民营企业集团资金管理存在的问题及对策研究

成华芳

一、引言

现代企业经营管理的核心理念之一是：“现金为王”。作为企业血液的资金在企业的经营活动中贯穿始终。在企业的发展壮大过程中，如何通过管理手段的提升，实现资金的合理布局与高效管控，为企业发展提供有力支持，提高企业抗风险能力，同时控制资金成本，提升内部经营效益，是考验企业管理水平的重要指标之一。本文结合民营企业集团资金管理现状，从作者多年的实际工作中进行梳理，提出一些看法，供同行批评指正。

二、民营企业集团资金管理的重要性

企业管理中以财务管理为抓手，而财务管理中则以资金管理为核心。资金作为企业发展的人财物三大资源之一，其稳健性、灵活性和及时性，决定了企业是否能走得稳、走得好、走得快。资金管理水平对企业，尤其是民营企业的发展壮大有着决定性的作用。一方面，资金分布流动于企业经营活动的各个环节，只有强有力的资金支持系统和资金管控能力才能为企业提供源源不断的动力支持，为企业发展战略的落地保驾护航；另一方面，随着企业的不断发展壮大，企业集团的资金分布更广，管理难度加大，资金使用的有效性、流动性及安全性，要求企业必须快速升级管理能力，否则有可能企业大厦轰然倒塌而不自知。

三、民营企业集团资金管理存在的问题

（一）资金集团化管理的意识不够

改革开放以来，我国市场经济蓬勃发展，政治清明，市场广阔，中国的民营企业如雨后春笋，迅速发展壮大。进入二十一世纪，经过二十多年的积淀，单一企业的经营模式很难在市场经营中击败竞争对手，众多民营企业纷纷走上集团化的发展方向。然而，民营企业重业务轻财务的管理习惯，使得很多企业的财务管理，尤其是资金管理水平与企业迅速发展壮大的要求严重不匹配。一方面，筹资难。企业的迅速发展需要大量的资金作为保障，而资金来源的搭建不是一蹴而就的，需要企业提前布局，提高自身综合能力，吸引到符合自身要求的资金；另一方面，资金管理水平差。资金管理制度松散，管理现状混乱，资金流动性差，分布不合理，资金的有效利用效率低，无形中造成经营隐患，大大侵占企业营利空间，企业的发展动力大大受损。

（二）资金集团化管理的能力不足

企业集团因规模扩张，业务区域分布更广，或行业跨度较大，或业务链条变长，资金管理相较单一企业要复杂得多，传统的民营企业中重业务轻财务，在高层的管理设置上，如果财务没有一席之地，很难保证有效的财务管控体系的搭建，而财务管控体系的搭建，要有对业务全流程的深入梳理，这就需要很大的时间、金钱、精力上的投入。财务管控能力也没有一套现成可用的模式，必须有一个不断发展完善的过程。其中以资金的管控问题最为突出。一方面，企业集团的资金管理需要从集团全局出发进行考量，资金管理进行资金的统一部署，实现资金的可控与有效调配。另一方面，蓬勃发展的业务需要更灵活高效、相对宽松及时的资金支持，这就与企业资金使用效率和资金的安全稳健发生冲突。而如何有效的统一协调两者，是各家企业不断探索、寻找的方向。

（三）资金管理手段相对落后

近年来信息技术不断更新换代，物连网、大数据、云计算等为各行各业带来了翻天覆地的变化，新的行业和业态不断出现，人们的消费结构、消费模式和消费理念也不断地发生着不可逆转的巨大变化，也产生了很多的市场机遇。而传统的民营企业中，很多企业习惯了稳定的生产加工模式，或处于产业链的中上游，不直接面对消费者，或产业分布的地域性强，管理半径小，或业务品类单一，企业对各种新技术的敏感度低，仍然习惯性地延用传统的管理思维与管理手段，企业对经营环节的把控能力不强，资金管理中手段粗放，管理能力有限，资金的运营成本高、运营效率低。如果不从思维方式上做调整，跟不上大的管理手段和技术能力的提升，很可能因模式落后管控能力的粗放而莫名其妙地被颠覆。

四、完善民营企业集团资金管理的对策

（一）提高资金集团化管理的认识

1.提高资金管理的战略高度

资金管理作为企业集团经营管理中最核心的抓手，决不单纯是财务部门的工作，而是要从企业发展战略的需求出发，控制适度的规模，合理布局资本结构，积极搭建资金来源渠道，先于企业的发展来设计规划，与企业的战略规划高度同频，资金管理的全局性设置和系统平台的搭建，应该是企业集团高层的共识性行为，只有这样，才能最大限度地减少平台实施中的阻力，真正地实现搭建之初的初衷，助力企业发展。从集团总部来说，企业营运环节中，资金管理应是其中最重要的一环。没有来自高层的框架设计，单凭财务部门或财务线路的单打独斗，可能会产生顾此失彼或左右掣肘，很难实现高效的财务管控和资金管理。资金管理系统的维护要从集团全局出发，系统安排，有效运转。

企业集团资金管理的全局性体现在筹资、投资、重要决策项目及日常运营资金等各个方面。从筹资角度来说，以最常见的银行融资为例，集团内多家企业集合形成规模效应，在业务上互相衔接与扶持，资金上互通互补，有利于降低资金总占用量，提高资金使用率。集团总体在融资方面的议价能力和风险分化能力大大优于单一企业，有利于企业在融资中更有话语权，降低资金成本；从投资角度来说，企业集团可以发挥总部资金池的优势，便于各企业间资金的细流汇总，使集团总部有能力贯彻企业经营方针，快速执行企业的投资决策，同时可以减少资金占用需求，降低资金成本；从企业运营方面来说，集团公司统一的资金管理制度，及规范可控的资金流转模式，可以为子分公司经营层分解一部分压力，使他们可以集中精力用于业务开展，专注运营管理，提高企业的运营能力及市场竞争力。

2.加强资金预算管理

资金管理要有与企业战略规划匹配的计划性，以保证资金使用的适度可控。从筹资角度来说，企业的筹资规模要与发展战略和发展阶段相匹配，过松的资金政策会造成资金使用效率低下，经营层对资金的成本意识淡漠，同时企业因为融资规模高而存在经营风险，资金成本也会侵蚀企业的营利，造成利润水平下降；投资方面，资金充裕容易使企业盲目扩张，不合理的项目被轻松上马，从而有可以偏离企业经营的总方向，造成巨大的经济损失，甚至威胁到企业的生存安全；在经营中，过松的资金制度会造成资金运转效率低下，资金的有效利用率低，沉没成本高。因此企业集团要充分发挥自身优势，对资金的管理实现一定程度的集权式管理是必要的，企业要制定与其投融资计划及生产经营的周期性资金计划和阶段性计划，在实施过程中要加强考核评估，及时调整纠偏，做到资金的可控、有效、及适度的灵活性的兼顾。

3.提高资金管理的安全性

资金管理的安全性，是企业平稳健康发展的基石。之所以近现代管理中会有“现金为王”这条核心理念，与一个阶段以来大量经营盈利，而最终走向破产的企业有很大关系。因资金链断裂而倒闭的企业，大大多于因亏损而倒闭的企业，资金的断流往往成为压死骆驼的最后一根稻草，把企业逼上破产清算的道路。现实中我们也经常会听到，有些企业表面看上去生意非常红火，甚至一度是行业老大，但最后走向破产的都是同一个原因：资金链断裂。所以在企业重大的投融资决策中，财务一定要参与决策。企业资本结构的搭建是个长期的过程，要有稳健的资金供给来源和渠道。一些大型企业，在重大项目的决策中，财务往往具有一票否决的权力。在运营环节中，企业应设置资金流的额度管理。资金流的额度管理要建立在掌握真实的经营现状、对运营环节中存在的薄弱环节及风险隐患有清晰的认识。财务部门还要对各项资产设置适度的资金占用额度，明确资金流转渠道，对流动资金的额度与占比设置安全边际，对货币资金的存量设下限，并坚持安全边际这一道红线决不动摇。

（二）加强资金集团化管理的能力建设

1.提升资金使用效率

企业集团的资金管理有一个突出的优势，就是资金集权化管理形成的资金集合效应。虽然关于企业集团资金管理的方法，有很多的模式和论著，但是没有哪一种现成的模式可以直接拿来简单套用，企业必须根据自身组织架构和业务特点，制定与企业发展相适应的资金管理制度。

企业集团资金管控的集权程度，是集团公司财务管理中很重要的一个指标。集团企业因组织架构及产业布局的差异不同，集权程度和业务操作模式会有很大不同。集团公司应在企业重大的筹资、投资方面，进行统一把控，保证企业发展方向与企业定位及战略方向的一致，同时保证经营的安全可控与风险等级。在企业运营方面，对于产业链相对较短，业务模式统一的企业，可以集权程度更高一些，而对于产业链分布较长，子分公司经营特点差异较大的企业，或集团公司组织架构中单个企业相对独立性强的，经营中运营资金的高度集权，反而会阻碍企业经营活力，影响企业经营的灵活性和积极性。所以资金管理模式的设置，要与自身业务特点相适应，在保证业务健康高效开展的基础上，尽可能做到资金的有效集中及经营流程的精细管控。

财务部门要有能力用资金流的观念和具体的数据去支持和描述企业预算中的各个环节，能够更准确的预测企业资金走向及资金需求。资金的精细管理离不开对业务环节的深挖细查，企业集团要从全流程的视角，合理布局企业资产，扩大优化企业资金来源的渠道，不断提高业务流中的资金管控能力，提高资金使用效率。资金作为企业的一项资产，其存量必然担负着相应的成本，所以资金的使用规模和使用效率，直接影响着企业的经营效益。资金管控能力不强，会造成的资金在不必要环节产生的浪费，和在业务流程中沉淀而产生的成本，这些都会无形中增加企业的负担，造成隐性的利益损失。

2.从企业流程优化中要效率

资金的流动贯穿于企业生产经营的全流程，而资金管理如同企业的成本管理一样，总是有潜力可以挖掘。对企业的资金流进行反复梳理，可以不断优化流程，提高资金的运转速度，进而提高资金的使用效率，降低资金成本，提高经营效益。对于很多企业来说，资金的流转性与企业的经营模式息息相关。对业务流程进行全流程梳理，从业务流中对资金效率进行优化提升，有利于企业整体运营的健康发展，增强企业的运营活力，提高经营的灵活性和安全性。企业对流动性差的环节集中精力进行创新，如存货的周转效率、应收款的回收期等。

以笔者所在企业为例，企业经营风险点中，相当一部分是由于原材料的市场行情波动。针对这一问题，我们认真逐步摸查，对原材料的供应实行定点的合同养殖，做到市场风险与养殖风险相分离，依托我公司强大的市场运营能力和专业的技术支持，为养殖户分担市场风险，由养殖户与我司分担养殖风险，实现互惠互利，保证了原材料供应的平稳，有利地实现了原材料可控，保证了生产运营的平稳开展。在资金管理方面，对养殖户实行保证金制度，保证了苗、料、药发放的安全可控，同时，大量分散的养殖户，形成企业相对稳定的大额现金流，有力地补充了企业资金的流动性。在市场销售方面，针对公司客户群体分散、单户占比较小的特点，实行现款交易，对个别商超的应收账款设置额度，实施中设置短账期并严格把关，基本实现无挂账交易，保证了企业收入与现金流的一致性，实现了企业资金经营的健康可控。

（三）信息化技术在企业资金管理中的应用

企业管理能力的提升往往与技术进步息息相关。信息化技术与数字技术的广泛应用，对企业管理水平的提升，起到了变革性的作用。近几年企业信息化建设成为管理热点，从前几年的财务软件应用升级、供应链系统上线运营，到近几年的企业内、外部大数据云计算平台的搭建，企业内实现各项经营数据实时传递，经营指标不断细化深化，可做到精准全面，企业的管理水平得到了极大的提升，管理触角可延伸到经营末梢，及时精准的捕捉到市场信息与机遇。这些变化都离开先进技术的大环境和企业家们迎接变化、积极主动求新求变的探索精神。在资金管理中，企业借鉴搭建资金平台、建立财务结算中心，或设立财务公司等等模式，积极探索，利用现代信息技术及互联网，提高资金的结算效率、营运整度和流程管控能力，不断提升企业综合资金管控能力，降低资金运营成本。

五、结束语

企业资金管理能力应该从以下四种方面进行考量：一是集团总部能够把握下属企业的真实经营状况，从而对企业的竞争战略作出正确的判断，对下属企业的考核有可靠的依据；二是集团总部能够对下属企业资金使用的合理性进行监控，从而保证经营的合规安全稳健；三是企业集团能够即时掌握真实的资金需求，合理地调配资金余缺，减少资金占用，提高资金运行效率；四是企业集团能够形成财务管理的规模效应，从而降低资金成本、提升经营效率、规避财务风险。而这些管控要素的落实，需要企业集团对资金管理能力不断增强和反复论证，只有经过细致持续的梳理与完善，才能真正发挥资金管理系统对经营的持续有力的推动作用。