用数字技术重塑消费链

丽塔·冈瑟·麦格拉思

从理论上说，数字技术使得每家企业都可以创造出色的客户体验，并实现真正以客户为中心的目标。然而，现实往往大相径庭。

以这则统计资料为例：Baymard Institute在2022年的研究数据显示，有68.8%的网络购物车订单会被舍弃。即便消费者有兴趣将某件商品放入购物车，在每100人中，就有将近70人会在没有完成购买的情况下选择离开。

不妨设想一下。假如你是商家，花钱做了很棒的网站设计，为了吸引潜在顾客访问也进行了营销。你已经布置好了自认为分类清晰的各色商品，供顾客选购。此外，你还与信用卡提供商建立联系，实现了无缝式付款体验。你在系统的安全保障方面也进行了投资。如果顾客在购物时有疑问，你会安排客服人员随时展开网络对话。这些努力似乎颇见成效：客人们不断将商品放入自己的虚拟购物车中，眼瞅着就要进入付款阶段。

然后，让你看不懂的一幕便出现了。

或许是你还未曾了解的某种力量，诱使顾客们下定了决心：“算了，不买了。”

导致这一幕出现的可能原因有很多：你要求顾客填写用户资料，而对方只是想买个东西罢了；你提供的付款方式看起来不够完善；运费高得出人意料；你无法在顾客要求的窗口时间内完成交付；顾客在结账过程中不知道如何从A步骤跳转到B步骤，索性放弃；你不接受顾客选择的付款方式；你的网站总出问题。不管是什么原因在作祟，顾客流失已然成为铁板钉钉的事实。

客户消费链

为了分析个中缘由，我提出了一个称为“客户消费链”（customer consumption chain）的实用框架，即在整个消费过程中，顾客沉浸于一系列行为活动中，我们可以将这些行为活动视为链条中的环节。该链条起始于顾客意识到自己可能需要某种商品，而且恰好有商家可以提供。找到解决途径之后，还要考虑替代方案。接下来，便进入决定购买、付款、签订合同等诸多可能环节。我们可以将这些行为环节视为组织与客户之间关系的代表。

副栏“服务行业的消费链”显示，即使是高层次的消费体验示意图，亦涉及不少环节。从客户的角度来看，这便是问题所在。他们希望体验一个完整的消费历程，从上一步近乎自然地过渡到下一步。但另一方面，企业的员工通常只会专注于自己负责的那个步骤。由于这样做相对高效，因此我们将相似的活动都集中在相似的工作单元中，并称之为“职能”。关于信用可靠度以及客户付款所需时间之类的信息，财务人员了如指掌；对于客户使用产品或服务的可能方式，市场营销人员也许一无所知；在帮助企业撇清未来负债方面，法务部门可能做得非常出色，但他们全然没有意识到自己所使用的法律术语，对客户来说是多么不友好；网页设计师和程序员对于自家企业的品牌和定位可能有所了解，但他们从未从客户的角度审视过自己所设计的网页。

运用数字化实现以客户为中心

借助数字技术，我们可以重新构思自己做事的方式。传感器可用于监控客户在整个消费链中的进程，并发出预警。相应的衡量指标让组织能够专注于正确的重要指标，及时采取纠正措施。

亚马逊（Amazon）是一家天生具备数字化基因的公司，它奉行以客户为中心并因此而闻名。科林·布里亚（Colin Bryar）和比尔·卡尔（Bill Carr）曾经围绕这位零售巨头，写了一本名为《亚马逊逆向工作法》（Working Backwards）的畅销书。在这本书中，他们解释了亚马逊如何运用各种指标，让顾客走完整个消费链。

以消费链中的“选择”环节为例。在该环节中，顾客会挑选商品并将其放入虚拟购物车。在从书籍扩展到其他商品类别的发展早期，亚马逊公司曾推断，网站上介绍商品细节的页面越多，意味着能为客户提供更多选择，进而带来更多销量。于是，零售团队对该指标做出响应，关于商品详细信息的新页面呈现爆炸式激增。

但不幸的是，如此丰富的选择并没有带来更多销量（产出指标）。更糟糕的是，指标团队发现，零售团队开始添加需求量不高的商品，其目的只是为了增加页面数量。于是，指标团队将衡量标准转到商品详细页面的浏览量上。但这一指标同样不够完美，因为客户很可能会进入页面，查看商品，尝试购买，最后却发现该商品缺货。

上述结果促使指标再次迭代，变成了消费者对于库存商品页面的浏览量。虽然这一指标成效更佳，但它遗漏了一些东西，即这家公司可以赶在48小时的交付窗口内，为消费者提供大量商品——在很多人看来，这种能力正是亚马逊获得成功的关键。

当然，有库存且可以立即准备好在两天内发货的商品，其详细信息页面浏览量所占的百分比，成了最后落实到位的指标。这一指标亦被称为“库存快速追踪”（Fast Track In Stock）。请注意，这里并不需要内部控制报告或对数据含义进行任何解释——无需其他介入手段，员工即可自行管理任务并提供出色的客户体验。如果我们无须告诉员工该做什么，那就等于为员工创造了一个“免审批”的视角，让他们自行判断什么是对客户最有利的。如此一来，所谓的管理控制就没有存在的必要！

关注待完成任务

客户的“待完成任务”（jobs to be done）是与客户消费链相配套的另一理念。它由托尼·烏尔维克（Tony Ulwick）和克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）共同提出。这套理论认为，企业要考虑的不是客户购买（或不购买）自家产品的问题，而是客户如何使用（或拒绝使用）自家产品完成目标任务的问题。

举例来说，如果我想完成的任务是趁着下一场网络会议开始之前的短暂窗口期，在你的网站上快速完成购买，但你硬要我填写注册表而导致时间被耽搁，我可能就会弃用你的网站。从“待完成任务”的视角来看，你或许会发现：自己面临的竞争甚至可能来自行业之外；自己对于客户行为所做的某些假设也有可能是错误的；对于许多客户来说，什么都不做的“不消费”行为，也是可行的选择。

在许多人的生活中，结婚是一个重要的“待完成任务”。我们不妨以此为例来进行说明。婚礼业务正在蓬勃发展。据《纽约时报》（New York Times）报道，2022年美国计划举办的婚礼多达250万场，这是自1984年以来的最高水平。虽然这对准新娘和准新郎来说是个好消息，但每场婚礼都涉及一定程度的费用。如果你正在尝试向处于婚礼宾客高峰年的消费者（可能是25～35岁左右的任何人）推销婚礼业务之外的任何商品，你都是在与婚礼业务竞争。

根据行为而非人口特征进行客户细分

重塑客户关系的第三点在于重新思考客户细分。数十年来，我们通常会根据年龄、收入、婚姻状况、地理位置等人口统计特征，对客户进行细分。问题在于，客户细分的重点是要让我们的产品能够有针对性地解决客户“待完成的任务”，但人口特征细分很少能告诉我们，什么才是客户的主要任务。

从这一观点出发，南新罕布什尔大学（Southern New Hampshire University）的校长保罗·勒布朗（Paul LeBlanc）对学校进行了大刀阔斧的改革。他意识到，线下就读的学生真正看重的是“成年”体验。当有入学意向的学生参观校园时，他们想了解的不是有关课程的细节，而是会问一些其他方面的问题，譬如，“我可以加入哪些联谊俱乐部”或者“能介绍一下学校里的其他学生吗”。

相比之下，在线学生可能已经体验过几乎所有“成年”经历！他们的学习常常因生活中的各种阻碍而被迫中断：意外的失业、为人父母或家庭突发事件，都有可能导致他们无法获得学位。对于他们中的许多人来说，没有拿到学位才是其获得晋升的最大障碍。因此，勒布朗将这些人最主要的“待完成任务”定性为“结业”。

勒布朗意识到，他们必须为这些忙碌的成年在线学生，提供一种全然不同的注册体验。例如，校方与普通高中生之间关于助学金的讨论可能会拖延数月。但对于事务繁忙的在线申请者而言，注册程序最好在几分钟内就能完成。

开始行动

上述三点的实践意义在于练就客户洞察方面的“火眼金睛”。首先，你可以选择若干客户角色，最理想的做法是根据他们对于产品的主要行为进行选择。以“待完成任务”的表述方式，详细说明客户可能会展现的关键行为。然后，尽可能完善地绘制他们的消费链，确保作为衔接的每个过渡时刻都被详细记录下来。注意那些会引导客户进入下一步的触发事件，特别是一些阻止客户前进的障碍，你更要密切关注。

为了全面了解客户体验，你需要与组织中的诸多人员和部门进行接触。我猜你肯定會惊讶于这么大的涉及面，但这也正是你为客户所创造的体验！对于链条中的每个环节，你都要了解客户想达成何种目标，他们在此过程中是否遇到障碍，以及如何让这一过程变得更快、更好、更便宜、更方便、更轻松——甚至完全消失。有了这些洞察之后，你再坦诚地评估该如何使用数字技术创造更美好、更完整的客户体验。

在数字化时代，要打造真正以客户为中心的业务，其出发点并非是技术，甚至不是产品或服务。它应当以客户体验为起点，最后的终点也是客户体验。作为消费者，我们深知这一点，因为自始至终我们都一直在启用或弃用各种产品及服务。收集对于整个消费链的洞察，深入挖掘客户希望完成的任务，并通过行为视角来洞悉客户，这些才是收获洞察力的有效途径——这一过程甚至无需信息技术的介入！