基于财务共享模式的会计业务流程研究

邓涵 陈黎娜 胡月

摘 要：随着我国经济市场环境的变化，传统的财务管理模式已经无法适应当今时代的需求，多数大型企业呈现出机构臃肿、财务人员冗余造成效率低下等问题。为了解决这些问题，企业应对财务流程、组织结构进行思考，经过管理者的不断探索，财务共享服务模式应运而生。如今，诸多集团已逐渐建立起自己的财务共享中心，完成了由粗放式管理模式向财务共享模式的精细化管理转型，然而现有的共享业务流程却尚未达到最佳水平。因此，需要在财务共享模式下对会计业务流程进行改造和优化，进一步推动传统的财务管理模式到新型财务管理的转型，提高财务共享服务中心工作效率，实现集团企业利益最大化。

关键词：财务共享;业务流程;流程再造

一、引言

随着社会经济的不断发展及科学技术的更新，企业的财务管理模式要相应做出调整。财务会计从最早的传统记账过渡到会计信息系统，然后到业财一体化，最后到如今集团公司普遍应用的财务共享服务中心，企业的财务管理模式也在顺着时代进步。财务共享服务中心主要适合于分公司数量较多，业务量较大，发展趋势较为迅猛，财务问题繁杂并难以统筹管理的集团公司，有利于降低集团成本，使做账流程标准化，最大程度地提高财务工作人员工作效率。其中，对于财务共享服务具有重要意义的便是流程再造，企业经营管理者须给予高度的重视和大力支持，不断完善制度、流程标准化，同时需要各部门积极配合与充分沟通，推进跨部门一体化，共享信息，提高客户满意度，为企业带来竞争优势。

二、财务共享模式的理论背景

财务共享理论起源于西方发达国家，经过了漫长的发展，目前西方国家关于财务共享理论的研究已经相对成熟。其普遍认为财务共享是通过把企业员工、信息技术和财务流程进行规范化的融合，将企业的财务流程进行统一和精简，实现财务信息的共享，最终提高财务工作、决策、经营和管理等的效率，是一种新型的、有效的管理模式。我国学者对于财务共享和流程再造的研究起步比较晚，由于这些概念均起源于西方，我们的研究大多也是基于国外学者的研究。其中，财务共享流程便是我国学者近几年着重研究的内容，流程再造是对企业原有的业务流程方案进行再设计，同时也在组织架构和人力分配上进行了适配调整，让企业更加具有竞争力。财务共享中心能否成功建立，流程再造是非常关键的一环，是贯穿整个建设过程的。流程再造使得业务流程有了更加标准和专业的分配和执行，改造完成后采用流程管理，不断进行完善和优化，适应企业的变化和发展。

三、财务共享模式应用前的会计业务流程

（一）费用报销业务

对于集团企业来说，企业员工总量高意味着每天从事各种类型的生产或其他活动，涉及到的报销业务较多，因此在企业整体运营中，费用报销业务的重要性相对较大。通常来说，在财务共享模式运行前，集团企业内部各分公司对应的业务部门通过预算控制对部门费用进行预算管理，申请人在报销单上清楚填写相关报销信息后交给领导审批，由领导在纸质资料上盖章或簽名，然后再将材料交给财务部门进行审核。财务部门在收到业务部门提供的相关材料后，要对材料的真实性和规范性进行审核。同时，为方便核查和处理，也可主要集中在季度末进行费用报销处理。但由于季度末业务量大，员工费用报销所涉及的材料均为纸质材料，审批工作需在线下进行，单据的传递速度较慢。在此过程中，费用的预算控制、费用报销、资金结算、预付款核销等管理都较为松散，集团及其分支机构无法形成统一规范化的运营、管理和监督。

（二）销售收款业务

在财务共享模式运行前，业务人员签订销售合同后会根据合同要求填写申请表，申请商品交付，商务部工作人员核对申请表信息并填写提货单，仓库人员接受单据的同时填写出库单和发货。买方在商品到达后检查商品并将送货单传递给业务部门，由业务部门传递给财务部门，最终由财务部门确认商品的收入。如果有折扣，财务人员在检查时，通过票扣的形式进行相应的处理。若买方与业务人员调整折扣，则需要申请调整，经批准后方可调整。在完成折扣处理后，系统将生成相应的凭证，通过税务系统开具发票，并将发票号回填到系统当中。由此可见，大部分的业务处理工作都需要财务部门与人工联系起来，但这种线下人工对接方式容易导致业务交接错误，业务财务工作处理不规范。同时，销售过程中确认依据和发货不一致的问题，也可能会导致账实不符，即财务部门和销售部门的信息不一致，出现库存和数量的差异。

（三）采购付款业务

在财务共享模式运行前，业务部门在采购订单中填写签订合同的采购信息。仓库工作人员在相关产品入库的同时填写入库单，将入库单移交给财务部门，财务部门根据信息填写发票，然后将订单、发票与入库单进行匹配。其次，查看应付余额后进行预付款核销。最后确定付款形式进行付款。但在采购过程中，对于预付款的审核，还需要人工审核合同上的金额。订单、发票与入库单匹配的工作量繁琐，需要相关工作人员有足够的耐心和细心。财务部门在完成所有工作后，无法保证与其他部门进行有效的沟通反馈，无法对公司经营过程中存在的管理问题提出有效及时的建议，从而使企业负荷运营，不仅不能提高整体效率，还会导致企业成本的增加。采购部门和财务部门在信息的获取和使用上不同步，预付款的审核会出现衔接不清的问题，无形中增加了集团及分公司管理的难度。同时，由于信息传递的滞后和各分公司主营业务的差异，各分公司在信息运用上存在较大差距，无法准确获取每天产生的大量财务信息。

四、集团企业业务流程优化的必要性及可行性

（一）集团企业业务流程优化的必要性

第一，为了适应集团企业的战略目标以及大数据时代的发展，从企业的整体发展出发，财务共享流程优化可以有效降低运作成本。财务共享的本质是信息共享，这在资金集中管理起到重要作用。换句话说，资金的控制权集中在集团总部，资金的使用得到了改善，资本成本也会相对应的降低。第二，财务共享流程优化可以明显提升顾客满意度。集团企业业务流程优化是以客户为中心，对客户的体验感给予高度重视，减少客户所需要花费的时间，使业务服务更加安全和高效，最终达到显著改善客户满意度，为公司吸引了众多优质客户。第三，财务共享流程优化可以强化内部控制及风险管理。随着大数据时代的到来，集团的财务更趋向于精细化、透明化、标准化，实现了集中高效化财务管理，能够对众多违规行为的发生进行强有力的控制，更有效地防范各种财务风险。

（二）集团企业业务流程优化的可行性

财务共享服务中心的流程优化，最终目的是改善财务状况，更好地服务于业务发展和企业管理。而改善财务状况，主要包括提升财务工作效率、降低基础工作成本、降低财务风险、提高财务信息质量等方面。结合集团企业在共享前存在的问题，分析其目前对需求的智能化场景，经过理论界和实证案例的不断研究，财务共享流程优化是集团企业问题的高效解决方案。其中，财务共享中心业务流程优化的规划和详细设计应充分考虑企业财务管理的现状和实际需求，合理利用新技术，确保共享中心业务流程得以顺利优化，从而推动企业管理整体智能化升级。

五、基于财务共享模式的业务流程应用情况

（一）企业共享模式下的财务组织架构

目前，我国已建立财务共享服务中心的集团企业，其财务组织架构通常包括集团财务部、分支机构财务部门和财务共享服务中心。其中，业务范围较广的二级单位根据业务需要设立了自己的财务部门。共享中心则较多设置为集团财务部下属单位或同级单位，采用总部财务部管理、财务共享服务中心、子公司和分支机构财务部门支持的财务组织架构设计方案。

（二）财务共享服务中心业务分组情况

通常来说，财务共享服务中心以矩阵式原则，按照业务范围设置工作组。以工业生产制造业为例，其财务共享中心主要依照业务类型开展财务核算工作，各部门处理成员单位、集团内部的财务信息，负责本模块的审核、核算。按照业务类型，共设置七个模块部门，包括费用核算组、资产核算组、收入成本组、资金结算组、总账报表组、单据档案组等工作组。

（三）基于财务共享模式的业务流程设计原则

在集团企业财务共享流程优化的过程中，一方面，要兼顾流程优化与整体协调相结合的原则。财务共享中心的优化并不仅仅是对业务流程进行改进优化，各个构成要素必须协调融合，对系统进行整体优化，才能确保财务共享中心运行顺畅。例如，共享中心生成的会计报告的内容和频率要根据业务环境的变化和供应链的需求及时调整，会计人员需要具备建模等方法进行数据分析的能力。由于报表所需要的数据分散在不同的业务部门，需要促进业财融合，帮助业务部门了解财务共享中心的内涵，熟悉财务共享中心的财务工作流程，从而提供更准确、充分的业务数据支持。

另一方面，集团企业财务共享流程优化需兼顾发展创新与借鉴先进相结合的原则。在经济全球化和信息技术飞速发展的浪潮下，新兴的信息技术更新迭代速度快，实时优化财务共享中心的设计往往需要花费大量的财力和物力，也难以避免在探索过程中走弯路而产生企业资源浪费，所以在借鉴先进企业成熟的解决方案并结合自身情况完善创新的基础上，可以在一定程度上提高优化方案实施的成功率。每个企业的管理水平、产业环境、共享中心的优化条件可能不尽相同，在构建共享中心优化方案时，都应遵循企业发展战略，通过企业各部门之间的合作，进行适合企业的转型，推进共享中心后续的优化进程。

（四）基于财务共享模式的业务流程实施保障

1.组织结构保障

健全的组织结构是企业生存的基础，也是实施流程优化的基石，而企业要重构原有的组织结构，需要比构建新的企业组织结构本身考虑的更多。因此，集团企业需要将财务流程再造的总体目标与重构的组织结构相结合，确保再造项目的后续实施能顺利进行，为财务共享中心的建设提供了整体环境，使其它没有开展财务流程再造的流程应能适应再造流程的运行速度，从而避免集团整体运营效果被这些流程降低的情况。

2.人力资源保障

在人力资源保障方面，共享中心的财务人员不仅要专业、有能力帮助企业做出战略决策，更重要的是要与供应链各部门进行沟通与合作。只有企业各部门突破业务壁垒，从自身专业角度提供可靠的数据支持，才能提高优化方案的成功率，保证财务共享中心的稳定运行。除此之外，更多的高级财务管理人员从基础会计工作中解放出来，他们需更加充分地发挥管理职能，积极参与集团的经营决策，进一步推动财务共享服务中心的优化建设。

3.公司制度保障

随着外部环境的变化和各地业务的发展，业务流程管理制度也需要不断的修改和完善。首先，新业务的开发带动了业务流程的变化。其次，运用现代信息技术，以公司的实际情况作为出发点，明确新的信息需求，通过信息来固化业务流程，提高内部控制能力。因此，公司采用财务共享服务，需进行统一的业务流程管理，健全企业管理机制，进一步提高业务流程的管理质量。

4.信息技术保障

财务共享服务系统需要强大的信息技术支持，需要不断的更新和维护系统来适应集团业务的发展。因此，在财务流程优化设计之初，就需要将系统的优化和升级纳入计划当中。集团企业业务量庞大，每天在系统中生成大量的信息和数据，为了保证系统的运行不会因数据信息的增加和系统加载缓慢而出现问题，企业需要持续维护和升级系统，确保其正常运行。此外，对于以信息技术为支撑的财务共享中心来说，确保系统的信息安全也是非常重要的。系统的数据库会将对集团尤为重要的业务处理后的信息存储起来，因此，系统的安全性也需要加強。

六、结论

论文经过多方资料搜证，可以了解到大多数集团企业的核心业务流程是费用报销流程、销售应收流程、采购应付流程和资金结算流程。因此，将此四项业务优先纳入财务共享流程优化中，有助于推动集团对财务共享服务模式的进一步探索。同时，基于财务共享服务模式对业务流程进行重新设计和构建，根据财务共享模式优化思路，绘制出财务共享业务流程，从组织结构、人力资源、公司制度、信息技术四个方面提出业务流程优化的保障措施，为集团企业全面实现基于财务共享服务模式的业务流程优化提供理论支持和技术保障。

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