房地产企业目标成本管理的应用

范小路

当前我国部分房地产企业的成本控制工作开展不尽如人意，成本管控意识较为薄弱，粗放型的管理方法使得成本管理工作遇到了诸多的阻碍。此外，在部分房地产企业中，管理者并未意识到通过何种方法或何种路径来更好地完成成本管理工作。在目前的市场环境下，房地产企业的竞争愈加激烈，又受到外部环境中诸多不稳定因素的影响，使其更为迫切地需要加强成本管控工作。基于此，文中首先对目标成本管理的相关概念与内涵进行阐述，然后提出部分房地产企业目标成本管理存在的问题，最后提出房地产企业目标成本管理应用的构建思路及相关问题的解决对策。以此来为房地产企业的成本管理工作提供助力与实践依据。

一、目标成本管理的相关概念与内涵

在房地产企业中，开发项目的目标成本是指在满足项目利润的基础上，对该项目中全生命周期内所发生的最大成本数额，通过全面成本管理及战略成本管理的核心要素，并依据企业项目前期所设计的成本方案及利润要求等，通过标准成本原理，在企业预算及成本规划的辅助下，依据目标成本等于目标收入减去目标利润来得出的成本指标，进而再将项目的总目标成本按照既定的标准细分到各个成本科目之中。在项目具体开展时，根据细化的目标成本来对项目各环节工作的开展及整体成本进行全面的控制，这便是目标成本管理在房地产企业中应用的基本原理。目标成本在房地产企业应用过程中，其最终的目标不仅需要达到预期的利润，同时还要完成客户的需求。因此管理人员通过目标成本作为衡量效用与价值的标尺，对企业管理状况进行不断的优化，并挖掘企业自身所具备的潜能，实现成本与效益的兼顾，用最少的投入来尽可能地换取更多的效益，充分发挥管理的作用。在具体实施过程中，目标成本同样是房地产企业围绕成本与利润的战略规划过程，其是对项目的品质及成本进行持续改善的过程。其不仅仅局限于项目的施工环节，为了能够使得项目在市场之中进一步提升竞争力，目标成本管理工作的开展，需要依据市场需求、施工工艺、设计标准及项目定位等诸多方面进行延伸。由此可见，目标成本管理工作的开展是从房地产企业的全局视角出发，依据整体发展战略，以客户满意度为导向，所开展的一种持续性改进与完善的管理活动。

二、房地产企业目标成本管理所存问题

（一）成本控制责任不明确

房地产企业需要依据项目目标成本制定出成本预算，以此来对各项管理目标进行明确。但是在部分房地产项目中存在实际成本支出超出预算的状况，影响了项目的开展效益。造成此方面問题产生的原因是由于对成本预算各项责任的落实重视性不足，使得责任错配的现象频频发生。尤其是在实际施工开展过程中，诸多责任的落实产生重重矛盾及互相推诿的现象，导致项目开展过程中发生了诸多问题。对目标成本的分解不够明确、合理，使得责任混淆不清。例如把本不应当属于施工部门的责任而划分到其头上，使得其难以完成相关责任成本，产生抵制情绪，最终导致工期与质量均会受到不利影响。

（二）目标成本流程制度不完善

当前诸多房地产企业对目标成本的编制过程均进行了一定程度的制度约束，也从企业整体层面进行了目标成本的测算。但是在实际工作开展过程中，目标成本执行的流程制度仍存不足。具体来讲主要表现在以下几方面，首先在部分房地产企业中，其目标成本与动态成本的执行存在冗杂混乱的现象，难以全面、精细且切实地制定出有效的工作守则。即便是项目施工过程中存在动态反馈的机制，也难以从企业整体层面对成本的管控状况进行实时掌握与动态追踪，无法通过制度流程来掌控成本的具体变化状况以及各岗位人员对成本管理工作制度的遵守程度。造成此方面问题产生的原因主要是房地产项目的开展，更为强调的是施工的高效性。其更为重视的是工程进度与质量。对于目标成本流程制度的贯彻落实力度存在明显的不足。其次则是在部分房地产企业中，其对于目标成本的管理重视性不足，导致流程制度的监督工作开展不力，未能够在实际项目开展过程中，实现自上而下的全过程成本控制。部分制度的制定仅是纸上谈兵，最终流于形式。总体来看，在房地产企业中，目标成本管理的流程制度仍旧不够严谨，落实不够规范。目标成本管理在企业中的开展仍旧不够成熟。

（三）成本结构中的直接费用控制不足

在部分房地产企业成本管理工作开展中，一些直接费用的管控工作存在明显的不足。首先是材料费用，部分项目中材料费用成本支出较高。项目施工过程中，施工人员技术不够娴熟，可能会造成材料浪费的现象产生，使得材料损耗较大，导致材料成本上升;或是由于工程质量问题产生复工现象，导致材料成本费用增加，且当前的材料市场存在较大的价格波动，部分大宗材料商品价格不断上涨，这也是材料成本上升的原因之一。其次则是对于项目目标成本测算不够准确，且未能够在施工过程中进行及时的修正。部分房地产企业未能够对施工项目的具体状况进行详实的分析与测量，仅凭主观经验来对成本支出进行判断，且对市场行情的估计不够精确，这均可能会导致预算编制工作难以科学地开展，最终使得目标成本的制定不够科学。

（四）目标成本不准确

在部分房地产企业中目标成本的测算精确度不足，可能会对后期执行造成诸多阻碍。具体来讲：其一，测算时间较为紧张，成本因素考虑不完全。部分房地产企业在对目标成本编制时，需要在较短的时间内完成庞大且复杂的目标成本测算，可能会出现遗漏或仅凭经验进行估算的现象，难以将各项成本因素进行充分的考量，导致测算的结果准确度不足;其二，数据提供不准确或参与部门配合度不高。目标成本编制是需要精确的数据作为支持的，而这些数据来自于房地产企业中不同的职能部门。此过程中如若存在部门配合程度不高或数据不准确等问题，可能会直接导致目标成本的真实性与准确性降低，最终会影响到整体的目标成本测算;其三，未能结合以往的项目数据进行目标成本测算。在部分房地产企业中，其对过往项目开展的相关数据总结与分析工作不到位，对于新项目的目标成本测算如果无法通过以往的数据作为支持，测算的指标就难以判定与把控，可能会大幅降低目标成本测算的精度;其四，目标成本测算的方案指标不准确。造成测算方案指标不准确的原因较多。一般来说，由于项目开展时方案设计的时间较为仓促，其在方案设计之初仅有一个大致的概念，导致实际设计过程中存在反复修改的现象。还有部分房地产企业对于目标利润与目标售价的设定不够科学合理，使得目标成本在编制时其主要方向判断不准。

三、房地产企业目标成本管理应用的构建思路与保障措施

（一）通过市场价格对目标成本进行有效引导

在房地产企业中目标成本管理工作的開展，其核心目标即是确保企业预期利润的实现。在目标成本管理中，需要着重关注目标成本及其所推测出的相关经济指标。即便是存在特殊情况，需要在进度目标与质量目标之间进行权衡调整，而项目的总目标成本不能够进行轻易的改变。一般来说，对项目整体目标造成影响的因素一方面是企业期望的利润，另外则是具备竞争力的市场价格。而市场价格能够直观地体现在目标成本中，这同样也是企业难以掌控的因素。通过简单的计算可得出目标成本即为市场价格减去企业目标利润，而通过价格来引导目标成本管理工作的开展，在产品价值确定的状况下，房地产企业需要将目标成本做好把控，才能够使目标利润得以实现。在此过程中需要重点关注两点：首先是利润与项目会受到市场价格的影响，二则是目标成本的管控过程是由各项分析活动及竞争者的信息所驱动的。因此唯有能够将市场价格及相关竞争者的状况进行深入的了解，才能够对房地产企业所开展项目的成本管控效果进行外部视角的准确衡量。

（二）目标成本管理的流程制度优化

在房地产企业中，对于目标成本管理工作的开展需要相关制度作为支持，目标成本从编制、实施到最终的总结，整个过程均会与企业的管控总目标及运营工作的实现产生密切的关联。而房地产企业的项目开发模式往往是以快节奏的状态进行运转，目标成本管理的各项流程是彼此相连，环环相扣的。因此制度是保障不同环节工作有序开展的前提。具体来讲：其一，制定严谨的流程体系。目标成本的管理流程在项目中能够分解为五个环节，即为可研目标成本估算、计划目标测算、目标成本确定、目标成本控制及目标成本总结，在整个流程体系中可能会发生修正、更新、审批、指导等不同的工作内容。而目标成本一旦确定，则不能够进行轻易的调整。目标成本在经过分解并落实到各个职能部门之后，需要履行各自所属的成本责任。在实际执行过程中，需严格依据分解指标进行完成，如此一来才能够确保目标成本管理工作的流程具备清晰严谨的状态。同时在目标成本流程制度中，还需要对特殊情况做出提前的预防，不仅需要依据严谨的流程制度来开展各项工作，还需要能够灵活的对特殊情况进行合理的调整;其二，严格的权责划分。目标成本的组织架构中，包含了房地产企业的决策层及不同的职能部门。决策层是目标成本管理工作的战略策划者，其具备较强的权威性，在将目标成本的相关决策进行下发之后，不同部门以及各项业务环节需严格执行，而各岗位人员在实际参与到目标成本管理体系中时，房地产企业项目不同的发展阶段及不同的岗位在职责方面是存在一定区别的。因此目标成本需要做出细致精确的分解，以此能够通过目标成本管理对各岗位人员的具体工作作出相应的指导，并起到一定的约束作用。

（三）目标成本管理体系的工具及组织形式

目标成本的各项工作开展涉及到了房地产企业项目的整个生命周期，这也要求企业中各职能部门均需参与到其中，并且在项目实施的不同阶段发挥配合或主导目标成本管理的作用。目标成本管理体系是系统且复杂的，这就要求企业自身的组织结构应以横向合作为核心。要加强企业的文化建设，提升相关人员的综合素质，优化组织管理结构。与此同时，目标成本管理体系中需要先进的信息系统工具作为支持，通过信息管理工具保障项目内各项数据能够在短时间内进行高效的互通与接收。此外，还需要采用大数据等先进的信息管理工具，对实际生产经营过程中各项成本数据进行深层次的分析与动态的追踪，为企业管理人员的各项决策提供必要的数据支持，以此来提升整体的目标成本管控效率。具体来讲：其一，扁平化的组织结构。在项目实际开展中，通过扁平化的组织结构应用，能够降低管理的层级，加大管理的幅度，使组织更为灵活紧凑。尤其是遇到特殊状况时，能够更快地响应目标成本管理体系的工作开展;其二，加强沟通与交流。在房地产项目实际开展中，扁平化组织结构能够通过会议的方式来进一步地加强沟通与交流效果。例如项目之中的结算评审会、项目策划会、招标启动会等，对于房地产企业的目标成本管理均是十分重要的。此类会议的召开需要各职能部门的负责人均能够参与，通过不同职能部门专业之间的结合，能够对项目进行更为全面系统的认知，确保成本管理工作能够从中发现潜在的风险点，并对其进行深度的优化;其三，信息平台的构建。在房地产企业目标成本管理体系中，可能会存在多个项目同时开展的状况，这就要求房地产企业具备先进而强大的信息系统作为支撑。企业可通过财务共享服务中心等信息化建设来满足企业成本数据的动态管理需求，并引进大数据等信息处理工具，对成本相关的指标进行深层次的分析与挖掘。同时企业还需要采用智能化的管理措施，使成本管理工作的开展能够实现自动预警等功能，以此来降低企业成本管理人员工作量，并为各个项目的开展在成本执行过程中提供必要的数据指导。由此可见，信息平台的构建是目标成本管理工作开展的必要工具。

（四）通过价值链来加强成本费用的计算与控制

房地产企业成本管理工作的开展与传统的成本核算工作存在较大的区别。其是企业战略成本与成本动因分析与管控的过程。因此通过价值链的应用，能够从企业的内外部对企业自身及其所处行业两方面的价值链构成进行深度的分析。内部角度是企业内部的价值运动，也就是房地产项目的开展，从土地获取到施工及最终的销售价值，而外部角度则是企业外部价值链、供应商价值链、销售渠道价值链、企业价值链以及顾客价值链构成的纵向价值链。在目标成本管理工作开展过程中，成本管理工作需要内部及外部价值链的各个成员共同参与，并需要强化企业自身不同业务环节的价值管理。包含了设计、咨询、资金支持、材料施工等各项工作的开展。房地产企业项目的运转即为价值链的形成，成本管理工作的开展，是在价值链中不同成员之间实现互惠的基础上，通过良好的合作，群策群力来共同降低价值链中存在的成本，以此来获取更多的效益，实现共赢的目标成本管理目标。

结 语

房地产企业目标成本的应用需要在实践过程中不断完善，对各个环节工作的开展进行持续性的查缺补漏，以此来为房地产企业的健康运营与稳定发展保驾护航。