人力成本的分析与控制

杨馨

随着中国人口红利的消失，越来越多的企业面临人力成本上升的压力。但单纯地降低人力成本数值，并不能换来企业目标利润的提升，有时还可能会适得其反，人工占比不是越低越好，有一个最佳区间，过低的人力成本可能导致员工不满，甚至出现人才流失、人才供应断流的现象，严重阻碍企业经营发展。因此，进行人力成本分析和有效控制，确保人力成本投入产出比最大化，做好企业短期利润和长期发展的平衡，才是人力资源管理者需要面临的真正难题。有效的人力成本控制是建立在对人力成本的有效分析、长期坚持、不断趋于精准的人力预算和有力的执行控制基础上的。

人力成本有哪些

人力成本主要由三部分组成：

人力总成本=人工成本+人力资源管理成本+策略性成本

表1是較为常见的人力成本三级项目分类，不同企业根据各自的实际情况，在人力成本的项目分类及口径核算方面会有所不同。

人力成本预算

人力成本控制需要从源头抓起，人力成本预算无疑就是这个源头。

不少企业希望通过人力成本预算实施初步人力成本控制。人力成本预算是建立在对企业经营的理解与未来发展趋势的预判基础上进行的一项专业度很高的工作。

实践中，由于人力资源管理者没有掌握科学的预算方法，对企业经营理解不深，与业务部门未形成联动，自己闭门造车，最终导致人力成本预算方案无法通过或人力成本预算无法实现对实际人力成本进行有效指引与控制的失败案例比比皆是。

最常见的错误就是把上年度的人力成本费用简单汇总，单纯参照上年度人力成本费用数据，凭经验直觉简单加减后作为下一年人力成本预算，这样的简单罗列方式不可取，这样计算得出的人力成本预算，也无法达到人力成本控制、支持企业经营的目的。

人力成本预算的方法主要有三种：常数预算法、盈亏点预算法以及定岗定编预算法。通过多年的实践，综合运用以上三种预算方法，对三种方法得出结果进行比较后，形成人力成本综合预算，这样可以有效避免人力资源管理者个人判断与企业需求出现差异，从而导致预算失误。

●常数预算法

常数预算法就是根据以往年份人力成本在企业经营收入中的占比，来测算未来人力成本占比的一种方式。其计算公式如下：

目标年份人力成本=连续N年人力成本平均占比×目标年份销售任务

常数预算法在企业发展内外部条件相对稳定时，适用性较高，但在经营环境发生较大变化，或者产品结构发生较大变化时，适用性会迅速下降，发展迅猛的初创型企业适用性也不高。常数预算法在推算直接人工方面有较大的参考意义。

●盈亏点预算法

盈亏点预算法是在企业经营目标既定，各种经营成本清晰的基础上，以保障企业目标利润为前提的一种人力成本预算方法。其计算公式如下：

目标利润=目标销售额-生产成本-销售费用-管理费用-研发费用-财务费用

在生产成本、销售费用、管理费用、研发费用下相应的人力成本之和，即目标人力成本。

因为盈亏点预算法是基于既定目标的倒推计算，故适用性较高。

●定岗定编预算法

定岗定编预算法是根据企业战略与经营目标，编制好岗位编制，根据已有的薪酬制度，拟定薪酬预算，结合其他人事费用预期，汇总而成的，是一种较为主动和主观的人力成本预算方法。这种方法对人资部门本身的预算能力有一定的要求，在进行综合成本预算比对时会有借鉴作用。其具体公式如下：

定岗定编预算法，适用性亦较高，但对人资部门本身对业务的了解及趋势判断的能力要求比较高，同时还需对人员流动情况进行预估。

对三种方法得出的人力成本预算结果进行比较，最终得出我们需要的人力成本预算数值。

如果常数预算法得出的人力成本数值结果最高，说明劳动效率较往年得到提高，此时综合其他两种预算结果，若盈亏点>定岗定编，则可适当提高员工待遇或增加其他人事费用；若盈亏点<定岗定编，则需要人员编制压缩，以确保公司经营利润。

如盈亏点预算法得出的人力成本数值结果最高，说明公司利润可提升的空间较大，此时综合其他两种预算结果，以高者作为预算上限，以低者作为预算下限，如董事会对超预期的利润分配控制较为宽松，可以高者作为最终预算结果。在实际操作中，往往还会综合考虑影响利润的其他费用因素，将可调整空间根据不同考量在不同费用预算维度上进行分配。

如定岗定编预算法得出的人力成本数值结果最高，说明公司的人力成本已经超出了公司的承受范围，需要进行人员编制压缩和费用控制，此时综合其他两种预算方法，当企业以利润目标为导向时，可侧重于盈亏点预算法得出的预算结果；当企业以阶段性发展为基础，则可侧重于常数预算法得出的预算结果。

人力成本动态分析

虽然我们希望人力总成本占经营收入的比例尽可能低，但也不是越低越好，需要对其不同的子项目予以区别对待。例如：

人工成本在人力总成本中往往占大头，是控制的主要项目，希望人工成本占销售比越低越好。而直接人工占比是人力成本预算及动态分析关注的重要指标，是生产效率的主要贡献体现，可以通过自动化改造、精益生产等方式来提高效率，达到降低人工占比的目的。直接人工受企业经营的影响接近线性关系，编制变化需动态管理，主要控制占比，无论企业业务发展处于上行期还是下行期，降低直接人工成本占比是永恒的话题。但直接人工占比的降低应确保员工人均收入不能降低，甚至要有所增长，否则会引发人员流失等负面影响。间接人工主要通过定岗定编梳理得出，在业务发展相对稳定的情况下，间接人工占比变化不大，在业务上行期，间接人工占比应逐年下降。即使在业务下行期，短期内企业未必马上减少间接人员数量或压缩间接人工成本，因而在一定时期内存在间接人工占比可能会有所上升的情况，这时的关注焦点应该是如何拉升销售，做大分母，来达到降低间接人工占比的目的。间接人工的控制，关键在于过程中严格编制管控和薪酬费用审批，防止人浮于事，调动积极性，提升绩效。04C97331-B712-47C4-AF1E-0137579F78C2

人力资源管理成本中的离职成本，原则上不希望发生，但在需压缩人员编制的前提下，适当的离职成本换来未来人工成本的减负也是值得的。而招聘成本则需要一定的投入，否则无法及时招募到所需人才，对经营发展不利，甚至会错失发展机会。招聘成本的投入可以通过人均招聘成本及招聘及时达成率来控制。

策略性成本，顾名思义，这是一种对未来发展所预先做出的策略性投入。这个指标太低提示公司对人才的储备、培育投入可能不足，过高则会给短期利润带来压力。对策略性成本的投入，取决于公司的发展战略及现金流。当企业实施扩张战略且现金流良好的情况下，应适当提高策略性成本的投入；当企业处于收缩战略阶段，或现金流不允许的情况下，则要压缩策略性成本。但不管怎样，如果一家企业完全没有策略性成本的投入，大体上可以判断，这家企业对员工及组织能力培育打造不重视，企业与员工的未来发展都是不理想的。

以上人力成本数据应该在年度运营过程中定期分析，以便对下一阶段的人力策略做出及时调整，确保年度目标的达成。相应数据分析还要纳入下一年度预算的参考信息，以及作为下一年度同期人力成本分析的对比数据。同时为确保数据的有效性和预算精准度，对人力成本预决算口径应予以清晰的定义，避免在大量的基础数据统计过程中发生混淆。

人力成本控制

人力资源部门作为人力成本的直接管理部门，应该是人力成本预算制定的责任部门；公司董事会和总经理是人力成本预算的最高批准机构；财务是所有费用控制的关键部门，人力成本预算批准后，需要在财务部门备案，以获得在执行过程中财务资金准备和及时核算的充分支持。

在执行过程中，需要相关制度的保障，确保标准统一，思路一致。主要涉及的制度有计件工资制度、奖金制度、提成制度和培训制度。在制定以上工资制度时，一定不能超出人力成本预算的上限，否则会有人力成本超支的风险。很多公司的培训制度，除了涉及培训费用控制，还会和岗位晋升相关联，所以设计时应充分考虑人力成本相关因素，不能盲目制定。

有了合理的制度，还要配合相应的费用审批制度，才能确保人力成本管控真正落地。同时，我们也可以在费用审批过程中，及时发现成本执行问题，进行实时纠偏。

人力成本分析与控制关注的核心不在于占比的多少，而在于人力成本的效益性，即人效指标的达成，如人均销售、人均利润、人均工资、单位人工利润，人工占比的自我周期性同比、环比，以及与同行、标杆企业的横向比较，可以反馈出组织的效率变化。但人力资源管理者应注意到，不同行业人工占比可能会存在较大差异，例如软件外包行业人工占比可能达到60%甚至更多，而一家传统制造企业，人工占比30%可能都是非常夸张、不可想象的，若是重资产配置的房地产行业，人工占比超过15%就可能亏损，跨行业比较意义不大。过度追求人力成本占比的下降是不可取的，毕竟人力成本控制终究不过是手段，人工效能指标的提升才是最终目的。

要想达到预期的人效，只有从源头上做好人力成本预算，在运行期间进行人力成本动态分析，严格费用审批管控，及时发现问题，不断纠偏，在预算控制的基础上，适时调整各项人力成本与公司经营发展的动态平衡。企业就像一列高速列车，驾驶舱内有多个仪表盘，用好“人力成本”这个仪表盘，不以单一指标为衡量，学会动态分析调整，才能确保在纷乱的各项经营竞争压力下，做到以灵活性應对变化性，以确定性应对不确定性，为企业发展提供助力。

作者单位 浙江万事兴电器有限公司04C97331-B712-47C4-AF1E-0137579F78C2