以创业激情，打造生命型组织

何欣

组织与人力资源是企业战略的重要支撑。组织支持战略，组织下就有了部门（架构与编制）；部门有任务，任务就催生了岗位（标准与招聘）；岗位有工作要求，工作要求的完成就有赖于绩效考核与激励、培训与发展。“左手业务，右手人才”是一把手的重要关注点。组织存在久了，如何打造内部活力，使大家永远保持创业般的激情？我以三家企业为例，谈谈打造生命型组织的一些做法。

A公司成立于2015年，是一家集生产、销售于一体的贸易公司，产品主要出口欧美及日本地区。老板在五年内陆续找来四位股东合伙人，分管人力资源、财务、生产、融资。说是合伙人，其实老板并未与他们通过合伙人制度、跟投机制、股权激励等形成具体的契约合伙关系，他们名为合伙人，实为工资高一点的职业经理人。五年间，公司得益于国际化营销战略的成功以及融资的优势，避开了国内市场的竞争，迅速发展，总资产达到10亿元，员工超1500人，实现销售收入8.5亿元，利润1.1亿元，生产能力升至行业第二，销售收入位列行业第一。但随着企业的发展，行业竞争加剧，企业内部也面临着成长和管理两重困惑。

老板认为，四位合伙人年龄偏大，缺乏创业激情；同时由于企业的主要生产供应基地在国内，国外原料产地到国内的运输成本不断增加，使得成本优势不再；加之老板长期忙于营销，无暇顾及人才管理，导致内部人才管理从机制、引进、培养等角度都极为匮乏。由于出身营销的老板强调高执行力，所以公司内部依然保持着强命令型的管理风格，下属以听命为主，其结果就是，一旦老板决策失误，就会满盘皆输。老板自己也觉得公司到了需要改变的时刻，但他却深感“管与不管都不行，换与不换都不好，水面上一派宁静，水下却暗流涌动”，无从下手。

在了解了企业内部情况之后，我从人才战略角度提出如下建议。

●做实股权激励

公司的四位合伙人，老板本人并未与他们形成契约合伙关系，天长日久，几位合伙人的事业心必然下降。因此，公司应建立股权激励制度，让他们以现金、实物等形式对公司进行实质性的投入，使关键人才与企业形成命运共同体，达到“风险共担、利益共享”的局面。

●打造跨地经营人才

A公司是做生产与国际贸易的，国内企业生产成本的优势让它在前期占尽先机，但由于原材料基地和生产基地的运输成本激增，企业很难再保持行业领先地位。因此，公司最好在发挥强大融资能力的同时异地建厂，在原料主产地进行战略布局、跨地经营，这就需要打造跨地经营的人才队伍，尤其是当地人才队伍的打造。

●高管团队要努力学习，也要做好人才储备

管理团队的五位成员年龄都在40岁以上。负责融资的老总45岁，大专毕业，加入公司前曾在国企任总经理，其主要能力是资源整合与社会影响力；分管人力资源的老总43岁，曾在一家文化企业任总经理，因与老板投缘而加入公司，他对人力资源工作的理解还停留在发薪、办理入职离职的层面。所谓“花无百日红”，管理团队不学习新知识，不提升管理意识，始终以资源优势、行政命令来管理组织，才是这家企业最大的危机。从好的方面看，几位老臣的忠诚度极高，那么在为他们配备副职时就要尽量引进年轻的专业人才，“舵手稳、水手活”，这是一个重要的搭配。老人是定海神针，新人带来新的管理理念，双方互相学习，更有助于激活组织。

●引进专业人才，优化人力资源系统

A公司重发展、轻管理，在各项管理上一直缺乏像样的规章制度，甚至连一套基本的薪酬制度都没有。在生产上，由于采购成本不断增加，产品质量问题不断，甚至出现了因质量问题被大客户降低供应商信任等级的事件。在融资建厂、扩大经营的压力下，财务成本压力越来越大。而企业原有的国际市场销售优势，也因产能不足、质量问题、行业竞争等原因，面临着竞争对手的不断打压。为此，在“优化质量、降低成本、强化竞争优势”这三个业务战略的引导下，亟须引进专业的人力资源管理人才，在采购、生产、国家贸易等岗位引进优秀人才，打造创业合伙平台，建立短期薪酬保障与长期股权激励结合的机制，实施必要的减员增效、优胜劣汰。而这些工作的落地，单靠目前的团队是很难完成的，亟待引进一位专业的人力资源管理者，在充分了解业务的情况下，进行战术层面的调整。

●打造人才梯队

在人才梯队建设方面，公司高管团队专业能力不足，行业人力资源供给缺乏，培养新人又需要一定的时间，只能采取“一边培养人才，一边应对需要”的策略。这就需要每位高管短期内快速从优秀竞争对手那里挖猎人才，中期推动中高层带教计划，长期打造以事业合伙、项目跟投、股权激励为主的中长期人才绑定策略。高管是人才梯队的第一级，自己要先能孵化人才，同时把握住“战时用才，常时用德”的观点，在引进人才时不要求全责备，先看“有没有”，再看“好不好”。

●优化组织结构，做实授权体系

公司为了支持企业战略目标的实现，如计划在原料生产地投资设厂，跨地生产、统一营销，必须形成集团性的构架。其生产系统要分别成立独立法人结构的生产企业，形成独立采购、独立生产、统一销售的管理格局，充分授权给分公司总经理，由分管生产的副总裁统一管理。人力资源、财务等职能部门要形成对生产、营销这两大命脉部门的全力支撑，打造“生产+营销”的龙头牵引机制，定期以龙头部门牵头跨部门会议，将优势兵力、资源聚焦式地布局到龙头部门。同时，老板每个月要抽出10%—20%的时间，参与龙头部门关键人员的面试、考核等工作，与人力资源部门一道做实关键组织能力。

●完善组织文化，提高机制的容错度

打造“创新、务实、激情、开放”式的组织环境。对公司行政命令式、高工作低关系式的管理模式进行改革，鼓励优秀员工参与公司的决策会议。管理团队定期与新员工座谈，进行战略及文化宣导。将组织人际模式由过去的“一有事就开会”变为“决策阶段才开会、平时网络多交流、定期团建固关系”的三句方针。多进行头脑风暴，倾听员工的心声。管理者要适当无知，少打压团队显示自己的高明。互联网企业提倡简单、务实、高效的文化，虽然我们的企业不是互联网公司，但其实每个企业都有互联网公司的基因，就看經营者的思维够不够开放、活跃。“少年感”是一个人的状态，“互联网”也是一个企业的特征。

当然，人和管理模式都不能一刀切。组织特征必须与客户需求及市场环境相匹配，才能兼顾短期的利润与长期的组织能力建设。

如果说传统企业在新环境下容易遭遇瓶颈，那么互联网企业凭借自己的基因是不是在信息时代就能一帆风顺？也不尽然。所不同的是，互联网企业在组织管理和打造团队活力的过程中，更有胆量进行尝试。我们以腾讯为例，来看看互联网企业是怎样以创业的激情去打造生命型组织的。

2013年，为了抓住移动游戏市场的机会，腾讯公司决定先开发五款精品。为了确保产品成功，公司整合了微信、手机QQ和应用宝的资源，全力进行扶持。同时，公司又从上海要了一支专门研究手游、但几乎没有产品经验的年轻团队，钦点了经验丰富的姚晓光作为一把手，成立一个新的手游工作室，取名“天美艺游”，开始了腾讯手游的开拓之路。

为了打造创业团队的活力，创造出精品游戏，姚晓光在组织管理上进行了大胆尝试。

●向创业团队转型，精简组织结构，导入项目总负责制

由于此前团队存在管理上的经验缺失和结构臃肿的问题，姚晓光进行了第一轮组织架构调整，核心思路是扁平结构，化整为零，导入创业文化。先是打破团队内所有的管理层级，将整个团队分解为六个项目小组（五个产品小组、一个基础技术平台小组），并对每个项目小组负责人给予100%的授权，也承担100%的责任，自己制订计划并作出承诺（项目总负责制）。项目小组内所有人都直接向项目负责人汇报工作，而不再向专业条线负责人汇报工作，各个项目负责人和专业线负责人直接向姚晓光汇报。经过此次梳理，团队从混乱到有序，从超过五级管理变成只有三级管理，完全是创业团队的结构设计。

●建立绩效驱动型文化和人才梯队评价机制

不看关系、职级，只看结果、贡献，拿绩效说话，只有出成绩才能获得更多的发展机会。对于不符合核心文化的员工，通过绩效考核进行淘汰。团队收入分配机制全凭专业能力，奖金、期权和绩效挂钩，福利和努力程度挂钩。建立内部人才梯队机制，让每个员工聚焦各自专业能力的成长，而不是非要成为管理者才能实现理想。

●快速验证，价值驱动，团队自组织

为了让团队成员随时都可以体验产品，确保开发效率，部门建立了“日稳定版本”的机制要求，员工每天到办公室的第一件事就是体验日稳定版本，快速验证，剔除漏洞。每个项目都和运营部门建立一个微信群，随时交流日稳定版本机制，团队成员都付出了常人难以想象的努力，一次次尝试，一次次改进，每件事不做到最好绝不罢休，创造了精品产生的可能性。

在资源整合方面，这是腾讯公司史上最复杂的跨部门协作——由于游戏发布需要对接微信、手机QQ等平台，需要很多支持系统，横跨六大事业群中的五个。而各大移动平台都没有移动游戏运营的经验，为此，姚晓光为基础技术平台项目在跨部门协作上设定了四条基本原则：

一是主动推动。工作室要对最终的结果负责，必须主动推动任务完成。对于相关协作部门，基础技术平台组一个个地去找，明确需求，尽量多地承担责任，用“以我为主”的方式推动合作，以此加速跨部门协作的效率。

二是勇于吃亏。跨部门协作很大程度上存在灰色地带，这些灰色地带的工作做也可以，不做也没毛病。但凡遇到这样的灰色地带，工作室的基本原则是主动去做，“怕吃亏什么事都做不成”。例如，在平台联调的过程中帮其他部門改漏洞，推动其他部门更快更好地完成工作。

三是不急不躁。遇到问题不冲动，等大家情绪平静下来后再讨论解决方案。例如游戏需要在三周内重新设计一套对接方案，否则会影响上线时间，不少人觉得这是不可能完成的任务，因此产生强烈的负面情绪。最后，工作室秉持“对事不对人”的原则，在管理团队的亲自协调下，借调了4个人按时完成了任务。人手不够给方法，资源不够去整合，逢山开路，遇水架桥。

四是换位思考。团队成员一定要站在合作伙伴（平台方）的角度去思考问题，注重长期价值，不以损害对方利益来成就自己的短期价值。产品经理要把自己当成游戏方和平台方的产品经理，重视合作过程的用户体验，保持服务心态，并以此立场去思考问题。

天美艺游工作室成功打造了一个典型的生命型组织，其游戏产品的成功得益于技术的累积，以及一把手对人才管理的关注、强大的组织活力建设能力。

什么是生命型组织？它和传统的机械型组织的区别是什么？在上述案例的基础上，我将两者的逻辑进行了对比（见表1）。

亚马逊在业务上一直秉持“占优策略”，无论竞争对手如何选择，亚马逊都使用它的最佳战略，从不考虑折中——同时提供无限的选择、顶级的购物体验和最低的价格。

创始人贝索斯说，他经常被问一个问题：“在接下来的十年里，亚马逊会有什么样的变化？”但很少被问到“在接下来的十年里，什么是不变的？”他认为第二个问题比第一个问题更加重要，“因为你需要将战略建立在不变的事物上”。在亚马逊的零售业务中，消费者想要更低价格的产品、更快的物流、更多的选择，即便再过十年，仍然如此。

亚马逊成功地将小企业灵活的文化和大企业丰富的资源整合起来，使其可以解决很多公司不能解决的问题。在此基础上，贝索斯建立了四个充满活力的组织工作习惯。

●两个比萨原则

如果一个产品团队“开饭时”两个大比萨还吃不饱，那就说明这个团队太臃肿了。一个初创公司取得成功的关键，是拥有一支精干的开发团队，理想的团队规模是10—12人。如果一个项目或者问题需要更多员工来解决，那就必须将一个大问题分解成为更小的问题。

●开会不用PPT

在亚马逊的内部会议上，PPT是被严令禁止的。开会时，与会者会拿到有关新产品、新创意的一份六页纸的文档，他们会集体默默阅读文档30分钟，之后再开会。创业者必须学会对某一个产品作出非常优秀的陈述和介绍，并学会寻找解决问题的方案。

●产品立项讨论

亚马逊的每个产品立项讨论，都从一个假想的产品发布新闻稿开始。新闻稿需要说明重点，即该项目为顾客创造了什么价值，而不是为公司创造了多少利润。立项讨论时，会议室里时常会放一把空椅子，提醒大家有一个最重要的人没在现场，而这个重要的人就是消费者。

●全方位平台支持

基于大数据的电商开放平台，对顾客数据进行多方位挖掘，研究商家需求，提高精准营销能力。通过智能物流系统，记录线上销售情况，合理管理库存，对空间实施最优利用。卖家加入亚马逊的平台后，即可享受到亚马逊提供的高标准物流服务。

在建立活力型工作习惯的基础上，为了落地公司倡导的创新文化，贝索斯通过“改善、用户、数据”三个层面实现紧贴客户的创新能力，他对顾客信任有着近乎偏执的追求。

首先，在“改善”层面，亚马逊内部有一个“飞轮”的概念。所有人都要想，怎么能让“飞轮”转得更快，即如何提升效率、降低成本。在亚马逊的凤凰城物流运营中心有一个半开放的“改善角”，员工以小组为单位，讨论遇到的业务问题，把改进建议与措施贴在“改善角”，供大家交流分享。公司会为提出最佳改善意见的员工颁发奖章、纪念品，身上的挂牌颜色也不一样。在亚马逊的“用户卓越系统”中，精益管理与改善是非常重要的环节。

其次，在“用户”层面，“用户体验”是公司理念的第一條。如果客服连续两次收到不同客户对同一种产品的投诉，不管何种原因，客服都有权力立即将货品下架。通过用户体验倒推工作，亚马逊技术团队以公司向用户提供的各种服务来划分，每个团队8—10人，用户在某一方面的需求和相关行为数据被反馈到各小组，技术团队想办法予以满足，所有创新都围绕用户体验与需求进行，而不是为了技术而技术。

最后，在“数据”层面，测量与数据是公司里的真正“裁判”。亚马逊用大数据追踪一切环节，大部分决策都基于数据。每个团队几乎每周都要开总结会，讨论指标与数据。亚马逊网站一天进行几百次试验，使用不同的算法来推荐商品，或改变购物车在屏幕上出现的位置等，以便给用户带来更好的购物体验。

可以说，亚马逊在智能互联时代能够建立起以“改善、用户、数据”为导向的创新运营思路，和一把手贝索斯对组织活力与人才管理建设的重视分不开。

“数智化”时代所要求的领导力和传统阶段有何不同？对于智能互联时代的企业一把手而言，我们需要避免那些“正确的废话”，通过有效的管理来构建组织能力。我想，这就是“数智化”时代领导力的新风向。

作者 碧桂园集团原营销学院院长