“以客户为中心”的企业变革实践

吴军

摘要：党的十八大以来，在以习近平同志为核心的党中央的领导下，中国经济以供给侧结构性改革为主线，着力构建现代化经济体系，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，供给体系质量不断提高，对需求结构的适应性不断增强，经济发展由高速增长转向高质量发展。当下企业的核心竞争力是一个在激烈竞争中形成并保持其优势地位，能够不断发展壮大，从而获得长期生存和持续盈利的能力。而作为市场主体的企业，要保持这种能力，就必须树立客户为导向的管理思想，这也是当前经济时代下企业最主要也最具创新性、最有效地实现战略目标。

作为国民经济的支柱产业之一，汽车行业正发生着深刻、复杂的变化：2018年中国汽车市场遭遇28年来的首次下滑，行业由快速增长期进入存量调整期，市场淘汰赛加速到来;排放、燃油限值等法规政策升级，拉动着产品的升级;围绕汽车智能化、网联化和新能源化的技术变革，使传统汽车企业面临被颠覆的危机。

本文所论述的某商用车企业（下称“A公司”），面对外部竞争环境变化，理性评估自身的优势和劣势，自2018年起实施三年行动计划，通过一系列战略调整和管理改革，重新释放出创新和发展的活力，业绩恢复增长，走上高质量发展赛道。

一、只有善于自我批判的公司才能存活

A公司的三年行动计划，是从深刻的“自我批判”开始的。从公司领导层到各级管理干部，对当时公司所面临巨大挑战认真总结、理性面对，对存在的问题形成统一认识：

首先，公司的销量规模和市场占有率处于下滑趋势。其次，长期亏损业务存在，拖累了整个公司的盈利。第三，产品竞争力弱。公司的产品销量有规模，但因成本控制能力差，并没有形成低成本的规模优势;质量也缺乏保障。提升产品竞争力，是三年行动计划聚焦的重点。第四，资产利用率低，扩张性的固定资产投资给业务带来巨大压力。第五，费用率高，无论是研发投入、管理费用、销售费用都处于较高水平。其中，研发投入的“高”不在于绝对值，而在于投入结构和投入产出的不合理，像“撒芝麻盐”一样研发了大量产品，产品公告数量庞大，但产品资源的利用效率却很低，也缺乏叫得响的拳头产品，造成研发投入的大量浪费。管理费用高，显示企业的科学管理、精益运营存在问题。

美国学者拉姆·查兰和诺艾尔·蒂奇提出的“良性增长”理论认为，不存在所谓的成熟产业，任何企业都有机会实现增长;并非所有的增长都是良性的，不惜成本增长是灾难;良性增长，即可持续性、盈利性及较高的资本使用效率的增长;而要实现良性增长，需要在企业内部激发出有意义且持久的变革。

以问题为导向，以实现“良性增长”为目标，A公司三年行动计划所确立的经营方针有的放矢——以高质量发展为主线，聚焦价值、精益运营，从规模扩张型发展模式向精益式价值增长型转变。本着“有所为有所不为”的原则，大力发展主营业务，加快非主营、亏损业务的改革调整，显著提高资产利用效率，提高盈利能力，实现有价值有质量的增长。

华为成功的最关键要素是什么？任正非认为是“自我批判”。他说：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。”A公司的此次战略调整，正是从较为彻底的自我批判开始，全体干部不讳言问题，取得了思想认识的高度统一，才具有了快速纠偏的巨大能量。从自我批判出发，三年中，公司高举“聚焦价值、精益运营”的高质量发展旗帜，在各个领域持续变革，经营质量全面提高。

二、市场转化率成为研发的“指挥棒”

聚焦主业，首先聚焦的就是研发。

首先，A公司确立了研发的战略愿景：做技术的领先者、客户价值的创造者、社会责任的践行者。这三个维度，为A公司研发战略框定了一个稳定的价值三角。

其次，研发投入实质性增加。公司聚焦主业后，所有的资金和资源都转入商用车产品研发，这是战略方向调整的实质体现。

第三，研发更加关注市场转化率。以前研发团队关注的是SOP，即按照进度、成本、质量指标，把产品研发出来投入量产，就算完成了研发目标。而在“实现有价值有质量的增长”的原则下，A公司把产品SOP之后3年之内的销量和利润，与研发项目的绩效考核直接挂钩。

这两种KPI考核方式，体现了价值经营和传统思维的不同——

在以前的考核体系中，用进度、成本、质量等指标衡量项目成功与否，看似合理，实际是内部的、静态的、孤立的、最低的要求，与企业的战略目标、价值实现并无直接的联系。就算是这些指标都实现，并不能保证市场的成功。说得严重点，这种KPI更像是企业内部的“自娱自乐”。

现在与考核挂钩的销量和利润，则代表的是员工创造的可分配价值，将员工奋斗直接导向价值创造。前者是过程导向的KPI，而这是结果导向的KPI，能够有效地传递企业的经营压力。

三、为客户服务是企业存在的唯一理由

企业改革千头万绪，是否有一个原点，能由此出发，牵引出所有改革的举措？答案是“有”，那就是“客户”。客户需求的挖掘是起點，客户价值的实现是终点，中间是企业的商品创造过程。

关于这一点，华为为业界立下了标杆，他们信奉“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”但更多的情况是，真正将“以客户为中心”落到实处的企业并不多，这需要企业开展卓有成效的工作。

“以客户为中心”，首先要求企业领导者、经营者改变长久以来所习惯的“自内而外”的战略思维模式，改造为“自外而内”的企业增长模式。

关注客户需求，便产生了进行内部改革创新的强烈渴望。这种改革是由市场驱动的自我革命，其核心是解放生产力，而这恰恰是供给侧结构性改革的要义所在。

2020年中央经济工作会议提出，加快构建新发展格局，要紧紧扭住供给侧结构性改革这条主线，注重需求侧管理，打通堵点，补齐短板，贯通生产、分配、流通、消费各环节，形成需求牵引供给、供给创造需求的更高水平动态平衡，提升国民经济体系整体效能。

A公司三年行动计划所遵循的变革逻辑，就是从这需求侧的“客户”原点出发，驱动企业供给侧结构性改革。

四、基于“使用场景”洞察客户需求

以客户为中心，在A公司落地的第一个体现，就是“场景”。

对于A公司来说，“场景”并不“抄”自互联网企业，因为商用车的场景是天生的。

商用车与乘用车不同，后者是一种消费品，而商用车是生产资料，需要首先考虑车辆的使用场景。是长途货运，还是城乡物流，或者工程建设;是快递快运，还是冷链运输，或者商超配送;是搬家，还是运输煤炭建材，或者柴米油盐，每个使用场景都有不同的工况，对车辆设计、配置、性能、调试等都有不同的要求，不离其宗但又千差万别。

例如拉煤的车，首先，不能超载，所以轻量化很重要;其次，狠车的生命周期都比较短，可能质保期都没过就要换车，所以需要经济型车辆，配置低、价格低;第三，油耗越低越好。

弄不清楚使用场景的要求，甚至会出现向客户“卖错车”的情况，这在商用车行业并不少见。客户开上一段时间，说你这个车不行、不好用。实际上可能不是车不行，是车和使用场景没有对上。

以前，A公司并没有把“场景”提到很高的位置。作为制造型企业，他们是按照商用车不同的类别和工况来研发产品，偏重技术驱动。他们说：“我们原来研发车型的时候，并不太关心给谁来用，客户会怎么用。”

三年行动计划启动后，虽然公司提出了“一切围着客户转，一切围着市场转”，要求所有人跑市场，到经销商和客户那里去。但怎么跑市场？到了市场看什么，要拿到什么样的结果回来？拿回来的结果怎么用？这些问题的答案并不是特别清晰。

在不断探索和思考中，问题找到了突破口。

也是机缘巧合。这个时候，研发系统2016年启动的一个项目浮出水面，这是关于用户使用工况和产品研发的一个外包咨询项目。

简单地说，这个项目是在全国几十个省份采集轻卡客户使用车辆时的实际工况数据。经过3年的采集，项目已取得一定成果，初步形成了一个数据库。

于是，在这一成果的基础上，A公司再次立项——基于“区域+场景”，聚焦“人、车、货、场”四大要素，构建支撑战略、产品、营销的市场需求调研体系。

“谁能更精准地定义场景，谁就能掌握商用车的未来。”A公司管理层认为，数字化经济时代，谁能深度洞察客户需求，谁就能抓住市场;谁能解决客户痛点，谁就能赢得市场。如何基于使用场景洞察客户需求，为客户实现TCO（Total Cost of Ownership，生命周期总成本）最佳，成为制胜关键。

由此，A公司找到了“以客户为中心”的落地方法，一系列组织和业务变革爆发出来。

五、深入场景进行沉浸式客户需求调研

路径找到了，然后是一系列机制的建立——

第一步，深入场景的沉浸式客户需求调研是基础。

如果说以前A公司的员工跑市场是“游击战”，那么现在变成了“阵地战”：

客户调研覆盖商品全生命周期，主要在4个阶段开展：前期的产品定义阶段、开发过程中的用户测评阶段、产品上市初期、后续跟踪调研;

调研的形式包括定性探访、跟车、座谈会、经销商调研、定量调研、线上/CATI、电话探访等。所有的产品开发项目必须见到实际的客户，深入客户的实际使用场景;

从数量上看，以2020年上半年市场调研的不完全统计数据为例，就达到5000多人次;

从人员上看，深入市场一线进行调研的人员，上至公司领导，中间是各级、各职能、各业务的管理干部，下至营销、规划、研发等职能的一线人员;

从组织形式上看，采用了“铁三角”的调研团队组织模式。

“铁三角”的团队组织模式是由华为创造的，最早来自于华为北非地区部的苏丹代表处。在一次竞标失败后，他们分析失败原因主要是“各自为战”，就围绕满足客户需求，组建了一个以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心的项目管理团队，并取得立竿见影的效果。后被形象地称为“铁三角”。

“铁三角”的出现，打破了原有部门的边界束缚，更重要的是打破了“自内而外”的思维惯性，改为“自外而内”，立足客户，改变企业的组织和流程，去充分满足客户需求。

在A公司，市场调研“铁三角”的核心成员是市场部门、产品规划部门、工程技术部门的人员。

以前研发产品，是营销部门提需求，规划部门做评审，研发部门做转化。规划和研发人员大多见不到真实的客户。而现在，规划和研发人员自己到市场去看、找用户去听，特别是拦访和跟车调研，让他们所受到的震撼是巨大的。

做快递箱车调研，单趟就是500～1000公里，跟司机同吃同住。做绿通车需求调研，半夜12点跟车去批发蔬菜;做拦访，16页的调查问卷，一个访谈下来至少一个半小时……面对无数次拒绝，原来习惯在后台的研发人员“真是厚着脸皮上”。

到物流园、到批发市场、到矿山、到港口、到砂石厂……不真正地走进这些地方，就不了解客户的痛点和诉求，不了解客户的喜怒哀乐，不了解客户所在行业的运行规律。那么不管是做战略、做研发、做销售、做服务，永远面对的是“冰冷”的车辆，而不是车辆背后为生活奔波、奋斗的人，以及正日新月异、蓬勃发展的各种物流业态。

正是在一次次被客户拒绝、接受、认可、赞扬的反复磨砺中，研发人员的心态和理念发生了脱胎换骨的变化。

六、基于场景定义客户需求解决方案

第二步，基于场景定义客户需求解决方案。

在前期项目数据库和市场调研的基础上，公司系统整理出商用车应用的17大区域，初步载入200多个场景，设定100多项场景研究指標。

这样，开发产品直接针对某一具体的使用场景进行，研究人员能从数据库里得到相关工况指标的大数据支撑。其推出的新产品，因为对客户需求吃得透，就有了更多打动客户的性能和功能，具有了差异化的竞争优势。

从对商品价值的认识上，以前容易陷入一个误区——老感觉价格是产品竞争力的第一要素。但是现在，把产品带到客户的实际使用场景中去评估，大家才认识到，产品的功能、性能、质量等指标充分满足客户需求才是第一竞争力，价格往往是最后考虑的因素。2020年以来，A公司各品牌业务都推出了定价高于竞品的产品，且能得到市场的认可。

基于场景定义客户需求的解决方案，不仅限于产品，还必然延伸到服务。A公司服务理念的最大变化，就是“围绕客户的场景”。

对于物流业来说，时间就是金钱，车辆在路上出了问题，就会造成时间成本和货物价值损失。为此，公司旗下各品牌推出了包括救援限时到达、24小时救援、免费健康点检等系列服务举措和服务品牌。通过全国服务站、认证维修技师、配件库等投入，打造“不停车”的服务体验。他们认为，当服务质量与成本冲突时，一定选择质量。

他们专门针对年轻人创业打造第一辆商用车，推出一站式创业护航服务;他们与行业协会共同打造二手车交易平台，解决二手车流通与处置不畅难题……

“客户买卡车是用来做生意的，我们不再简单地卖车，而是要让客户用我们的车赚到钱。客户在生意里遇到的任何与车辆相关的痛点，我们都要全力以赴地去帮客户解决。”

“营销是什么？就是要抓住客户的生意。生意如果出了问题，生态就会出问题。”

“我们从过去围绕产品价格做文章，已经升级到了做场景化的产品，未来还将以情感来定义新的产品。”

从客户原点出发，A公司各级管理者的越来越有底气，因为他们找到了自己扎根的土壤，与客户建立了价值和情感的联系。

七、“以客户为中心”引领供应链体系变革

企业竞争，已经演化为产业链之间的竞争。供应链体系变革，是A公司三年行动计划的重要内容。

首先，是“内外兼修”——

内部，进行采购组织和人力变革，压缩组织和干部的层级，提高管理效率;启动成本工程，提升管理能力;推进“阳光采购”，建立正向的监督预防管理体系。

外部，压缩供应商数量，发挥规模化优势，提升其成本、质量及交付能力;建立长期（3年）成本管理机制，进行合理的成本控制，保证供应链的健康生态。

其次，从问题产生的源头“标本兼治”——

公司溯源而上，认为造成供应商体系庞大这一“病灶”的原因，是产品太多、零部件太杂。为什么会有那么多的产品？是因为在产品定义、开发的源头，对于客户需求的识别不精准。这才是“病根”！

开发一个产品来满足客户需求，和开发十个产品才能满足用户需求，是完全不同的概念。这不仅涉及產品开发阶段的投入，而是在产品整个生命周期里，从研发、生产到销售、服务，企业要投入巨大的成本。造成的资金、资源浪费是十倍、百倍的概念！

源头的问题不解决，光把供应商数量砍掉是没有用的。

从良性增长的理念出发，首先是精准识别客户需求，做到精准开发，从而实现规模销量。在此基础上，供应商才能降低成本，并投入资源进行质量提升，形成“深淘滩、低作堰”的良性循环。

目前，A公司不断推动产品资源、零部件图号的精简和零部件的模块化。而最终，要以“以客户为中心”的商品创造体系能力建设，来引领供应链体系变革。

八、结语

中国汽车流通协会商用车专业委员会钟渭平秘书长说：“谁能基于用户细分工况，通过场景化专业定制、深度定制打造出高品质的产品，并能以高品质产品为载体，打造出体系化的全生命周期价值方案，谁就能在接下来的市场竞争中，获得巨大优势。”

A公司的实践，证明了这一点。三年行动计划实施后，在一系列措施的综合作用下，A公司的经营业绩实现了V型反转。

参考文献：

[1][美]拉姆·查兰，诺埃尔·蒂奇.良性增长——盈利性增长的底层逻辑[M].邹怡，译.作兰Tichy机械工业出版社，2019.

[2]胡赛雄.华为增长法——任正非领导华为长期有效增长的经营智慧[M].中信出版社，2020.

[3]孙颖.企业组织变革与员工对变革反应关系研究综述[J].中外企业家，2019（23）：106-107.

（作者单位：北京汽车集团有限公司）