“倒做”的逻辑

杜国楹，一位连续创业者，小罐茶公司创始人兼董事长。

他生于1973年，师范学校毕业后做过中学化学老师，然后在24岁时开始创业，迄今为止创造了5个拥有知名度的产品：背背佳、好记星、E人E本、8848手机和小罐茶。

這是一次问答式的详谈，我们通过一步步拆解小罐茶来看杜国楹的理论和方法论。从第一步如何选择赛道开始，到做的过程中，如何根据实际情况去做调整——对于他而言是从做有机茶的思路到大师工艺的思路;如何打磨广告的内容并且做测试;如何去做渠道的测试和建设;过程中遇到了怎样的挫败、如何应对——无论是否成功;如何去思考多品牌;等等。

产品倒做

问：你在连续创业的过程中，至少第一步产品都是很成功的，有套路和模式吗？

答：本质上就是倒做。我做消费电子不是技术出身，做茶也不是专业出身，我本质上是从需求出发的人。倒做就是一切从需求、从场景出发，把需求洞察清楚，把问题判断清楚，然后寻找并提出新的解决方案。解决方案想清楚，再开始整个产品的设计、供应链的整合、生产的组织。整个是倒着来的。

我们准备做老茶、年份茶也是一样，首先是判断需求，不是因为我们能做叶子了就去做这个事情，看不清需求就没法做。

问：起点是大概已经知道要做什么，然后再去找用户需求。

答：对，确定要做茶，这个行业就是这样，开始倒做。纵然我们在供应链有些储备，也不是说有什么产品就卖给什么用户，而是先思考今天整个行业什么问题没有解决好，用户的困惑或痛点在哪里。纵然今天我们在茶品类上有了一定积累，我们整个作业的逻辑并没有发生改变。

用这个方法推演其他产品，倒做能做出来吗？今天我刷抖音的时候，刷到一个卖萝卜条的，我就觉得辣椒酱出一个老干妈，榨菜有涪陵榨菜，为什么萝卜条、萝卜干不能出一个品牌？萝卜干的适用场景太多了，中午盒饭可以吃辣椒酱，好的萝卜干来一小份也可以下饭。萝卜干可以有各种口味的，做成小份，几个口感，都尝一遍，喜欢哪个再买大份，跟做茶的逻辑一样。我觉得这个有机会也能做个品牌。

问：可能萝卜干做差异化难度比较大。

答：肯定能做出来，把市面上所有的配方研究清楚，哪个产地、什么样的品种做萝卜干最有优势，这里头一定有学问的。把不同地区、不同口感、不同工艺、不同做法的市面上所有萝卜干全部检索一遍，区域特色是什么，全国共同的特色是什么，可以重新研发。然后在面向用户的时候，场景在哪里，是喝粥还是拌饭还是什么，包装做成小的品鉴装，小的先进来，最后做大包装的，我觉得逻辑是通的。本质上这个东西认知大于事实。虽然这么说，但肯定要拿事实重新建立认知。这个萝卜干为什么好？我的萝卜为什么好？我的腌制工艺为什么好？我的包装形态为什么好？为什么适合你不同的场景？几个维度一定能把差异化讲清楚。

问：倒做的这套逻辑是什么时候成型的？

答：第一次创业做背背佳就是这样，肯定是先判断需求，后面更是这样了，已经成了惯性，只是没去总结。可能跟我本身的经历有关，我不是技术出身，做什么东西不可能有专家思维，更多的是用户思维。然后我这么思考一次、做对一次之后，是有正激励的，市场给我的奖赏很好，再来一次又很好，那我就成了惯性。应该是这样的逻辑。

问：你会有意识地拿这个方法论教别人做，或者自己做，然后得到验证吗？

答：我教别人做可能是有意识的，我自己做是像习惯和本能一样。我肯定去想今天整个品类、整个行业，用户的需求为什么没有被解决？凭什么没有解决？是能力问题、认知问题还是什么问题？我们凭什么能解决？这个痛点是真痛还是假痛，是真需求还是伪需求，是个比较迫切的需求还是一般的需求？肯定要先把这个事情判断清楚，然后才能往前走。

问：小罐茶在筹划做的几个新的品牌，你是用倒做的逻辑去推演，还是下意识地想用不同品牌去覆盖整个行业？哪种更接近真实的思考逻辑？

答：一个3000多亿元的品类，老百姓喝茶没有第一品牌，送礼没有第一品牌，老茶没有第一品牌，我觉得这些机会都是通的。为什么过去这个行业没有解决好呢？用户最在乎的是什么呢？我们应该输出什么样的解决方案来解决这个问题呢？既有惯性使然，又有我们在茶行业的使命使然，两个因素的作用。

赛道选择

问：你选择做茶的时候就没有考虑过其他的赛道？

答：决定做茶那一刻，所有的都放弃了。

问：当时是直觉式的？

答：跟直觉有关系，跟我在重新不断地思考、对比也有关系。

问：你当时思考的逻辑是什么？

答：顺势而为。一是趋势是什么，二是自身的优势是什么。我还要评估自身。所以消费电子坚决放弃了。我也看过酒，但酒里建品牌的难度太大，比茶大多了。

问：为什么你不看好酒？

答：新品牌太难了。昨天晚上吃饭的时候还有人说，酱香酒有机会。我说有啥机会？茅台酒怎么做出来的？若干年的历史，今天才有非茅台不喝。你怎么做？难度太大了。我做茶，不需要“教育”你为什么龙井是最好的，为什么普洱是最好的，我只需要告诉你，这个品牌为什么是你最好的选择。需求不需要教育。

问：当时你认真考虑过酒吗，看过、分析过？

答：早年都看过，我一个朋友做白酒，我有点心动。但思来想去，觉得还是茶是最好的选择，空间大，品类大，最终一定是门槛高。它不是一个普通的消费品，有历史、有文化在，整个品牌的空间还是比较大的。今天中国不缺酒的品牌。

问：做酒难就难在认知很难建立。

答：过去30年，酒的认知基本上瓜分完毕，但是茶没有，这是最大的机会。

问：对。元气森林说他们一定要做酒，为什么呢，因为酒在消费领域市场非常大。

答：有机会。就像谁能想到有一天出了个零糖零脂零卡呢？你能提供类似这样有杀伤力的用户价值，的确有机会。反正我没想到。

问：总之就是产品很难差异化，品牌认知很难建立。

答：产品的差异化，品牌认知概念的差异化，所有这些东西怎么建立。因为酒的社交属性太强了，不纯粹是物质的事，认知也很重要。

问：茶不也有社交属性吗？

答：是啊，那就是品牌的机会。当年选定茶之后从来没动摇过，无论多大困难，我觉得总有办法解决的。

问：唐彬森（元气森林创始人）选赛道的时候有一个很重要的原则，就是先看看这个品类有没有大公司，有大公司我才进场。

答：对。他是这个逻辑。

问：比如酒就有大公司，碳酸饮料也有大公司，瓶装水也有大公司。

答：破局要找到方法，产品创新、营销创新两关都要过。产品没特点过不去，营销没效率过不去。两关都要过。

用咖啡的逻辑做茶

问：我理解唐彬森这么选，还有一个原因，假如这个行业做这么多年都没什么大公司，那么多聪明的人都试过了，有可能它就是不行。

答：关键是，茶我们不能把视角局限在国内，国内如果茶类有茅台，我也要慎重。我们要看日本的茶、看立顿，包括看咖啡。在西方世界，饮品的逻辑是有机会做到大品牌的，只是中国人没做出来而已。这不恰恰是我们的机会吗？

问：是。不过其实你切入的时候也没有严格按照立顿的方式做。

答：没有，但背后是有参照的。所以你问我有没有借鉴其他产品，实际上整个视野里看咖啡比较多，多品牌布局的逻辑里也是看咖啡比较多。因为咖啡不像中国茶的逻辑，它就是消费品的逻辑，也有社交属性。我们说中国茶最好的参照不是白酒，是咖啡。

问：什么时候说的？

答：五六年前。我脑袋里思考这些事情，尤其思考多品牌的时候，想的就是咖啡。当时在PPT里写，全品类是中国茶业巨头的唯一选择，消费品思维，咖啡是最重要的参照等。要看咖啡的路子在茶里为什么行不通，怎么才行得通，茶和咖啡的差异是什么，中国和西方的差异是什么，包括业态的差异、产品创新的差异，所有这些问题问完之后，我们觉得是有机会的。

问：最开始只有一款小罐茶产品，已经开始借鉴咖啡了吗？

答：当时做小罐茶，品牌只有一个对标，“茶叶苹果”，标准化、高颜值，所有的设计都是这个逻辑。品类有一个对标，就是“咖啡”。

问：所以第一阶段参照的是苹果对产品的一种追求？

答：对，包括它的美学风格，包括产品线设计，一款产品打天下，极简的美学。

问：考虑商业模式的时候，你就开始对标咖啡了？我可以这么认为吗？

答：考虑整个行业的时候、考虑多品牌的时候，我们更多参照的是咖啡。小罐茶产品和品牌策略看苹果多，整个茶产业看咖啡多。包括我们当时说怎么卖小罐茶，苹果怎么卖手机我们怎么卖茶，也就是专卖店加分销。整个逻辑全是这样：极简的产品线，极简的设计风格，零售加分销，基本逻辑就是对标蘋果。

问：参照咖啡的时候，你是怎么思考的呢？是按照咖啡场景和每个场景里面的公司这样来看的吗？

答：看过去一百年咖啡这个品类发展的历史。星巴克这个模式是最近几十年的事情，第一次世界大战前速溶咖啡才开始崛起。从传统的豆、粉到速溶到挂耳到手冲到星巴克到Nespresso胶囊咖啡机，所有这些逻辑演变的历史分析完之后，我觉得对茶很有参照价值。

问：这两个是并行的吗？产品和品牌参照苹果，商业模式和品牌布局参照咖啡行业。

答：但是第一阶段80%的时间是在研究产品、研究小罐茶，这个事验证完之后，整个咖啡的逻辑推到我们面前，开始更多地对标咖啡。

问：咖啡里面有小罐茶这样的产品吗？

答：不一样，Nespresso是带设备的。国内的三顿半是在我们之后出来的。我们产品上市前没见过它。

问：茶已经有这么多年历史，在你拿咖啡做参照之前，为什么茶这个行业本身没有像咖啡行业那样细分、演进？按照你讲的，也有立顿这样的公司，或者伊藤园那样的茶饮料公司。

答：中国是茶叶的故乡，中国人喝茶的逻辑跟西方人、日本人喝茶的逻辑，差异还是很大。西方世界喝茶，是立顿用它的方式教育过的。日本茶饮料崛起为最大的品类是最近三十年的事情。星巴克成为咖啡第一也是最近三十年的事情。Nespresso 崛起也是最近三十年的事情。

问：茶是文化的话，文化大概率是没有商业模式的。

答：传统茶企把门槛做得太高，因为他们太懂茶了，传统行业拿他们擅长的东西不断灌输给市场。传统茶企小日子过得撑不死、饿不着，创新的动力不足。行业的颠覆者通常是这两种角色：老的参与者没饭吃的时候，他会换套路、换打法;或者外行进来，不管三七二十一，过去是什么不重要，用户需要什么才重要，因为过去跟我没关系。

路径选择：从有机茶到大师茶

问：小罐是形，标准化是神。这个说法是什么时候开始的？

答：做标准化是品牌第一天就要这么做，我们觉得这是行业的症结，必须解决。2012年我们上山寻茶的时候，最开始想做的是有机茶，想用有机去做标准。基本上是这个逻辑，设计搞包装创新，上游去找有机，根本上是要做标准化。当时不知道茶行业有大师。这个事跑了快一年，我们把所有产区做有机茶的公司的茶样都拿回来检，结果总有三分之一不合格。

问：有机茶什么意思？

答：有机种植。就像有机蔬菜、有机牛奶。是想用有机做好茶的标准。我们当时注册了一个品牌叫“1990有机茶”，为啥是1990？因为茶行业有机化种植的元年是1990年。

问：所以你的第一个路径是做有机茶？

答：对。结果跑不通，从上游拿的茶样一检总有不符合有机标准的。后来，我有一次出差在武夷山，在游玉琼（武夷山市永生茶业有限公司总经理，国家级非物质文化遗产武夷岩茶（大红袍）制作技艺传承人）游大姐家，吃完饭，看完她的有机茶，跟她聊完，我准备走的时候，看到她桌子上摆了个牌，武夷岩茶制作技艺非遗传承人。我知道非遗，但我不知道茶有非遗。我做了快一年，正好有机这条路遇到了困惑，觉得行不通，一看茶技艺还有非遗传承人，灵机一动，觉得大师和非遗传承人是个方向。回来之后，我们就安排整个团队调整方向，放下有机，到各省文化厅的网站上，把所有名茶技艺的传承人全部找出来，一个产区、一个产区重新去拜访。用了大半年时间，跟各个品类的制茶大师沟通。大师是这么来的，不是第一天就想好的，是做的过程中意外发现的。

問：相当于那天之前不知道有大师。

答：不知道。我们要做全品类茶，得有一个共同的标准。除了统一用小罐装、统一价格之外，还有一个重要的东西是，我为什么好，你为什么要选择我。因为小罐？不够。我要表达我的叶子为什么好。第一次我想用有机，全是有机茶，但行不通。第二次就全是大师非遗技艺，用这个逻辑来做。所以“小罐茶·大师作”六个字出来，用了三年半时间。出来的时候，我们觉得整个策略上石头才落地。

问：所以是从有机到技艺。

答：才觉得这事基本靠谱了。我直觉就特别强，感觉应该可以。

问：其实大部分人的认知是，我看到这个产品，有很好的包装，很精美，看到“小罐茶·大师作”，但是不知道它之前有一个试错的过程。

答：“小罐茶·大师作”六个字出来，小罐设计出来之后，第一阶段没有任何广告，网上搜小罐茶是零资讯。我们就开了北京一个店、重庆一个店、济南一个店、枣庄一个店，包括了北方城市、南方城市，产茶区、非产茶区，直辖市、省会城市、地级市。2015年10月1日，在重庆开了第一家店，我们叫盲测，用户只看产品，这个品牌的任何信息都没有。

问：也叫小罐茶吗？

答：就叫小罐茶，logo什么的都已经出来了，然后盲测。大概试到春节的时候，一个店已经卖到20多万元了，我们觉得这事靠谱了。盲测是没有任何广告的。我们知道如果广告再促进一下，整个效率会提高多少，这个基本经验我们有。就这么开始了，上来就很顺。

问：我可以理解为，开始是想用小罐的方式来做有机茶？

答：对，你可以这么认为。其实也不知道是小罐，只是做有机茶和创新的包装。搞了小一年，有机被pass（放弃）了，意外发现了大师，然后包装创新的方向一直没改，一直向前推进。

广告验证和产品验证

问：产品上市之前花了七千万元筹备？

答：产品上市的时候第一笔七千万花完了。刚开始十几号人，到上市的时候已经五十来号人了。几年的工资、差旅费占了大头，然后加设计费、打样费。钱花完的时候有了简易的设计，没有一间厂房，几乎都花在人和设计上。

问：所有的精力都是要把第一代的产品搞出来？

答：对，包括前期广告的研发费。

问：广告也要研发吗？

答：一代一代，花了好几百万元，最后整个测试下来也花了五百万到一千万元。就做内容，搞不清楚就pass掉，检讨完接着迭代下一稿。所以市场部从第一天，小罐茶没定之前，就在想策略。梅江进来，前期盯设计加市场。第一张海报是大师手托小罐，从小罐出来到定稿，搞了有一年。

问：广告研发？

答：相当于内容研发。

问：要做测试吗？

答：要。

问：在互联网上？

答：在互联网、报纸、电视上测，测完不行接着改。

问：没有产品怎么测？

答：盲测。比如我们的罐子还没有做出来，我们把图放进去就试。反正我们不卖货，就看用户反应。判断这个内容能不能打动用户，不行就换。在我们大规模投放央视之前，两件事被验证了：第一，广告的有效性;第二，地面实体店的零售。内容的效率和线下用户的反应全部是有确定结论的，所以我们饱和投放的时候是有数据支撑的。

问：广告的有效性在产品出来之前，就不断地测试？

答：对，同步的。后来有些滞后。产品到那年春节已经一天能卖到20万元，春节卖得挺好，春节结束之后发现没那么好了，大家心里很焦虑。然后发生了一段跟罗辑思维的故事。罗辑思维卖小罐茶，一天销售额将近两百万，又给了我们一次信心，说明我们的产品人群找对了，内容方向对了，传播渠道OK，肯定是没问题的。然后一直到6月份新的广告片出来，线下店的数据加上这个最好的内容版本，一下爆了。所以，当大家看到我们的广告密集投放的时候，其实我们是可以去睡觉的。

问：一切都已经确定了？

答：确定了。我们不会硬赌，我过去破产都是因为不做测试就上了，产品不验证，广告不验证，有钱就往里投，投完之后基本都是死。

问：产品验证开始是通过实体店的方式验证吗？

答：对，看用户整个成交的过程。我们会去线下看，去实体店现场看整个购买成交的过程，用户在关心什么。市场部测试广告，用户进来的所有电话录音我们会听。用户在问什么，关心的是什么，是价格还是别的什么东西，品质应该怎么描述，我们都要听。听完之后重新修正内容，怎么让他听得懂，怎么能说服用户。

问：你自己听？

答：都听，早期我坐在那儿整夜听，销售数据出来的时候，调几百条录音听。

问：2012年到2016年之间，有机茶被推翻是第一次试错？

答：对，第一年在有机茶，后来转到大师茶。罐子的设计是不变的。

问：第一年就启动了设计吗？

答：对，第一年。大概整个项目启动不到半年，寻茶团队上山三个月之后，我们的设计就启动了。小罐的方案定了之后，我们就开始做零售的测试，做广告内容的测试。

问：小罐定了之后，可以说产品已经出来了吗？

答：基本上就这个样子了。包装方式还会有变化。

问：你在线下选测试店的时候，逻辑是什么？

答：逻辑是产茶区、非产茶区，一线城市、二线城市、四五线城市。不能在北京很好，到省会城市不行;不能在北方行，到南方产茶区不行;在大城市行，小城市不行也有问题。所以我们挑的几个城市是认真筛选过的。重庆是产茶区、南方;山东是半个产茶区，有日照绿茶;北京彻底不产茶。直辖市、省会城市、四五线地级市，所有的数据都有代表性。前期三四年的准备还是非常紧张的，从包装设计的工作，到零售、推广、内容的打造，几条战线一直在快速推进。

问：线下几个打样店是代理商做还是你们自己直接上去做？

答：代理商。

问：比较铁的代理商？

答：很铁的代理商，绝对保证跟我们自己做是一样的。

问：从选址开始，它的具体操作是怎样的？

答：我们主导，挑好城市，选好店，他们执行，如果虧钱了，我们全部承担，他们只需要把所有的数据及时准确地反馈上来。

问：线下实体店会呈现你的内容吗？比如说小罐茶大师作？

答：会呈现内容。我们办公室门口这家店是全国第一家。我们装修这层办公室的时候，就按照设计稿先做了个店放在办公室里模拟。

问：让代理商过来看，大概这个样子。

答：对，像招商用的样板店。

问：他们在线下验证的时候，你在当地也是不能打广告的？

答：不能打，第一阶段就不允许打，就是盲测，看在无广告条件下的销售会是什么情况。

问：你们通过什么方法来看线下的效果怎么样？怎么去分辨是因为线下代理商操作的问题还是产品问题？

答：每日的零售数据、客流量、成交率、客单价、复购率，所有这些数据都要看。我在现场有时候会待一两天，团队有的人下去待的时间更长。观察顾客，不进店的人是什么反应，进店的人是什么反应，购买的人是什么反应。顾客从门口过去，看到这是个茶，挺有意思，进来了，为什么不买，为什么买？把现场这些情况侦测清楚。

问：店的设计有迭代吗？

答：有迭代，现在已经是第四代店了。Tim Kobe 给我们设计的是第二代店。

爆品之后

问：第一款产品做到什么程度，可以考虑做后续的？

答：起来之后我就在考虑了。

问：起来的标志是20亿元零售额吗？

答：20亿元之前那一年就在考虑，2018年我们的新项目就启动了，思考了一年。

问：就是生活茶项目？

答：对。2018年年初，过完年项目团队就成立了。

问：这里面会有节奏上的考虑吗？

答：会有，就是我要放一个团队进去开始研究了。中间我自己总结，生活茶的策略比小罐茶更难。小罐茶三年半，“小罐茶·大师作”出来了。原创的包装、原创的策略，所有逻辑都一清二楚，我们就去市场试了。但生活茶到今天，三年半都没有出来。

问：三年半是从2018年开始算？

答：对。2017年开始思考，2018年开始做，试半年觉得有问题。

问：问题出在什么地方？

答：比如说生活茶给用户什么价值？用户最大的痛点是什么？本质上是没标准，但用户听不懂。

问：做消费品公司，理想状态下，做到什么程度之后可以卖第二款产品？

答：第一，策略验证清楚，证明你的整体策略是对的。第二，增长相对进入瓶颈期，要在价格带、产品线上继续突破。一上来做太多，用户认知会混乱，但后面没有也不行，每条产品线，每个特定人群、特定场景肯定有它的天花板。要在增速下来之前做好准备，这是最完美的。

问：你开始考虑做生活茶的时候，其实小罐茶还是在上升期？

答：对，正在大爆发的时候。但我担心撞到天花板的那天迟早会来。第一，我们对整个行业有巨大的使命感;第二，我们还是想做大做强，要把叶子的协同效应做出来，不能到一个产区只收最好的叶子，其他的不管了。供应链和上游之间关系的紧密度也需要进一步加强。

问：做第二款产品比较理想的状况，应该是第一款产品做到接近顶峰的时候，是吗？

答：当时我对它的社交属性的强度判断得不够清晰。所以这个天花板什么时候出现，增速什么时候慢下来，和我们的判断有比较大的偏差。

问：你们的判断是什么？

答：我们觉得在中国茶市场，即使在6000元这个价格带，它的天花板肯定也在100亿元以上。

问：那就是在零售额100亿元左右的时候做生活茶？

答：不影响我准备，但是推出的速度，要看整个供应链、整个渠道的基础到了什么程度。我这边把它研发好、策略做好，什么时候上、发多大力，我就可以随机应变，不用着急某一天突然想找另外的产品，从零再开始。

看着很简单，整个策略、产品、设计、供应链、研发全套跟上来，把产品做好是有过程的。生活茶比小罐茶这个“蛋”下得还艰难。小罐茶三年半至少蛋孵出来，见到结果，生活茶到现在还在讨论。虽然叶子做了准备，设计也都在准备，但心里还是忐忑，觉得没把握。

问：是用户痛点上感觉不够透，是吗？

答：感觉强度不够。

公司节奏

问：小罐茶到20亿元之后，如果没有舆情的话，趋势上还是会往上走？

答：那年1月15号开年会那天，我们雄赳赳气昂昂的，跟往年的数据对比，前15天的增长率大概在30%，所以我们觉得很好。结果那个事情之后戛然而止。

问：因为增长被打断了？

答：提前打断了。我们要面临很多品牌认知的重建。

问：你指的是？

答：给我贴标签，“收智商税”等，实际上对用户的消费信息是有挫伤的。在舆情之前是没问题的。不存在。

问：品牌没有问题？

答：对，不存在这个问题。

问：只是这个品牌要做生活茶的时候，可能要增加一个维度？

答：生活茶是全新的品牌、全新的定价。我们觉得生活茶被诟病的可能性更低，一泡茶就賣3元到5元，收什么智商税？

问：到目前为止，这个公司的发展节奏在你看来是合适的吗？

答：中间出了两次意外，2019年舆情，2020年疫情，今年恢复得还不错。

问：本来它的节奏应该是什么样的？

答：继续往前跑，维持增长态势到峰值。天花板在哪儿，至少2018年没有看到，到底是20亿、30亿元、40亿元哪个节点会出现问题，不知道。生活茶也在准备，我们觉得能让第一曲线和第二曲线完美地连上。

问：舆情加疫情是打断还是改变？

答：打断和改变其实都有。也有改变，舆情对品牌的伤害还是很大的。

问：但它并没有改变你所有的规划？

作者：李翔 著。出版社：新星出版社

答：规划没有改变，反而加速了，整个上游投入的计划、新品牌推出的计划是加速的。至于疫情，它不是小罐茶独自面临的问题，而是全行业所有品类共同面临的问题。疫情期间我最大的感受是，从非典之后我从来没有这么安静过，两三个月节奏突然放缓，读书思考的时间长了很多。包括战略咨询、新品牌推出计划，都是在去年酝酿出来的。之前就是泡茶机和生活茶在路上，其他的项目都没有提出来，瓶装饮料、茶饮店这些事情都是疫情之后进入时间表的。

问：是因为疫情期间有时间想事情，所以加速了吗？

答：有关系的，有时间做更细致的思考。去年上半年疫情进一步恶化了业绩，所以我们要思考怎么做。

问：你们压力最大的是什么时候？

答：2019年1月和2020年2月。2019年1月是舆情爆发的第一个月。2020年2 月是因为疫情。我们一个月3500万元的费用，突然间销售额接近零，变成了净亏损。当时很多公司，包括海底捞、西贝，都出来发声说撑不住了。我说我们还挺牛的，照这个花法，我们还可以存活三年。还好恢复得比预想的快。

问：为什么？是自然恢复还是做了什么工作？

答：最紧张的是2月份和3月份，到4月份春茶就比想象的好。进入下半年，中秋反弹特别厉害，比2019年还好。

问：你们的销售也有波峰波谷吧？

答：春茶、端午、中秋、春节是旺季。

管理和顺应人性

问：你觉得过去在管理上有哪些比较得意的地方？有哪些过人之处？

答：没什么过人之处。

问：那为什么那么多经销商一直跟着你？

答：顺势而为，跟选择创业一样，还是要顺应人性，不能逆人性。逆人性修炼自己可以，改变一个组织肯定挑战比较大。

我组建团队的时候，想做什么事，首先是找头儿。当年我要做茶的时候，谁做产品，谁做营销，谁做管理，哪些是内部人选，哪些需要重新請人，哪些阶段性有可能行，我首先会把这个事情想得比较清楚。搭框架的时候会把几根大梁找好，保证第一阶段是稳定的，基本能有序、高效推进。

问：这个阶段顺应人性怎么做？

答：每个人有每个人的个性优势，你不能说用这个人是要改造他，把他的短板给改长来发挥他的优势。肯定是要审视每个人天生的优势，怎么把互补型团队组建起来，把每个人的核心能力最大化，规避大家的短板。顺应人性是顺应每个人的优势，组成有效的整体，高效地推进工作，我觉得这是基本原则。

问：无论经销商团队还是核心团队，都很稳定地一直跟着你，你自己觉得原因是什么？能赚钱肯定是一个原因。

答：还是要相对厚道，绝对厚道做不到。不要玩经销商，让他有安全感，让他赚钱。生意好的时候多赚点，生意不好的时候少赚点，有困难的时候一起度过。对兄弟也是一样，分享意愿要强一些，无论是对财富还是对知识，要一起成长、赚钱。不能我天天住大别墅，梅江天天住小房子，还要天天和我一块儿加班。基本上要把物质和精神的需求在不同阶段同步解决好。

问：你是一个连续创业的人，经验对你在管理上会有什么好的或坏的影响吗？

答：跟我们做营销一样。营销是需要掌握基本原理，然后反复练，手感越来越好，成功率越来越高，但仍然不能保证 100% 的成功。

曾鸣（知名战略学者，曾任阿里巴巴集团首席战略官、参谋长等职务）讲战略的时候，我觉得他讲的三个关键词特别牛。他说战略是什么？战略是科学，战略是艺术，战略是手艺。管理也一样。是科学吗？肯定是，基本的科学理论还是在的。是不是艺术呢？每个企业创始人的特质、行业的特征、公司不同的阶段都决定了，要在科学原理基础上找到最适合自己的东西，就是艺术创造。然后是手艺，我觉得管理本质上更是实践学科，实践越深入，踩的坑越多，离真相越近。

问：你在组织和管理上踩过什么坑吗？

答：没有大坑，0到1阶段还是比较顺的。事实上现在1到10阶段，我在深入地参与、体验。

问：坑在路上？（笑）

答：对。我们0到1阶段，组织的稳定性各个方面基本没出过什么大问题，第一阶段协同的效率都很高。定战略，搭班子，带队伍。在管理上我还有很长的路要走，未来1到10到100的过程中，管理的实践会不断深入，会得到自己一些独特的见解。

问：有一个说法是，规模本身就会带来很大的复杂性。比如管600人和管60000人就有很大区别。

答：品牌越来越多、人员越来越多、竞争越来越复杂的时候，一定是不断提升的过程。这个东西来不了虚的，唯有深入地实践，掌握科学的原理，不断做动态的调整和适应，根据你的企业和行业的特质去建立一套最适合你的东西。没有放之四海而皆准的东西。