拆文

市场营销

用数字技术重塑消费链 20

丽塔 · 冈瑟 · 麦格拉思

（Rita Gunther McGrath）

研究显示，有68.8%的网络购物车订单会被舍弃。导致这一现象的可能原因有很多：你要求顾客填写用户资料，你提供的付款方式不够完善，运费出人意料地高，等等。

为了分析个中缘由，我们可以画出“客戶消费链”，从顾客意识到自己可能需要某种商品，寻求解决方案，挑选供应商，到决定购买、付款、签订合同等诸多环节。我们可以看看其中哪个环节出了问题，导致顾客无法从上一步顺利地走到下一步。这有助于我们从客户视角来发现问题。要更好地洞察客户，建议采取以下三种做法。

运用数字化实现以客户为中心 借助数字技术，我们可以重新构思自己做事的方式。传感器可用于监控客户在整个消费链中的进程，并发出预警。相应的衡量指标让组织能够专注于正确的重要指标，及时采取纠正措施。

关注待完成任务 客户的“待完成任务”是与客户消费链相配套的另一理念。这套理论认为，企业要考虑的不是客户购买（或不购买）自家产品的问题，而是客户如何使用（或拒绝使用）自家产品完成目标任务的问题。

根据行为而非人口特征进行客户细分 重塑客户关系的第三点在于重新思考客户细分。数十年来，我们通常会根据年龄、收入、婚姻状况、地理位置等人口统计特征，对客户进行细分。问题在于，客户细分的重点是要让我们的产品能够有针对性地解决客户“待完成的任务”，但人口特征细分很少能告诉我们，什么才是客户的主要任务。

上述三点的实践意义在于练就客户洞察方面的“火眼金睛”。首先，你可以选择若干客户角色，最理想的做法是根据他们对于产品的主要行为进行选择。以“待完成任务”的表述方式，详细说明客户可能会展现的关键行为。然后，尽可能完善地绘制他们的消费链，确保作为衔接的每个过渡时刻都被详细记录下来。注意那些会引导客户进入下一步的触发事件，特别是一些阻止客户前进的障碍，你更要密切关注。有了这些洞察之后，你再评估该如何使用数字技术创造更美好、更完整的客户体验。

新零售

临期折扣店打响淘汰赛 26

吴邵格

不到3个月，从开放加盟到破产清算，网红临期折扣店Boom Boom Mart繁荣集市突然倒下。据悉，繁荣集市在一起合同纠纷中表示公司业务停顿，准备申请破产。

不仅是繁荣集市，临期折扣店倒了一茬又一茬，这个业态还有多少生存空间，又该何去何从？

回想2020～2021年，彼时，国内消费者对临期产品有了一定接受度，受疫情冲击，商品物流周转受阻，导致临期货数量增多，再加上资本市场的热切关注，一时间，临期折扣店热得发烫，好特卖、嗨特购、小象生活等玩家都开始跑马圈地。

与此同时，临期折扣店的供应链变得愈发脆弱。

首先，我国临期折扣产品批发仓分布不均匀，上游供应链整合难度大。其次，疫情好转后，商品周转恢复正常，尾货规模收缩。最后，物流成本增加，减少了可支配的经营开支。便利店、商超企业入场后，上游竞争愈发激烈。

面对上游供应链端吃紧，下游消费者也有明显感受，吐槽门店产品“大牌变少、价格变贵”的声音逐渐增多。为寻找出路，临期折扣店玩家们已经开始探索。有的计划将门店作为流量入口，和私域、社区电商结合，有的实施分区域差异化经营，有的计划走向硬折扣模式。

临期行业创业者、抖音博主大嘴叭叭叭说道：“疫情只是催化剂，疫情前临期行业一直是稳定的存在。”

临期折扣店生意虽然脆弱，但并不是新兴业态，有资源、有需求，就有机会。

新零售

刚露营完，上海中产又开始看星星了 34

田巧云

如果有一天，你的朋友说要去看星星，千万别以为他在开玩笑。在国外，不仅有许多喜欢看星星的人，还由此催生出观星景点、观星酒店、观星旅游以及房车基地、露营基地等基础设施和服务。有些地方甚至将“星空”当作IP来运作，结合当地文化打造成特色项目，推动当地经济发展。

今年，露营成为一项爆火的户外活动之后，观星游也成为户外露营的一个重要项目。不过，春秋旅游副总经理周卫红介绍，目前国内除一些机构面向学生，以研学的名义开设短期星空游课程外，纯粹以观星为主题设计的国内旅游线路很少，更多的是在常规线路里穿插一晚的观星特色体验。

这是因为一来观星与天气息息相关，而天气又非人力所能改变，二是观星活动的主要参与者是孩子，如何将深奥的天文知识，用孩子能够理解的语言表达出来，这方面的专业人才非常缺乏。

这两年，技术的进步大大降低了普通人观星的门槛，各种星空模拟软件以及天气预报等App，为观星提供了极大便利。不过，在低门槛的观星之外是价格高昂的装备投入。一些摄影爱好者为此要配备更加专业的镜头、滤镜、快门线、无线遥控，以及三脚架和云台等。观星专用的赤道仪、天文望远镜，每一件都价格不低。

此外，如果要去异地观星，住宿、交通、餐食等更是一笔不小的开支。在国外，星空旅游并不陌生，如澳大利亚的维州小村镇锡莱克、智利北部的艾尔奇山谷等地，每年都会迎来一批又一批狂热的星空爱好者。这些地方之所以成为观星圣地，原因在于当地政府对观星资源的保护。发展星空经济，考验的是一个地区的相关部门是否具有更高的格局观与更强的顶层设计能力。

去年，深圳市在国内率先颁行城市照明专项规划，依托位于大鹏西涌的深圳市天文台，建设“大鹏星空公园”，并规划了星空体验区、望远镜观测区及旅游服务区。今年，上海位于上海临港新城的星空之境海绵公园，也已建成观星小屋，不久的将来，临港附近还会打造更多配套餐饮、住宿、娱乐等设施和服务，与天文馆形成一个特色的文旅联动。

新零售

前置仓的故事还没结束…… 40

田巧云

最近，以前置仓为特色的“生鲜第一股”每日优鲜被曝資金链断裂，但同为前置仓模式的叮咚买菜和朴朴超市却传来业绩好消息。于是，我们在小范围内做了一项调查，发现超过70%的人在买菜时喜欢根据需求不同，选择多种平台相结合；渠道方面，60%的人首要考虑的是商品性价比，其次是便捷性以及信任度。

正因为不同人有不同的生活方式和需求，最终在买菜这件事情上催生出一些新的渠道和模式：既有盒马、永辉、七鲜这样的线上线下一体化平台，同时，饿了么、美团、京东等平台也接入了大润发、华润万家、家乐福等本地商超……通过小程序或App下单，成了年轻人的主流买菜方式。

于是，以速度见长的前置仓模式脱颖而出。3～5公里辐射圈、30分钟送到家，一度成为不少白领的心头好。不过，前段时间每日优鲜被曝资金出了问题，基本算是出局了。目前，生鲜零售业前置仓模式形成叮咚、朴朴及美团的“三国杀”局面。

手机下单，30分钟内送上门，这是前置仓模式发展之初区别于其他生鲜电商的服务特色。但是当消费者的习惯被成功改变后，半小时配送背后的高履约成本，又成了企业套住自己的枷锁。

房租、水电、包材、人工、配送、损耗等，每一个看似不起眼的运营细节，都成了采用前置仓模式的生鲜电商平台能否活下去的关键要素。最可怕的是，这个模式中，亏损很容易传染，赢利却很难复制。

与每日优鲜持续大肆扩张相反的是叮咚买菜。数据显示，公司在二季度实现营收66.3亿元，同比去年增长42.8%；Non-GAAP（非通用会计准则）净利润2，000余万元，首次实现阶段性赢利。此外，一直比较克制的朴朴超市整体营收也很健康。

其实，前置仓的优点显而易见，挑战来源于运营。长期且全面的赢利需要对单仓和单城有相对清晰的测算和规划，其中包括人口结构、人口密度、生鲜消费习惯及可替代性供给等。

基于效率和成本的双重需求，未来前置仓模式一定会继续迭代演变，以形成更加综合的业态来满足不同生鲜消费场景的需要，店仓一体、O2O等都可能是未来的业态之一。

新零售

重塑零售业的四大核心趋势及其启示 46

艾力（Alex Sawaya） 夏鹏（Bruce Xia） 夏辰安（ChenAn Xia） 侯德诚（Johnny Ho）

麦肯锡与中国连锁经营协会共同发布《2022年中国零售数字化白皮书》。白皮书对中国零售业数字化转型现状进行了深度分析，指出重塑中国零售市场的四大主要趋势，并从中提炼出对零售企业的关键启示。

启示一：随着零售行业增速放缓、利润下滑，数字化不再只关乎单纯的渠道拓展，而更需要驱动门店、商品、供应链的精益运营，实现降本增效。

启示二：无论线上线下，零售业依靠“流量红利”的时代已经过去，之前“补贴换增长”的模式不可持续。全渠道、精细化的流量及用户运营能力，是零售企业实现流量价值最大化的必备能力。

启示三：消费诉求更趋理性和个性化，零售商应回归“商品运营”本质，把“好货”放到用户面前。

启示四：门店从商品购买渠道拓展为用户体验场所、用户运营阵地、即时配送履约中心等多元角色；零售企业亟待通过数字化转型推动门店和一线人员运营升级。

案例复盘

三一重卡：消灭传统渠道 54

周文辉 冯露通 谢 凯

三一重卡是三一集团在2017年启动的实体经济与互联网融合创新项目。短短4年时间，就在业内创造了3项纪录——2019年，销量最快进入“万台俱乐部”；2020年，销量最先破2万台；2021年，获得新能源重卡年度销量冠军。

作为重卡行业的一条“鲶鱼”，三一重卡通过社群研发、红色联盟、网络直销、共享服务等创新策略，建立数字化商业模式，实现在重卡红海的突围。本文运用5A用户增长模型，从流量获取、流量运营、流量转化三个阶段，剖析三一重卡的数字化营销，以揭示其“卖卡车比卖包子还快”背后的方法论。

流量获取：用户感知（Aware），用户吸引（Ap-peal）

传统重卡企业将卡车看作工业品，以经销商为主要客户，几乎不与卡友产生直接关系。三一重卡摒弃“渠道为王”的认知，树立“用户至上”的理念，深入到卡友中间，培养他们对三一重卡的品牌感知。

流量获取是指全方位建立用户入口，让品牌通过数字化方式触达用户，使得用户感知并产生好奇心。三一重卡首先在电脑端社区论坛与用户交流，其次顺应移动互联网趋势，建立公域流量与私域流量矩阵，实现流量获取的进化。

流量运营：用户询问（Ask），流量深耕

互联网流量运营，是指借助内容与用户交互，获取用户注意力的过程。三一重卡采用SCRM赋能流量运营，通过内容运营输出优质内容，通过活动运营盘活公域流量，通过用户运营增强用户黏性，不断深耕流量池。

流量转化：上下行动（Act），用户拥护（Advocate）

流量转化是品效合一的关键体现。三一重卡将消费互联网模式跨界移植到工业品领域，以数据赋能驱动用户社群运营，线上线下融合，赢得用户拥护。一是通过“直播+外呼+社群”，精准转化流量；二是布局新零售，转化长尾流量；三是聚焦生命周期，高效促进成交。由此，构建流量获取、运营、转化的商业闭环，打造用户增长模型。

全球范围内，“围墙花园”占据1/3的消费者注意力，获得60%的广告收入份额。虽然“开放网络”吸引了2/3消费者的注意力，但仅获得40%的广告收入份额。从某种意义上讲，“开放网络”的广告收入潜力还有很大空间可以挖掘。

“开放网络”：亟待发掘的广告空间

与社交媒体占绝对多数份额的“围墙花园”相比，“开放网络”的广告资源更多呈现出品牌广告的特征。但是今天，基于广泛的行为追踪和智能分析技术，“开放网络”中的数字广告投放效果已经能够全方位地跟踪和评估。所以，广告主可以在“开放网络”中实时调整自己的投放策略，而策略调整的原因、经过、结果，都可以作为有效的反馈，用于评估数字广告效果，以及洞察市场，了解用户，改善产品。

此外，“围墙花园”的投放数据是相对封闭的，广告主不会获得太多“效果”之外的信息。而“开放网络”本身建立在多个媒介跨平台的数据开放之上，其投放数据完全向广告主公开，使广告主能够在数据交叉中寻找和创造机会。从这个角度来说，选择在“开放网络”进行数字广告投放，有助于出海企业更清晰、更精细化地在海外市场打造品牌和形成品牌影响力。

“开放网络”可以这样投

彼得·德鲁克说过：“企业只有两个功能。一个是创新，创造差异化的产品和服务。另一个是营销，通过打造品牌成为用户心中的首选。”

如果将上述说法落实在品牌评价上，可以理解为“有意义”（确实满足了消费者的需求）、“差异化”（在有意义的基础上是稀缺的）、“显著性”（在同品类中的心智占首位）。而要实现這三个维度，首先建立在“寻找”精准的目标用户基础之上，而且越精准，维度指标的表现越好。

其次，要“寻找”能够触达和影响目标用户的媒介，包括“围墙花园”和“开放网络”。前者由几个互联网大厂的巨型平台组成，容易寻找。后者由大量分散的媒介平台组成，在不同时段不同场景下影响用户，系统性地组织这些媒介为品牌服务并不容易。

最后，在不断变化中“寻找”适合当时当下的广告投放的具体操作方法。因为用户与媒介是一个动态市场，广告投放效果会时刻发生变化，数字广告投放需要不断调整投放策略。

这三个“寻找”过程，既是产品与服务的改进过程，是出海企业逐渐获得市场的过程，也是出海企业打造品牌的过程。出海企业在“开放网络”中做到上述三个“寻找”，就能实现品牌影响力的打造和提升。

粗放与精细，模糊与透明

从目前的广告收入规模来看，“开放网络”还无法与“围墙花园”相提并论。所以，对于中国出海企业来说，一个较为务实的选择是，既通过“开放网络”寻找用户，了解市场，跨渠道推广品牌理念和品牌形象，也通过“围墙花园”追求成规模的效果，两者相互配合，在不同阶段有所侧重。更重要的是，通过在两个领域的实际操作，相比以往粗放、模糊的品牌建设打法，出海企业可以建立起数据化、精细化的广告投放能力，客观透明的品牌与效果归因评价体系，以及对于用户与产品、价值创造与价值传递的正确观念。

专 题

人力资源战略的三大决策点 100

穆 胜

人力资源战略基本可以分为两类。

第一类是激励型人力资源战略，也就是以成熟人才为中心追求稳定输出，为他们匹配精细的激励机制设计，确保他们的价值产出曲线和激励反馈曲线高度贴合，最大程度激发他们的意愿。

第二类是赋能型人力资源战略，也就是以未成熟的人才为中心追求创新井喷，为他们匹配系统的赋能设计，确保他们以最有效率的方式获得角色所需的知识，最大程度提升他们的能力。

人力资源战略的选择，应该基于三大决策。

决策点1：北极星指标

第一个决策点，是要在理解战略的基础上明确关键业务产出，也就是北极星指标，即如果企业只能关注一个指标，这个指标是什么？

这个指标的确定，反映了对于生意的理解。例如，对于LinkedIn这类职场社交产品，用户可能仅仅是在需要时才登录，此时，过于激进地去增加活跃用户数就没有太大意义，他们应该关注的指标是线上简历的数量。对于Airbnb这类产品，太多的注册用户数只是一个幻象，更多的订房数才是关键。

具体做法上，可采用“杠杆测试”法，即分析不同业务指标的提升对于股东的影响大小，找出最具有杠杆效应（最需要关注）的北极星指标。

北极星指标的确定，决定了后续的激励和赋能方向，是我们选择人力资源战略的最重要支点。在激励上，对一个成熟业务还考核营收，就是不理智的，结果可能是收入进来了，但成本费用跑冒滴漏把利润吃没了。反过来说，对于一个初生期业务就考核利润，也是不理智的，可能导致团队畏首畏尾，业务龟速前行。

决策点2：建队思路

第二个决策点，是要找出能推动北极星指标的人才队伍，明确建队思路。

第一步，确定人才阵型，锁定重点人才仓。

例如，某to B企业主打“重产品”。研发团队显然是核心人才仓；而后商务团队要通过顾问式销售的方式传递产品价值，显然是最重要的周边支持；再次产品销售之后的交付团队也很重要。那么，这个企业就形成了“研发团队→商务团队→交付团队”三层人才仓搭配的人才阵型。

第二步，要为不同的人才仓分配波段。

研发人才需要的投资期最长，但穿过拐点后，企业却能获得最大的收益；商务人才需要的投资期居中，穿过了拐点后，企业获得的收益也居中；交付人才需要的投资期最短，穿过拐点后，企业获得的收益也最低。

第三步，进行叠加分析，确定建队思路。

有的人才仓是负责进攻的，负责碾压对手，形成竞争优势；有的人才仓是负责防守的，不出问题就行，让企业保持在竞争格局不掉队。所有人才仓的提升，都要服务于长期核心人才仓的提升。

决策点3：战略选择

前两个决策点确认后，企业自然也就确认了核心人效，随后，就可以进行人力资源战略选择。这里可以用到“人力资源战略罗盘”。

第一步，基于核心人效，陈列一切可行的人力资源工作。

第二步，将陈列出的人力资源工作进行归集，分为组织设计、人员调配、激励机制、赋能机制、人员评估五类。

第三步，在“人力资源战略罗盘”上进行经纬度定位，明确人力资源战略。

人力资源战略同样不能“骑墙”，否则，企业有限的资源会像“撒胡椒面”一样被耗散掉，同时，人力资源规划也会乱作一团。企业可以在上述几个方面都弥补自己的弱项，但一定要有一个工作的主线，同一份资源和时间，优先投入在这个主线上，这就是人力资源战略选择。

SMR专刊

如何在创新中取舍 116

克里斯托弗 · 宾厄姆（Christopher B. Bingham）罗里 · 麦克唐纳（Rory M. McDonald）

创新结果喜忧难料。90%以上的高潜力企业无法实现预期目标，每年发布的新产品约有75%以惨败收场。人们常常将这种失败归因于企业资金不足、人才匮乏，或者运气太差。但我们认为，其深层原因在于动态环境中的创新充满了矛盾。如果对这种矛盾置之不理或处理不当，团队和组织就会陷入败局。

为解决这一问题，我们在五大洲各行各业的组织中进行了数百次采访，找出每位创新领导者都必须正确回答的八个问题。

1.在把握增长机会时，你应该灵活机动，还是按部就班？

在机会选择阶段，最好是采用严谨的方式按部就班——花些时间去研究前景、制订计划，以便抓住最佳的而不是最容易实现的机会。而在机会执行阶段，提高灵活性会带来更大的成功，帮助企业放弃无效的产品和实践，改用更适宜的替代方案。

2.追求差异化还是借用对手创意？

初期阶段先不要追求差异化，而是借用创意。接下来，要坚持不懈地进行测试，从市场反馈中学习，然后利用学习成果开发出赢利的商业模式来创造和获取价值，并将自己有限的资源全部投入这项战略。最后，暂停脚步、稍作观察，然后精益求精。

3.对于数据揭示的一切，你是听从还是忽略？

如果你是为了满足当前客户的需求而对现有创新进行渐进式改良，那么你应该依靠数据；而当你面临颠覆性威胁要对产品和服务进行转型，或推出突破性产品和服务时，就要对数据存一些怀疑了。这种谨慎确保领导者不会依赖成熟市场中现有产品的数据来评估针对新市场的不相关创新。

4.你应该在何时寻求内部或外部人士的帮助？

处理这一问题的关键是明白何时以及如何应用“群体排序”的新型战略框架来征求内部和外部群体的意见。群体排序分为三个步骤：第一步，利用外部群体来解决问题不确定性；第二步，利用外部群体来解决需求不确定性；第三步，利用内部群体来解决供应不确定性。

5.如何使业务发展成熟，同时又避免陷入拖沓迟缓和官僚主义？

处理这种矛盾的一种方式是采用简单的经验法则。经验法则有多种不同的类型。选择法则对管理者考虑的机会范围加以限定，帮助他们应对海量的选项；程序法则可以用来指导追求增长的流程，例如决定如何进入新的海外市场，如何合作、收购或开发产品；优先级法则会帮助领导者避开那些尚可接受但价值较低的机会，转而去选择价值较高的替代方案；时机法则有助于为可能具备优势的机会捕捉确定顺序或速度。

6.前所未有的創新如何才能让人觉得既亲切又独特？

为了把控这种平衡，创新者在推出新产品和服务时，应首先强调它们与市场现有产品和服务的相似性。成熟市场中的竞争对手之间往往会激烈比拼，在这样的竞争环境下，强调新颖性或许会带来成功，但在推出前所未有的创新时，这种策略就没那么管用了。当新产品或技术站稳脚跟之后，领导者就应该转而强调它们究竟新在哪里。

7.你的资金是用于推广自己的品牌，还是解决客户的问题？

精心设计的“目标品牌”是指与客户的某项待解决问题紧密相关的品牌，它们可以实现自我推销，设定高溢价，并阻击竞争对手。但在新品牌中，失败远多于成功，因为在大部分时间里，创新者思考的都是自己的品牌，而不是客户遇到了哪些问题，以及品牌如何与他们渴望的解决方案相匹配。

8.当你改变航向时，如何让那些相信先前愿景的支持者继续留在船上？

变革初期，领导者不要急于传达具体的解决方案，而是要提出一句极富魅力和远见但又比较笼统的战斗口号。宏大而抽象的理念会鼓励受众看到自己希望看到的东西，为必要的转型留出更多回旋余地。如果必须修正航线，领导者就应该解释新计划与旧愿景之间的联系，以表明其连贯性。转折开启之后，领导者应该以同理心去对待那些可能产生被抛弃感的利益相关者，并对他们加以安抚。

SMR专刊

协作技能如此重要，为什么不教 126

德布 · 马谢克（Deb Mashek）

2022年春天，我们开展了一项有关职场协作的调查，近四分之三（71%）的受访者声称他们至少有 41%的工作时间需要协作。当被问及在协作方面总共接受了多久的职业发展培训时，31%的受访者回答“完全没有”，只有26%的人回答得到了实实在在的培训——“几小时以上”。

既然协作关系的质量对个人、对公司利润都很重要，那公司为什么不提供更多的机会来提高协作技能呢？我们提出以下六条建议，帮助个人、团队和组织培养协作能力。

1.组织富有成效的对话与你的团队一起，首先讨论积极的协作关系对个人经验和幸福感的重要性，然后强调这些关系在组织的成功中所发挥的作用。

2.评估思想、感受和行为 与其凭直觉或道听途说，不如进行一次调查，直接评估协作文化和协作关系的质量。

3.鼓励大家进行反思以确定优点、弱点和需求邀请个人参加小规模的、有意义的对话，以分享评估结果，提炼出有关协作强项和弱项的关键见解，并确定可能加强组织内协作关系和文化的具体干预措施。

4.提供发展机会 发展机会可以包括对特定人员的360度评估、对个人或团队的辅导、研讨会、课程，或对协作工作的组织、衡量和奖励的审查。

5.坚持以身作则 在你自己的工作中，示范好的协作方法，例如，邀请他人对工作的早期草案或半成型的想法提出意见。

6.广泛地融入协作信息 最后，将有关协作技能的讨论融入到与团队成员的一对一会谈、人事审查，以及对组织人员取得成就的公开表彰中。

SMR专刊

职场人为何不想谈“意义” 130

马若林 · 利普斯-维尔斯马（Marjolein Lips-Wiersma）凯瑟琳 · 贝利（Catherine Bailey）阿德里安 · 马登（Adrian Madden）拉尼 · 莫里斯（Lani Morris）

研究表明，高度的意义感和使命感可以提升组织成员的敬业度、生产力和创新能力。然而，雇主越是极力向员工灌输工作的意义何在，员工就越难以真正找到意义感。真正的使命感不是来自他人的强加，而是源于自主发现。

换句话说，意义的创造应该是一个草根过程。但首先，管理者和员工必须学会如何就这件事进行交流。我们聆听别人谈论意义，他们也聆听我们，在此过程中帮助彼此发现意义。

以下四种障碍会使此类对话变得困难。

1.谈论意义可能令人不安 许多人觉得谈论意义会令人感觉虚无缥缈。人在职场，要表现出能力强、一切尽在掌握的样子，而不是探索一些威胁到自己身份认同的感觉。在职业发展评估或对话中，员工通常不会提及“意义”这个话题。

应对之道：尝试让员工用自己的话谈论意义。这将帮助他们找到落脚点，也使谈话不那么缺乏方向感。

2.对意义的定义存在局限性 工作意义有四个关键来源，每一个都具有同等重要的价值。它们分别是：服务他人、实现个人潜力、集体归属感、自我完整性（包括真诚的行为、自我发现和人格发展等几方面）。

如果只有一两个意义来源得到充分理解和表达，一个风险是个人会感觉“不完整”，那么其敬业度和工作表现就会受到影响。另一个风险是，在一些高度相关话题（如组织变革）的关键决策中，会忽略关于集体归属感和自我完整性的考虑。

应对之道：尝试拓宽“意义”的定义。为了拓宽每个人对意义的理解，要清楚明确地讨论多种多样的潜在意义来源。

3.看不到抱怨背后其实是对意义的追寻 不满、空虚和悲伤的感觉往往隐藏在对管理的抱怨背后，它们源于意义感的缺失，但人们不一定能理解这一点。如果对意义的追寻始终得不到关注，那么抱怨级别就会呈螺旋式上升，导致更多、更颓废的怨言。

应对之道：尝试认真倾听，以了解真实情况。通过倾听发现他人对意义的追寻，需要人们花时间在一起，因此，领导者尤其需要“在场”，多花时间与员工和同事们共处，反之亦然。这是组织上下共同的责任。

4.有意义的工作被视为领导者的专利 追随者不愿被告知自己应该觉得什么有意义。那些把领导工作理解为“掌管一切”的人可能会坚持要把意义强加给他人，而不是以平等身份与他人共同探索意义。员工的眼睛是雪亮的，他们会看出管理者在装模作样，或者在努力保护自身利益。

應对之道：尝试让每个人平等参与。关于意义的对话应该是平等的，源于领导和员工之间的牢固关系，而非领导者把自己“知道”的东西硬塞给员工。