刍议企业生产管理人员能力培养

窦艳 侯杰

摘要：生产管理人员是推动企业生产经营活动的重要群体，对实现企业发展战略、安全生产、管理创新和效益提升有着不可或缺的“兵头将尾”作用。建立匹配企业发展的生产管理人才队伍，才能为企业持续稳健发展提供坚实的智力支持和人才保障。本文以W集团为例，从人员能力培养、能力评估、人才使用等维度搭建人才培养生态系统，建立可视化的人员能力成长档案，激发人员成长成才。

关键词：生产管理；行动式混合能力培养；人才档案；人才使用

Keywords：production management；mobile mixed ability training；talent file；talent use

0 引言

当前，多数生产企业都处于转型升级的变革期，外部面临的生存发展大环境越来越开放，行业边界越来越模糊，不确定性成为众多企业需要面对的新常态。企业要打造卓越组织，面临的考验和挑战越来越大，必须要加快组织能力建设，打造良好组织生态。人力资源是企业发展的第一资源，谁拥有了人才，就拥有了决胜未来的筹码。生产管理人员是推动企业生产经营活动的重要群体，对实现企业发展战略、安全生产、管理创新和效益提升有着不可或缺的作用，只有建立匹配企业发展的生产管理人才队伍，才能为企业持续稳健发展提供坚实的智力支持和人才保障。以下以国内典型的生产企业W集团为例，探讨生产管理人员的能力培养途径。

1 W集团生产管理人员现状分析

1.1 队伍现状

W集团从事生产管理业务的人员包括计划调度、班组管理两类，具体特点如下。

1）年龄结构。W集团内部计划调度类人员平均年龄41岁，但45岁以上人员占比较大，人员储备及培养已显断代。班组管理类人员年轻化趋势明显，30岁以下人员占比超过半数。

2）工龄结构。W集团内部计划调度类各工龄阶段人员分配相对均衡，但新生代力量稍显薄弱。班组管理类人员岗位工龄集中在5年以下的达90%，其中3年以下的约占80%。

3）学历结构。W集团内部计划调度类人员学历在大专及以下的超半数，班组管理类人员学历主要集中在大专及本科。但从所学专业情况看，相近专业人数非常有限，大多为工科院校毕业，人员知识结构与岗位要求不匹配。

4）任职结构。W集团生产管理人员任职结构总体呈类水滴状，初级人员占比较大，中坚力量薄弱，领军人才缺乏，人员成长缓慢。

5）业务运行。由于管理对象年龄参差不齐、技能水平高低不同，组织与协调的任务增加，管理复杂程度攀升，造成生产管理人员压力较大。生产管理人员在工作中往往看中实际生产任务的完成，擅长“抓生产”，而对班组团队建设、员工技能提升、合理分工与授权等管理职能未能足够重视。

1.2 能力现状

1）任务布置与组织能力薄弱。计划与组织是生产管理人员必备的基本管理能力。作为“兵头将尾”的生产管理人员，需要根据员工能力优缺点，合理布置、有效分工，并监督任务进程，才能共同协作确保任务完成。否则就会经常出现任务不均衡，员工忙闲不均，生产管理人员焦头烂额等。

2）沟通与汇报能力欠缺。沟通分为向上沟通、向下沟通和水平沟通，不仅仅是为了交换信息、了解进展，更重要的是获取资源和支持。当前生产管理人员大多专注于低头做事，忽略及時沟通、汇报的必要性，易导致任务推进不畅，影响领导决策。

3）问题分析与解决能力不足。面临突发的、新增的任务，在没有先例参考的情况下，生产管理人员往往因为缺乏有效的问题分析与解决思维而陷入工作困境，导致任务延期或失败、影响组织绩效达成。

4）激励技巧应用有短板。生产管理人员具有良好的激励技巧，灵活运用激励手段，能充分调动员工积极性，提升管理战斗力。但若失去基于分配公平的差异评价、基于警戒底线的惩戒手段，激励会起反作用。

2 W集团生产管理人员培养目标

人力资源是为业务服务的，需要从业务中来，到业务中去，脱离了业务，人力资源管理无异于缘木求鱼。W集团提出“产业养人”“项目育人”策略，打造“把人员变成人才，把人才变成优秀人才”的肥沃土壤。同时，鉴于W集团处于转型升级的关键时期，要求生产管理人员的知识储备与思想观念需要快速跟上发展改革需要，既要懂生产，对计划、排产、调度要清楚；又要懂管人，如何从大局去训练人、使用人、评判人；还要懂理事，怎样去改变事、优化流程、改善不合理。

1）优化培养模式，完善人员能力结构。以业务发展需求、人员成长需求为出发点，坚持按需培养、差异化培养、针对性培养，提升生产管理人员知识及能力结构。

2）转变管理观念，促进团队建设提升。充分发挥生产管理人员职能“火车头”、班组“领头雁”作用，用规范的行为去影响职能绩效、班组绩效，从个体的单打独斗变成团队协作，才能使个人价值最大化。

3）蓄建人才池，推动人员快速成长。选拔合适人才入池，并开展强化培养，缩短核心人才、高潜人才培养周期，快速打通有能力、有潜力的员工晋升通道，为工厂发展提供充足人才支撑，实现个人与工厂的双赢。

3 基于行动式混合能力培养模式

人才体现的是企业发展的软实力，但这个软实力不可能一蹴而就或一劳永逸，而是一个持久积淀的过程。企业要打造一支优秀人才队伍，就需要在建立支撑优秀人才脱颖而出的氛围、机制、制度等方面下功夫。W集团针对老、中、青不同类型的生产管理人员，结合其职业成长需求，以两年为周期实行差异化的、动态调整的培养策略，不断推动工厂的生产管理队伍达到较为理想的平衡状态。培养策略强调训战结合、边训边战，采用“行动式混合培养模式”（见图1），综合使用述能分享、辩题沙龙、任务挑战、标杆践学、复盘总结、成长面谈、在线微课、行动计划等多样化培养方式。

3.1 述能分享3A0B8894-9639-4E9B-B6A3-7AAD05FEE087

述能分享的内容包括工作流程和业务知识、标杆经验萃取和分享、重点案例剖析、个人或团队专长等。利用作业会、专题会等形式小团队内推行，“讲前”，做好排班，留足准备时间。“讲中”，主题分享时间控制在15分钟以内。“讲后”，预留10分钟时间，聆听参会听众的反馈和点评。通过述能分享，倒逼生产管理人员把生产一线的所思所悟萃取出来，自我迭代、自我进化，逐步提升人员总结能力、提炼能力、表达能力、分析能力。

3.2 辩题沙龙

辩题内容包括现场管理、职责界定、作业计划制定、产能评估、生产组织模式变革等敏感性、前瞻性话题。“红方”代表现行组织、运行模式，“蓝方”代表创新型、变革型运行模式。通过正反双方观点的碰撞，提升生产管理人员思考问题的广度和深度，挖掘问题背后的深层次原因，寻求推进生产管理的平衡点。

3.3 任务挑战

任务挑战包括职称考试通关、任职资格晋升认证等。分析现状存在的问题，以任务挑战形式开展专业能力提升，集中挑战、自我激励。

3.4 标杆践学

标杆践学包括外部培训、参观标杆单位、业务单位对接等。利用各类形式的参观见学，扩大生产管理人员视野，把握外部新形势，理解新模式及新机制，并能够学以致用。

3.5 复盘总结

复盘总结包括年终团队复盘及个人复盘，遵循“回顾目标—评估结果—分析原因—总结规律”的步骤。团队复盘面向业务工作，个人复盘面向个人成长。通过复盘，提升思考力，增强总结力，凝聚团队力，提高协作力。

3.6 成长面谈

根据生产管理人员提交的团队复盘、个人复盘材料，以及一年来业绩表现、工作态度等，主管领导组织开展一对一成长面谈，沟通个人发展规划、提升空间、优劣势分析等。通过双向沟通，帮助员工发现成就和优点，有利于鼓舞士气，促进交流，形成良好的沟通机制。同时，根据员工展现的潜能，给予员工成长规划，并基于团队反馈，进行下一年度工作调整和优化，形成职业发展的正向循环。

3.7 在线微课

根据辩题沙龙输出、业务需求调研，不定期开展针对性线上微课堂，“缺什么，补什么”。

3.8 行动计划

通过阶段性微课学习、沙龙研讨、述能分享、成长面谈等能力提升主题活动，结合所学、所思、所获，制定一项一段时间内与本岗位工作相结合的行动计划。考察生产管理人员理论转化为实践的应用能力、创新能力、沟通能力、激励能力。

以两年为一轮的培养实施周期，通过采取上述系列培养活动，逐步形成“从愚到知—知而能行—行而有果—果而能久—久而能反”链环的培养机制。同时。判断一个人是否成长，很重要的一个标准，是有没有在瓶颈能力上取得突破，有没有不断打破自身能力上的局限。

4 实施人才能力盘点

通过人才盘点，企业管理者对组织内生产管理队伍的状况进行全局了解，进而制定适宜的人才培养策略，更好地为企业发展提供人力资源上的保障，这便是人才盘点的价值。

4.1 建立人才档案

通过潜力—绩效九宫格评估、个人定位、上级评估、下级反馈等渠道，搜集信息建立完整的人才档案，并将所有评估信息归整为一览表（见图2）。针对个人，可帮助人员了解自我管理优劣势和管理盲区，明确发展方向，有的放矢进行自我提升。针对组织，可追踪人员能力发展轨迹，实现针对性、预见性的培养调整。

4.2 实施人才盘点

组织召开人才盘点会议，对生产管理人员的个性特征、能力优劣势、队伍状态等进行深度沟通与讨论，从能力发展视角探讨个人能力提升计划及职业发展规划，并达成共识，蓄建管理梯队储备池、高潜人才池。

5 遵循“人适其事、事得其人”的人才使用原则

基于人才盘点的结果，专家组最终会形成两个重要的成果，第一个是计划调度、班组管理序列总体排序，建立生产管理人才梯队，蓄建高潜人才池；第二个是建立干部后备梯队，蓄建管理梯队储备池，为企业系统培养、选拔、使用人才做准备。

通过人才池机制加速人才的成長，入池人员根据能力提升计划制定不同的跟进策略。高潜人才池聚焦成长速度快的群体，通过承担跨职能任务、轮岗历练等积累不同业务场景下的经验。管理梯队储备池聚焦领导素养和管理技能，按照所处阶段给予适应性任务，如角色转化培训、领导力培训、影子见习、扩大工作职责和内容、列席重要会议、参与决策等。人才池建设坚持制度用人，通过科学制定人才成长路线图，明晰职业发展路径，确保人才进有依据、上有通道，最终实现人岗相适、才尽其用。

6 结束语

本文以W集团为例，基于组织业务需求和个人成长需求，对于企业生产管理人员能力培养进行了探讨。当然，培养无定式，不可能“一招鲜吃遍天”，而是要结合企业自身特点，抓住事物的本质，回归业务和流程，遵循人才发展的客观规律，因材施教、因地制宜，才能逐步打造“良将如潮”的人才团队。

参考文献

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