效均具有显著正相关关系。

表6 研究变量的描述性统计、相关系数

2.研究结果

表7列示了初创期组织情绪能力、组织人力资本的Bootstrapping中介效应检验。组织情绪能力、组织人力资本在ASHRM、MSHRM与产品创新间的Sobel检验Z值均不显著，且Bootstrapping法的置信区间进一步证实了Sobel检验结果，表明组织情绪能力、组织人力资本在ASHRM、MSHRM与产品创新间不起中介作用。但组织人力资本在OSHRM与产品创新间的Sobel检验Z值为1.825，在10%水平上显著，且OSHRM通过组织人力资本影响产品创新的间接效应为0.110，CI为[0.008,0.276]，不包含0，而直接效应为-0.010，CI为[-0.229,0.210]，包含0，表明组织人力资本在OSHRM与产品创新间起完全中介作用。该结果与表4中初创期S1模式趋于一致。

表7 初创期组织情绪能力、组织人力资本中介作用检验

表8列示了发展期组织情绪能力、组织人力资本的中介效应检验结果。结果显示，组织情绪能力、组织人力资本在ASHRM与产品创新间的Sobel检验Z值分别为4.953（p=0.000）、5.260（p=0.000），且Bootstrapping间接效应分别为0.129、0.143，CI分别为[0.081,0.192]、[0.090,0.213]，均不包含0，表明组织情绪能力、组织人力资本在ASHRM与产品创新间起中介作用。同理可知，组织情绪能力、组织人力资本在OSHRM与产品创新间起中介作用。同时，组织情绪能力、组织人力资本在MSHRM与产品创新间的Sobel检验Z值并不显著，且Bootstrapping间接效应进一步支持Sobel检验结果。该结果与表4中发展期的三种模式综合判断相一致。

表8 发展期组织情绪能力、组织人力资本中介作用检验

表9列示了成熟期组织情绪能力、组织人力资本的中介作用检验结果。结果显示，组织情绪能力、组织人力资本在ASHRM、MSHRM、OSHRM与产品创新间的Sobel检验Z值均显著，且三种关系的Bootstrapping检验结果中间接效应与直接效应的显著性具有差异。其中，组织情绪能力在ASHRM、MSHRM与产品创新间直接效应分别为0.081、0.275，CI分别为[0.015,0.148]、[0.040,0511]，且间接效应分别为0.130、0.536，CI分别为[0.077,0.193]、[0.329,0.732]，均不包含0，表明组织情绪能力在ASHRM、MSHRM与产品创新间起部分中介作用。同理可知，组织人力资本在MSHRM、OSHRM与产品创新间起部分中介作用。而组织情绪能力在OSHRM与产品创新间起完全中介作用，组织人力资本在ASHRM与产品创新间起部分中介作用。这与表4中发展期的组态路径综合判断相一致。

表9 成熟期组织情绪能力、组织人力资本中介作用检验

为使研究结论更稳健，本文再次采用层次回归分析方法检验初创期AMO战略人力资源管理对产品创新的影响，表10列示了层次回归检验结果。在企业初创期，M1显示在能力型战略人力资源管理基础上，组织人力资本与组织情绪能力对产品创新绩效均不具显著影响（β=0.312,n.s.;β=0.111,n.s.）。M2显示在动机型战略人力资源管理基础上，组织人力资本与组织情绪能力对产品创新绩效均不具显著影响（β=0.245,n.s.;β=0.098,n.s.）。M3显示在机会型战略人力资源管理基础上，组织人力资本对产品创新绩效具有显著影响（β=0.333,p<0.1）；而组织情绪能力对产品创新绩效不具显著影响（β=0.117,n.s.）。这与表7的研究结果一致。同理，M4-M6与M7-M9显示在企业发展期与成熟期的研究结果与表8、表9的研究结果一致。这表明研究结论较稳健。

表10 不同生命周期组织人力资本与组织情绪能力的中介作用稳健性检验

综合研究一和研究二的结果，本文绘制图2所示的AMO战略人力资源管理对产品创新影响的周期演进过程。

图2 AMO战略人力资源管理对产品创新绩效影响的周期演进过程

四、研究结论与讨论

1.研究结论与理论贡献

当前中国正处于供给侧结构性改革的关键期和深化期，提升产品创新绩效成为企业能否具备市场竞争优势的关键指标。而战略人力资源管理被组织实践与理论研究认为是取得竞争优势的关键前因要素。但无论从权变观还是构型观来看，关于其如何及为什么能够获得竞争优势的探讨却远远不够。为此，本文通过两个子研究试图弥补不足和拓展边界。

本文研究结论主要有三方面：（1）子研究一结论显示，初创期科创企业的产品创新组态路径有两种，而发展期与成熟期各有三种组态路径。在初创期，机会型战略人力资源管理、组织情绪能力、组织人力资本是影响产品创新的必要条件；但在发展与成熟期，其产品创新驱动没有必要条件。（2）子研究二结论显示，初创期科创企业机会型战略人力资源管理通过组织人力资本影响产品创新，而能力型与动机型战略人力资源管理对产品创新不具显著影响。发展期科创企业能力型、机会型战略人力资源管理通过组织情绪能力、组织人力资本影响产品创新，而动机型战略人力资源管理对产品创新具有显著直接影响。成熟期科创企业AMO战略人力资源管理均通过组织情绪能力、组织人力资本影响产品创新。（3）综合以上两项研究结论显示，AMO战略人力资源管理及其对产品创新的影响均呈现出周期性演进。具体而言，AMO战略人力资源管理在生命周期上按照机会、能力、动机的依次“叠加”顺序演进，而其影响路径按照资源基础路径、动态能力路径的依次“叠加”顺序演进。

本文的理论贡献主要有三方面：（1）从权变观和构型观相结合来看，一方面，既有研究多将战略人力资源管理作为一个整体构念，这在一定程度上将系列不同人力资源实践放在了同等重要的位置，[10]却并未突出不同人力资源实践的独特性与异质性。另一方面，以往研究广泛探讨了资源基础或动态能力在战略人力资源管理增进竞争优势获得方面的单独路径效应，而忽略了能力与资源基础两种路径的协同和比较。为此，本文基于AMO模型，将AMO战略人力资源管理及组织情绪能力、组织人力资本共同作为驱动产品创新的前因条件，这不仅从内部组合上探讨了各类人力资源实践的组态效应，而且从外部契合上探讨了不同人力资源实践与能力、资源间的联动效应。这弥补了当前战略人力资源管理理论的权变与构型观点。（2）从AMO战略人力资源管理的后效影响路径的适用情境来看，当前研究仍然停留在构型观视角，如不同人力资源实践一致性、[47]机会型人力资源实践，[23]而权变观视角的情境探讨却一直被弱化。为此，本文从企业生命周期视角出发，比较了不同类型人力资源实践对产品创新的影响路径，拓展了当前AMO战略人力资源管理影响的边界条件。（3）从人力资源实践及各路径的演进来看，本文提出了AMO战略人力资源管理对产品创新绩效影响的周期性演进过程，这不仅细化和延伸了现有战略人力资源管理理论，而且为未来实体化研究的构念、调研对象及研究视角选择提供了参考借鉴。

2.实践启示

首先，科创企业要根据经营活动、投资活动及筹资活动，判断其所处的企业生命周期阶段，并在此基础上确定企业在能力、动机与机会三个层面各人力资源实践的强弱、缺失状态。具体而言，若处于初创阶段，企业要将更多资源配置于机会型人力资源实践，如领导对研发人员进行授权，给予其更多工作自主性，明示工作意义，鼓舞其参与到组织决策制定进程中。若处于发展阶段，企业则不仅要授权和鼓舞参与，而且要开展系列能力型人力资源实践，如招聘与甄选外部研发人才、培训与开发内部研发人员等。若处于成熟阶段，企业则要在机会和能力人力资源实践基础上，开展系列动机型人力资源实践，尤其体现为制度化建设，如规划研发人员的职业生涯、规范内部晋升机制与申述机制、健全绩效评价与薪酬激励制度等。其次，从人力资源实践外部因素来看，企业要在不同阶段有针对性地配置资源，如在初创期将更多资源配置于提升知识、技能等组织人力资本要素上，在发展与成熟期则要兼顾组织人力资本与组织情绪能力，为其下属提供表达的途径与方法，鼓励组织成员间心理上安全、真实的对话与反馈，以理解组织中真实的情绪氛围，并建构更好的情绪管理标准，以适当回应下属的情绪表达。

3.研究不足与展望

首先，本文虽然采用两项子研究，但均是横截面数据，未能准确反映因果关系。为此，未来研究可以采用多时点、多来源、多阶段数据追踪方式揭示变量间因果关系。其次，虽然本文收集了两次数据、开展了两项研究证明同一结论，在一定程度上保证了结论稳健，但初创期企业样本数量在研究二中仍属于小样本。为此，未来研究可以从多行业收集数据，扩大样本规模，以证明本文结论普适性。最后，虽然研究一与研究二中能力型SHRM的均值与标准差相近，且两项研究结论相契合，这在一定程度上可以支持研究二的结论有效性。但由于研究团队内部缺乏沟通，导致在研究二的数据采集过程中遗失了部分企业培训与开发维度的数据，并以招聘与甄选测量能力型SHRM。为此，未来研究可以采用包含培训与开发在内的更广泛的能力型SHRM测量工具验证本文研究二结论的普适性。