如何让可持续发展业务赚钱

马尔科·贝尔蒂尼 约翰·皮内达 阿马多伊斯·佩茨克 让－曼努埃尔·伊扎雷特

“我们如何消化这笔成本？”

这个问题隐含着一道难解的谜题：越来越多的企业领导意识到，当诸多紧迫的问题摆在人类面前时，企业无论如何也不能再继续火上浇油，相反，它们应该尽可能为解决这些问题出一份力。然而，虽然在使命宣言和战略计划中，企业纷纷承诺要提高可持续性并减少不平等現象，可一旦真的要去实现这些目标，它们又被财务问题绊住了手脚。

实际上，对于如何以更公平的方式为更多人提供商品和服务，如何在使用商品和服务时兼顾良知与效果，以及如何尽可能地减少废弃物，我们从来都不乏想法。但在想法的落实上，我们屡屡受阻，因为我们总是假定任何可持续发展举措都会增加成本、税收和财务赤字，而这些最终必将导致价格上涨。只要祭出“我们如何消化这笔成本”这件大杀器，任何进展都会被瞬间扼杀。

不过，我们在这道论题中忽略了一个因素，它对商界、政界和非营利性组织等各领域领导者的行动范围产生了不必要的限制，使他们无法大规模实施能产生重要影响的解决方案。

这个因素就是价格机制。我们认为有可能找到创造性的解决方案，以调动所有市场参与者共同采取负责任的行动，在企业计算出商业的负外部性并将其纳入定价之前，减轻这种负外部性。从某种意义上来说，我们主张组织不只是单纯的生产者，更是市场的监护者，要利用价格机制中内置的激励因素和信息来分配责任，从而使商品与服务的获取更加广泛而公平，实现秉持良知的有效消费，并提高废弃物处理的效率。

问题的根源在于这样一个假设：若想减轻商业给我们这个社会造成的负担，企业只能将这笔成本合理地列入预算，然后找人来买单。这一假设会将企业逼入我们所称的“禁忌取舍”（taboo tradeoff）绝境。企业可能会尝试将环保或社会责任实践的增量成本转嫁给顾客，但也许顾客并不愿意付这笔钱，或者根本付不起，于是他们要么去找价格更便宜的竞争对手，要么干脆不买。为了消化这一成本，企业还可能会牺牲利润率，在质量上偷工减料，或者延迟供应链付款直至经济状况恢复。但上述所有做法都伴随着相当高的财务风险或声誉风险，因此企业往往会觉得“无为”才是务实的解决方案。然而这种方案只是回避了“禁忌取舍”，并没有真正解决问题。

这道难题尤其会令力求推动变革的领导者灰心丧气。执掌法国达能集团（Danone）6年有余的范易谋（Emmanuel Faber）一直以宣扬企业社会责任著称，他主张企业不仅应服务于股东，还要兼顾环境、员工和供应商的利益。然而在活跃股东对达能的财务业绩、战略和公司治理表达不满后，范易谋于2021年3月黯然离场，不再担任集团董事长兼CEO。

像范易谋这样的人被解职，说明在目标导向型企业中，有一股怀疑主义的潜流仍在暗中翻云覆雨。据报道，一家欧洲跨国公司的CEO曾说过，如果他制定更为环保的公司政策，“公司利润率每年就会减少3%，股价会下跌15%，然后我就要被解雇了”。实际上，最近的一项研究表明，制定更加环保或可持续政策的CEO一旦绩效欠佳，遭到解雇的概率就会比没有这样做的CEO大得多。

充分利用自由度

不过好消息是，领导者在价格机制方面的回旋余地要比他们以为的大得多。只要他们不再认为“我们如何消化这笔成本”是唯一的问题，而“将外部性纳入定价”也不再是唯一的答案时，就能一眼看清这一事实。实际上，一切价格决策都要以下面三个基本问题的答案为基础。

● 顾客付钱买的是什么（What）？

● 这笔钱由谁（Who）来掏？

● 我们何时（When）交易？如何（How）交易？

大多数企业对于这些问题过于想当然，认为其答案永恒不变，根本无需讨论。然而，如果我们摒弃这一假设，拓宽思路认真想一想What、Who、When、How，就能发掘出一些创造性的解决方案。

重新思考顾客付钱买的是什么很重要，因为这决定了组织能在何种程度上通过交付顾客想要的结果，而不是单纯地为其提供产品和服务来创造收入。在传统的“制造并销售”模式下，获取商品会给顾客造成财务和身体上的压力，因为他们不得不自己找到一种解决方案并当即购买。这种模式既不能激励顾客负责任地思考消费，也不能保证他们对所购商品感到满意。最后，“制造并销售”模式将商品的所有权（及其处置负担）从供应商转移到顾客身上，而后者可能并没有动力或相关专业知识来负责任地处置商品。

如今涌现了许多新的商业交易方式，例如订阅会员制、随买随付模式、协作消费、收入分成协议和基于绩效的合约，可以在不转移所有权的前提下解决这些难题。这些替代方案都能缓解传统交易中固有的可及性问题，因为企业只有为顾客提供了畅通无阻的商品或服务获取途径后，才能赚取收入。同样，随买随付和共享模式会鼓励理性消费，因为顾客是在每次消费行为发生时付费，而基于绩效的合约则确保企业只有在兑现价值而不是许诺价值时才能收到付款。

企业领导者在思考由谁来付钱时，必须质疑让所有顾客都支付同样价格的做法是否合理，甚至让顾客付钱这件事本身是不是也有问题。表面看来这似乎不够公平。但是，只要一个行业将全面覆盖作为目标，企业就应该考虑根据人们的支付能力或支付意愿差异化定价，在有第三方付款人的情况下，还要将每个最终用户产生的价值作为定价依据。

在某些情况下，企业可以从关联货币的角度去思考，让顾客有可能用金钱以外的东西付款满足自己的基本需求。一个例子就是为购买净水器提供补贴，这样顾客就不必再用木柴生火烧水使其达到饮用标准。由于较少使用木柴生火，碳排放也随之减少，其在碳市场上产生的货币价值就可以用来为企业提供资金。这里的关键是确保与中间货币绑定的行为（如减少木柴生火）与用户追求的利益（如获得清洁水）相一致。否则，为了创造收入而专注于前者的行为可能就会偏离方向，导致后者无法实现，而实际上后者才是首要目标。

同样，在有的行业，某些行为从社会或环境的角度来看显然是值得称道的，例如购买临期食品以避免浪费，或参加体育活动以改善健康状况。在这些情况下，企业在考虑差异化定价时，所依据的就不应该是顾客的支付能力或支付意愿，而是看他们是否愿意主动采取负责任的行动。

企业同样应该重新考虑何时以及如何收取货款。它们可以借助小额支付让顾客以更精细化的方式获取商品。如有可能，它们还可以让顾客延期付款，以减轻他们的财务负担，或者优化成本和收益的时间匹配，这一点也比较重要。最后，你还可以大开脑洞，把支付过程變成吸引人们参与的一个机会。例如，为了应对2014年捐赠率低迷的现象，德国救援组织米苏尔社会发展基金会（Misereor）布置了一些互动广告牌，路人只要在屏幕上刷一下信用卡，就可以捐出2欧元。米苏尔基金会运用技术手段体现出“要乐趣不要怜悯”的原则，捐赠者刷卡后会激活一连串有趣的互动，他们将看到屏幕上的信用卡为饥饿的人切开面包，或者割断绳索解救被囚禁的孩子。

接下来我们将证明，以更加开放而富有创意的方式来看待上述三个基本问题，是可以缓解“禁忌取舍”并加速推进可持续发展的。

推广太阳能的应用

人们普遍认为，为减轻气候变化影响而进行的斗争就是一场与时间的赛跑。2015年《巴黎协定》（Paris Agreement）的196个签署国均认识到了这种紧迫性。该协定承诺在2050年之前全球要实现零碳排放，但如果我们一切照旧不做改变，所有这些努力都将付诸东流。

若想在这场争分夺秒的比赛中逆风前行，我们需要制定一系列解决方案，使可再生能源的获取更加公平，消费更充满良知。每个市场都有各自的特殊情况和挑战，彼此之间差异甚大，但它们也有一个共同点，即价格机制的传统观点势必造成“禁忌取舍”，阻碍我们采用更清洁的解决方案。那么，能源行业如何才能从一个利润丰厚的碳基市场，转型为同样赢利但更环保的市场？

家庭采用太阳能的最大障碍之一，就是安装太阳能电池板所需的前期投资过高。在发达国家，虽然2010年～2020年光伏电池板的价格每瓦降低了近80%，但住宅安装成本仍高达数万美元。房主投入这笔钱后，要等上好多年才能收回成本，开始享受太阳能带来的经济效益。从付钱到开始省钱之间的这段岁月实在太过漫长，再大的价格优惠力度也无法填补这一落差。

不过，当太阳能解决方案供应商重新审视三个核心问题时，机会出现了。

● 顾客付钱买的是什么？说白了，家庭用户付钱想买的是更清洁的能源，而不是为获得这种能源而投入的要素。Sunrun和SolarCity公司（现名特斯拉能源）就认识到了这一点，于是率先面向顾客推出购电协议（power purchase agreement， PPA）。这两家公司并不出售电池板，也没有设置固定的贷款支付方式，而是将电池板安装在顾客家的屋顶上，将其输出的能源卖给他们，收取的费用低于顾客以前向公用事业公司支付的电费。它们还保证这一系统将持续输电20～30年。光伏制造商将重点从销售电池板转向提供清洁能源，为顾客提供了另一种备选方案，以替代必须支付高额前期费用的传统模式。

● 这笔钱由谁来掏？房主仍然要付钱购买能源，但在很大程度上，美国联邦政府也通过发放补贴和税收抵免相结合的方式，为太阳能电池板的安装支付了巨额款项。替代直接购买的另一种方案是租赁，它可以减轻政府的压力，使其不必投入太多资金去降低高昂的前期费用、刺激居民购买。在理想的情况下，这种转变可以完全免除政府（及其纳税人）的支付负担，让房主自己成为付款人。

● 我们何时交易？如何交易？假设在美国，安装一套Sunrun光伏电池板的前期费用为21，000美元（享受税收优惠之前）。大多数房主仍会选择全额或贷款支付这笔钱，然后获得“免费”太阳能。但现在，约有35%的房主选择签订购电协议。根据协议，他们不必支付前期费用，但从签约的第一天起，就要以低于现行市价的费率按月付费，持续向公司购买电力。该协议既为供应商创造了稳定可靠的收入来源，同时相对于全额或贷款支付高昂的前期费用而言，也为消费者提供了一个颇具吸引力的替代方案。

在光伏价格整体下降的趋势下，购电协议的引入与传统租赁协议共同助推太阳能市场迅猛增长。以加州为例，装机容量从2010年的163兆瓦增加到2015年的1，950兆瓦。2015年，租赁电池板安装量占总安装量的63%，而2010年时这一数据仅为10%。相比之下，美国历史上年均租车数量占新车登记量的30%左右。

值得注意的是，同期直接购买市场也出现显著增长，从147兆瓦增加到720兆瓦。也就是说，光伏电池板价格下降自然会推动增长。我们可以从中获得这样的启示：只要企业愿意破除对价格的先入之见，消费者就会更容易获取产品，而远大的环境、社会和治理目标也可以加快实现。

能源可及性问题在全球普遍存在。在撒哈拉以南非洲国家的偏远地区，有2，200万人口流离失所，得不到电力供应，如果扩建现有电网为这些人服务，其成本可能会高得离谱。于是，家用太阳能设备就成为一个颇具吸引力的替代品，因为大多数家庭都可以靠它来满足基本电力需求，不必再依赖柴油发电机（或根本没有供电）。基础款家用太阳能设备的前期零售价格约为180美元。对于每天或许只能赚到一两美元的家庭来说，这是一笔巨大的开支。有一种与电信公司类似的方法加速了这种设备的采用：订金与随买随付相结合。大多数人会直接用手机支付这些小额费用。安装家用太阳能设备从整体上来说好处多多，包括减少污染、提高安全性，以及腾出时间用于学习或工作。它们还能提供更可靠的能源供应，这不仅是因为此地阳光充沛取之不尽，还因为柴油或其他能源很容易断供。

病者有其医

丙型肝炎病毒（HCV）是导致肝硬化和肝癌的主要诱因，目前全球已有7，000多万人深受这种病毒折磨。美国疾病控制与预防中心（Centers for Disease Control and Prevention）的一项研究发现，2013年美国因丙肝病毒而死亡的人数超过排在其后的60种传染病（包括艾滋病和肺结核）致死人数的总和。

疾病管理之所以具有挑战性，是因为症状类型多种多样，相应的治疗成本千差万别。治疗症状较轻的患者可能只需花上几百美元，而对于约10%需要进行肝移植的患者而言，治疗费用可能会高达30万美元。

在这样的现实情况下，突破性丙肝治疗药物索华迪（Sovaldi）的制造商吉利德科学公司（Gilead Sciences）面临着一个重大的“禁忌取舍”。索华迪可以在短短12周内治愈这种极难根治的慢性病，因此它实际上能让患者终身受益。但该行业的标准定价法是在治疗期间按次收费，这样哪怕是症状轻微的患者，其治疗费用也会高得让人望而却步。索华迪的12周疗程价格远超5万美元，这样的成本效益比，只有对极少数伴有严重并发症的患者而言才能算得上合理。

降价可以让更多患者获得治疗机会，世界卫生组织（World Health Organization）制定的2030年之前将丙肝病毒致死率降低65%的目标也可以更快实现。但如此一来，这种药品的利润就会大打折扣，令生物制药公司的领导者进退维谷，因为他们有责任收回高昂的研发投资并为投资者带来回报。

一种全新定价机制为医疗生态系统提供了一种解决“禁忌取舍”的办法。吉列德与路易斯安那州合作，重新思考上文提出的两个基本问题。

● 顾客付钱买的是什么？医疗保险支付方可以按“每治疗人群”付费，而不是以标准的每剂或每次治疗为基础，仅覆盖危重症患者的治疗费用。这种方案将使患病人群普遍受益，无论接受治疗期间每位患者的症状轻重程度如何。

● 我们何时交易？如何交易？这笔费用将在数年内陆续支付，而不是治疗发生时一次性付清，这可以让患者有更好的治疗依从性进而终身受益。由于肝移植及采取其他昂贵干预措施的必要性因此而减少，路易斯安那州的Medicaid医疗救助系统也能省下大笔开支。这样，这种方案就能使资金惠及有明确临床治疗需求且经济困难的所有患者。

这种细水长流的付费方案和普惠医疗能为所有各方带来更好的经济效益。由于同流媒体服务订阅相似，它也被形象地称为奈飞（Netflix）模式。也就是说，买家为一整套内容的获取支付一笔固定费用，而不是分别为选取的各项内容单独付费（这样可能花的钱更多）。这种模式类似于软件厂商同企业签订授权协议，允许企业所有员工访问一系列软件。软件供应商可以借此持续获得稳定的收入，相较于按件出售产品，其服务的用户也更多了；而企业员工无论消费水平如何，人人都可从中受益，这样从长远来看，买方企业就为所有人获取了价值。

2019年，路易斯安那州向吉列德的一家子公司支付了一笔总费用，作为交换，后者需要为该州参加Medicaid医疗救助计划以及教养所中服刑的所有丙肝患者提供药物，直至2024年。协议的具体条款目前尚不得而知，但据估计，其金额将遠低于以现行按次付费模式治疗所有丙肝患者所需的总费用。我们根据新闻稿提供的数据做个假设，如果该州至少有31，000名丙肝患者，每年大约需要3，500万美元，那么要达到全面覆盖的程度，每名患者每年的治疗费用就是1，130美元左右。也就是说在5年合同期里，每名患者大约需要5，600美元。2019年末，华盛顿州与制药公司艾伯维（AbbVie）也签订了类似协议。

医疗生态系统中的不同参与者是否愿意坐到谈判桌前，共同探讨这种新模式与传统的按次付费模式孰优孰劣？对此，有些人持怀疑态度。但在一些新趋势的推动下，有关各方已经开始习惯于根据价值交付时机来定价以提高效率。这些趋势包括：“质量调整生命年”（quality-adjusted life years）被日益当作衡量疾病负担的通用标准，同时也成为根据健康结果为治疗方案定价的一种手段。罗氏（Roche）最近在个性化报销模式方面做出的探索就是明证。

提高教育效率

如今，一些高校学生负债过重，未来财务状况必将受此拖累，而在超过1.7万亿美元的未偿学生贷款中，有90%以上要由联邦政府来买单。对于这二者而言，美国高等教育的成本都是一笔越来越难以承受的巨额开支。问题的焦点是如何防止高企的债务水平继续攀升，从更广泛的意义上来说，如何确保高等教育支出真的能促成大众期盼的结果，例如学有所成、顺利就业。

有一种解决方案针对的是Who和When& How这两个问题，在某些情况下还涉及What的问题。这就是“收入分成协议”（income-share agreement， ISA），它规定学生只有在年薪超过特定门槛后，才需要将一定比例的收入分期支付给教育机构，直至全额付清学费。ISA与传统助学贷款的区别在于，如果学生一直找不到工作或工资低于预设门槛，就无须支付利息，也不用偿还任何费用。此类计划可能会吸引参加一年或两年期技能证书培训项目的学生，不过普渡大学（Purdue）等主流高校也纷纷推出了ISA计划。

田纳西州已经将ISA的原则落实为一项综合性计划，纳入“55行动”（Drive to 55）的框架之下。“55”是指到2025年之前，力争让该州55%的居民持有大学学位或技术资格证书。该计划包括“田纳西承诺”（Tennessee Promise），即为符合条件的学生提供奖学金，让他们免费就读选定的大学或技术学校；以及“田纳西重连”（Tennessee Reconnect），即无偿资助没有学位或资格证书的成年人完成相关学业或培训。田纳西州的方案与ISA的区别在于它没有设置任何还款计划。

这项计划已成功运作数年，因为它为相关各方提供了协调互补的激励措施。学生们有机会接受教育，而州政府的投资也得到了回报：它不仅培养了新纳税人，而且更能吸引那些需要大量具备21世纪技能的员工的企业。同时，“田纳西承诺”计划还要求学生履行社区服务承诺，这一点也令该州获益匪浅。

建立时装行业的闭环

据估计，服装行业消耗的能源比航空和航运业的总和还要多。与此同时，对棉花的依赖以及由此导致的对灌溉和农药的依赖也对环境造成了严重影响：生产一件棉质T恤的耗水量可多达2，700升。更有甚者，平均每个美国人每年会扔掉80磅（约合36千克）织物，也就是说，他们总共要制造约1，280万吨垃圾。

以一条零售价40欧元（约合280元人民币）的“快时尚”牛仔裤为例。据社会企业The Impact Institute估算，如果将出售产品所造成的社会成本和环境成本考虑进去，这些牛仔裤的“真实标价”应为73欧元（约合520元人民币）。

这里的“禁忌取舍”是显而易见的。一方面，对于这种只想穿一两季就淘汰的产品，消费者可能并不愿意多花近一倍的钱；另一方面，大多数生产商和零售商也根本赚不到足够的利润来消化成本的飙升。在这种情况下，对环境影响视而不见也就情有可原了。

因此，挑战在于如何想办法来减少负外部性，而不是将其纳入定价。为此，各企业开始采取创造性举措来减少时装产销线中固有的浪费。其中一项影响最深远的行动是促进服装的再利用或回收，而不是将其丢弃，以建立时装业的闭环。H&M集团前任CEO卡尔-约翰·佩尔松（Karl-Johan Persson）解释说：“我们必须改变时装的生产方式，要从线性模式转换为闭环模式，而且要采取大规模的行动。”

这里需要重新思考What的问题。时装业的传统模式是“制造并销售”，即一件衣服的所有权会在其销售点从零售商转移到顾客手中，这就将闭环的责任完全甩给了每位消费者。这种方式效率很低，因为消费者为环保做贡献的意愿各不相同，即便企业在销售服装时就宣传了回收再利用的理念，消费者可能也缺少合适的途径或机会。

激励人们承担更多环保责任的一种方法就是为他们提供奖励。例如，人气户外服装公司巴塔哥尼亚（Patagonia）制订了Worn Wear服装修补回收计划，其中一项内容是为交易旧衣的顾客赠送门店积分。不过，在推动回收再利用方面，整个行业或许还无法达到我们需要的速度，除非它能接受一种全新的收入模式，使其不再以所有权转移为基础，也不依赖个体消费者去做正确的事。

例如，时装品牌应该郑重考虑推出租赁和订阅会员制，让顾客可以购买服装和配饰的使用权而不是购买商品本身。在What方面的这一转变，免去了对个人良知的依赖，将回收再利用的责任重新放回到制造商的肩上，后者处理这一任务想必效率会更高，规模也更大。仍以牛仔裤为例。荷兰品牌MUD Jeans将牛仔裤租给顾客，12个月后，顾客可以选择将其留下或退还给公司以待回收利用。与此类似的是，在租衣平台Rent the Runway上，人们可以租用因售价过高而买不起的高端服装，而女装租赁网站Nuuly则提供订阅制租衣服务，基础包月套餐是88美元租6件衣服。

随着人们越来越习惯租用服装或订阅衣柜服务，供应商就获得了一定的回旋余地，缓解因“禁忌取舍”而加价的情况。

智慧定价

组织自身需要实现可持续发展的长远目标，同时又必须对顾客、员工和股东尽到近期义务。我们在做了相关研究并与CEO等领导者合作后确信，如果组织希望在这二者之间达成更好的平衡，就必须重新思考我们提出的三个关键问题。以下建议涵盖了从初始思考过程直到最后实施的方方面面，或许可以引导领导者就What、Who、When、How的问题找到创造性的新答案。

让“绿色溢价”透明化且具可操作性 “禁忌取舍”的根源就是比尔·盖茨（Bill Gates）所说的“绿色溢价”。当一种环保产品的价格是传统的“脏版”产品的双倍时，鲜有顾客或企业愿意为此买单。然而，如果管理者能更清楚地看到哪些因素在推高成本，就可以重新思考定價模式以及在供应链中减少往常业务足迹的决策，从而就重点关注哪些领域做出更合理的决定。

专注于结果，而非产品 这种思维方式的转变迫使人们拓宽视野，更精准地聚焦外部性。例如，一些服装企业开始从“向顾客出售服装”转型为“为顾客提供服装”，并将服装的定制、修补和回收计划纳入消费者参与活动。与此类似，从“销售汽车”转向“提供出行服务”可以减少材料的消耗与浪费，同时为汽车制造商和新竞争者提供满足顾客需求的新机会。只要企业仍然重手段轻目的，为顾客问题提供真正的解决方案就永远是遥不可及的美梦。

支付与获益同步化 对于许多解决方案来说，最大的障碍就是付款时间（通常是提前支付）和获益时间（收益通常要随着时间的推移逐渐体现出来）之间存在着明显的错位。例如，雪佛兰（Chevrolet）Bolt等电动汽车的标价比同等汽油车高出约40%，但前者的终身运行成本要低得多，更不用说其低排放量还有益于环境。预付款的替代方案，如订阅、租赁、随买随付模式，甚至基于绩效的协议，都可以改变支付时间，使其更好地匹配顾客感知到获益的时间。通过在较长一段时间内分摊费用，这些方案还能让更多人用得起产品。

服务于人群，而非细分市场 当一种解决方案具有广泛适用性时，采用基于人群的定价协议是比较合理的，但不同顾客的支付意愿或支付能力大不相同。在这种情况下，What从一剂药品或一件产品转变为对整个人群的覆盖。基于目标细分市场的最优定价法从定义上来说具有排他性，而基于人群的定价法则力图找到一种能实现广泛共享的方案。这方面的一个突出例子就是辉瑞-拜恩泰科（Pfizer BioNTech）同美国和欧洲达成了基于接种人数的新冠疫苗协议，从而使这种突破性治疗方案的价格大大低于常规水平。

激活生态系统 重新思考企业的解决方案或者将今年的收入延期至未来收取，往往会创造出企业无法靠一己之力实现的机会。价格机制的创新模式往往需要多方合作伙伴协力配合，例如可再生能源和车辆需要融资合作伙伴，要实现医疗成果则需要基于价值的医疗合作伙伴。融资、支持和最后一公里的交付都是生态系统中常见的拼图碎片，企业必须将目光投向核心业务之外，才能完成整幅拼图。

赢得股东的支持 可持续发展和赢利能力之间的冲突或许永远存在，但越来越多的利益相关者已经将前者视为长期价值创造的一部分，而不是对其构成的威胁。将股东的抵触转化为支持是一项重要因素。如今，实力强大的投资者正利用其影响力为可行的可持续发展行动提供支持。例如，贝莱德资产管理集团（BlackRock）承诺通过可持续性投资来创造长期价值，加州公务员退休基金（California Public Employees Retirement System）最近敦促各方对石油和天然气造成的气候风险承担更多责任。根据我们的经验，对价格机制进行重大调整需要同所有利益相关者进行专门的沟通和接触。

全球最紧迫的社会和环境问题都需要企业参与解决，但目前大部分企业理解价格机制的方式无益于它们培养这种能力。如果组织视野狭窄，只盯着价位不放（我们可以将其简化为“多少钱”的问题），那么它就很难达到实施其可持续发展方案所需的规模。

事实上，现今流行的绿色溢价概念，本质上就是重新定义那个狭隘的“多少钱”问题。但企业领导者在思考定价时，绝不能再简单地将其视为一根横杆，通过抬高或压低来刺激消费者少买或多买。每个定价决策都应包含一些更具战略性的额外选择，可以在企业将商业的负外部性纳入定价之前减轻其影响。

行动的紧迫性正在日益增加。企业如今面对的压力越来越大，必须将承诺转化为行动和影响，否则，随着用钱投票的顾客和投资者越来越注重良知，企业与他们之间的关系将岌岌可危。

当然，我们并不是宣称重新思考价格机制就是终极答案，但我们可以断言，更高效的价格机制一定是加速进展的必要手段之一。在定价模式上拓宽思路，将有助于推动企业寻找能赢利、可规模化且让顾客欣然接受的创新型长期解决方案。