预算绩效管理在中小学的实施

刘一枝

在当前我国中小学的管理当中，预算绩效管理虽然是一项落地的工作，但是仍旧存在流于形式等问题，没有将预算绩效管理的作用充分发挥最大化，为解决这个问题，学校管理者可以通过明确目标、建设专业的管理团队、完善评价体系等方式做好该项工作在中小学的实践落地。

一、引言

在当前的经济社会中，随着财务管理模式的发展，预算管理逐渐获得了更深层次的发展，形成了独特的预算绩效管理方式。从字面上其实可以很好理解，绩效预算是从经济体的战略出发，通过对组织的发展定位和目标进行分析，来使得短期的财务预算能够匹配长期的组织发展战略，同时在另一方面能够优化资源配置，充分利用资金资源获得更大效益。

根据中华人民共和国教育部2021年4月27日所发布的《2020年全国教育经费执行情况统计快报》，我国在全国义务教育的经费总投入为24295亿元，与上一年度相比增长了6.5%，对于实行义务教育的中小学来说，国家财政拨款是中小学校经费收入的主要来源，虽然目前经费总投入在逐年增长，但是由于收入单一、经费使用规划性较差，拨款使用效果低等状况层出不穷。在这样的状况下，中小学校管理者要想使得学校管理更上一层楼，充分利用好学校资金做实事、多做事，则应该充分思考预算绩效管理在中小学校内如何行之有效地实施，并从探寻和反馈中摸索出一条新的道路。

二、预算绩效管理实施现状

（一）绩效管理理念未成形

中小学校内预算绩效管理的实施现状最为重要的一点就是还没有形成固定的绩效管理理念。目前，我国大部分的中小学校在进行内部资金盘活的时候，大多数运用的是传统的“投入式”模式，也就是说将焦点放在费用的付出需求和跟进预算的进度上，只关心“这些钱将会被用来干什么”和“这些钱到底用到哪一步了”。出于对预算绩效管理的认识不全面，学校管理者很难形成明确清晰的绩效管理目标，没有充分认识到量化的绩效数据才是指导资金流向的重要标准，因此，目前在中小学校内实行的预算绩效管理制度其实是“假性”预算绩效管理。

（二）财务管控人员非专业化

在目前义务教育制的中小学校内部，由于大部分实行预算绩效管理的第一主体是在教学前线的教育工作者，尤其是像一些偏远山区，由于教育资源并不充足，大量的老师实行的是一人多岗，因此“兼职”现象极为明显，这也呈现出了极大的弊端——那就是不专业的人事操作所带来的政策在执行过程中被曲解。从另一方面而言，更大的缺陷还在于目前校内没有形成专门的预算绩效管理团队，财务管理团队较为薄弱，而在实施时财务管理团队也较少以主人翁的角色进入到这项工作的管理中来，以至于在执行这项工作的过程中，无法明确政策实施的责任主体，就容易导致相互推诿，无法获得切实的成果。

（三）绩效管理尚未信息化

在研究调查的过程中，笔者还发现，目前大多数国内的中小学校在预算绩效管理的过程当中并没有形成“无纸化操作”，而是用最为传统的纸质表格进行相应数据的统计，这在一定程度上给工作的推行带来了很大的困难。由于目前义务教育制学校内对于预算绩效管理的重视程度并不高，专业化人员不够、资金投入也较少，因此大多数预算绩效管理工作只是为了进行而进行，管理者把它当成“一次性”的任务，严谨性还有待提升。整体意义上而言，预算绩效管理可以划分成明确目标、提前评估、运作检测、总结评价和数据他用这“前中后”几大部分，整个流程当中所涉及的范围比较广，很难仅仅用几张数据或表格就可以概括完成。

（四）无相应的反馈机制

之所以称当前的预算绩效管理是“一次性”的管理工作，最大的要点就在于它在工作当中没有建立相应的反馈机制，也就是说，学校在进行一次绩效评价之后，并没有充分利用好这些评价数据整合出来的结果，也没有透过这一次数据发掘到背后所反映出来的资金缺口和效用盈缺点。这样的单向箭头式绩效考评，就像是盲人摸象，学校永远无法全面掌握资金的流向和最重要的缺口。因此，在經费划分使用的过程当中，大量的中小学校不能够形成合理的以预算绩效为指引的资金使用模式，容易造成一方面的资金大量支出，而另一些有待开发的模块并未被完全探索，整体看来，对学校的长远发展是极为不利的。

（五）绩效考评公式化

当我们对中国目前的中小学校预算绩效管理进行总体分析的时候，可以发现，目前，这些学校内的绩效考评相对来说出现了较多的公式化倾向，也就是说，考核方式较为死板，没有办法充分切实地将每一次绩效考评的结果通过分析进行有效运用，而只是把这些提前预算与绩效考核当成“必须完成的任务”和“不得不做的作业”，学校政策的执行者们并没有从根本上认识到预算管理绩效化的重要性，因此也没有加大重视程度，从根本上改变预算绩效管理在目前校内的现状。

三、如何有效实现预算绩效管理

在全面分析了目前我国中小学校内存在的预算绩效管理现状之后，我们可以充分认识到，目前这项举措在我国其实并没有得到很好的实行，反而是呈现出了固步自封的状态。可以想见，这样公式化和应付式的类似交作业的政策执行对于学校的长远发展来说，是极为不利的，反而会在一定程度上影响学校资金的使用效率，出现反馈滞后、资金流动率低、有效使用率低等问题。为了避免更加严重的问题出现，提高中小学校资金盘活率，进而带动我国中小学建设蓬勃发展，各学校的管理者应该充分认识到预算绩效管理的重要性，通过引进专业人才、建设专业团队，使得预算绩效管理落到实处，与此同时，还应该构建完整的预算绩效管理评价体系，使落实与反馈结合，让资金流向清晰、便于追踪溯源。

（一）明确目标

为使得学校能够有效实现预算绩效管理，管理者应该进一步明确绩效管理的目标，也就是说找到“为什么要建立预算绩效”这个问题的答案。为了回答这个答案，我们可以清晰地知道预算绩效目标所在何处，只有当学校在进行经费拨划的时候，提前明确这笔资金要流向哪个地方？所要流向的那地方最终会带来多大的成效？这笔资金是否能够切实有效地完成它的使命？怎样去用同样一笔资金获得的回报最大化？这才是我们进行预算绩效管理的最终目的，为回答这些问题，我们也应该根据项目的类型不同来进行特殊的判断和考量。

（二）完善过程管理

一个良好的预算绩效管理系统，还需要设置较为全面的过程管理，因为目前大部分中小学校还没有形成系统的管理体系，尤其是在监测预算的流动过程中，并没有能够做到全面、实时且数据化的流程监测，极其容易出现纰漏。过程管理需要从事前、事中、事后三方面进行实时追踪，在事前对目标进行可行性审核和信息数据化的公开，保证能够在公众监督下运行，还需要通过多方面的数据采集进行可行性分析;在项目事中，需要有不同角度的角色对其进行方案评估和绩效考核;最重要的是在项目完成之后，所得到的绩效结果需要获得切实的反馈，评价结果需要运用到下一次预算当中。

（三）构建评价体系

构建评价体系也是提升预算绩效管理水平的一大重要举措，当然这个评价体系不是单一的，而是可以从多个角度进行的。学校搭建更为全面的评价体系，不仅仅要求项目实施后有反馈，还应该要求有更多更真实的“民声”，例如可以从项目产出、项目所获得的效益和项目完成之后的师生满意度三个方面来考量项目是否有价值，从项目完成质量、完成该项项目所投入的成本和投入的时间来考量项目的效率有多高。以服务对象的满意度为标准，以真实的数据反馈为结果，这才是我们所追求的完整的评价体系，也是切实能帮助到管理提升的最好办法。

（四）合理化设计评价指标

在拥有了评价体系之后，学校还应当着手建立合理化的评价指标。在较为死板的“问卷式”评价方式中，选项背后并没有相应的权重，因此所得到的结果往往不是最为真实的，为了解决这一问题，在构建绩效评价体系的同时，还应该完善并且合理化地设计出适合学校现状的评价指标，也就是要根据不同的项目以及它背后所独有的特殊性质对于不同指标的权重进行相应调整。例如，当前在省级政府部门的预算施行状况的评价标准当中，产出效益的权重为30%，服务对象满意度的权重为10%，而运用到中小学校中，如果是进行与学生体验度极为相关的活动，投入时，服务对象满意度的权重可以进行适当的调整提升。

（五）充分利用绩效数据

当一个项目落地完成并且完成了评价之后，这些绩效评价数据是否就可以束之高阁了呢？答案当然是否定的，因为当一项资金落地完成之后，背后所牵扯到的评价和反馈往往是来自受用者和服务对象最真切的感受，他们代表着资金的流向，因此这些反馈和评价指标对于预算的划分和风险的规避是极为重要的。从某种程度上来讲，当一项资金使用落地完成之后，这些反馈与评价能够极大程度上指导下一次资金的使用，因为它告诉我们资金在这项活动中的利用率是多少，让我们明白这项服务是否能够让师生满意，帮助我们盘活利用好资金。

四、预算绩效管理常态化建设

对目前的中小学校来说，要想使得预算绩效管理落到实处、行有实效，学校管理者还应该充分思考它的常态化建设，通过一系列举措，让预算绩效管理不再纸上谈兵，也不是应付考核的工具，而真正达到最初的目的，使资金更好地运用到应该用的地方。预算绩效管理的常态化建设，也对学校管理者提出了更高的要求，因为从某种程度上来说，它需要更加专业并且能够与时俱进的团队，还需要完善落实评价体系，才能够做到不断进步，与此同时，在每一次项目的落地过程中，还应该积极明确预算的最终目的，以结果为导向进行预算划拨，充分优化资源配置，合理利用资源。

（一）组建高质量管理团队

绩效管理常态化，学校管理者首先应该打破目前财务团队不专业的局面，充分利用财务方面的专业人才，组建高质量的管理团队，使得预算绩效管理在中小学的实践过程中不仅仅是一个拗口的长名词，而是一个专业的、能够帮助学校进行预算合理分配的资源配置形式。因此，建议学校内部应该建立相应的工作小组，切实明确该项内容的负责部门，明确列出相应的实施办法和监管措施，把它归入学校的综合考评系统当中。与此同时，学校财政方面的工作者应该首先起到带头作用，通过主动学习和相互帮扶解决难点问题，让项目的落地更加迅速。

（二）以评促教，以评促进

在绩效管理测试当中，充分优化评价体系，不仅仅可以促进资源的配置优化，还能够帮助促进学校在预算管理能力方面的提升，与此同时，合理的资源配置能够帮助学校真正提高资金和资源的运用效率，将效益发挥到最大化，把有限的办学资源用到刀刃上，切实有效地提高中小学生在校内的学习体验，帮助教师获得更好的授课环境，从长远来说这对于学校是极为有利的，因为能够通过合理化的资源配置使得教学环境获得充分改善，还可以帮助促进学校在深层次的内涵式发育。这使得项目能够促进教学质量提升，促进中小学校预算管理水平不断进步，真正做到“政策有实效，投入见真招”。

（三）定期进行管理培训

对于学校的财务团队建设来说，要想使得预算绩效管理队伍不断壮大，并且能够获得长足发展，学校管理者必须充分认识到团队培养与建設的重要性。刀不磨会锈钝，人不学会退步，只有逆水行舟，方能急流勇进，因此，在绩效管理团队当中，不仅仅需要挖掘更加专业化的人才团队，还应该充分重视新鲜思想与制度的引进，做到不固步自封，积极带领团队参观学习其他学校的优秀预算分配案例，并且定期开展组织团队内部的政策学习活动，始终让团队思想走在前列，才能够获得更长远的精进。

结 语

在当前的中小学校内，预算绩效管理已经是一个并不陌生的词，同时也是一个相对来说还没有得到切实运用的词，在当前的中小学管理团队实施过程当中，仍旧存在着无法使得资源配置更优、预算绩效管理只是纸上谈兵这样的现状，这不仅仅是一个鲜明的现实，更是一个极大的挑战，它激励着广大中小学管理者重视预算绩效管理，合理分配有限的资金资源，因为只有永远保持自身的进步和理性的思考，才能够使资源获得最大的效益，也能够从一方面减轻国家财政压力，提升师生教学体验，助力中国教育事业大力发展。为达成这一长远目标，中小学管理团队的管理者应该充分认识到预算绩效管理的重要性，通过持之以恒的学习和目标的明确，使得这一管理方法在中小学中获得切实的实践，并且通过不停地探索思考使得预算绩效管理行之有效。