炼化企业一线员工岗位安全履职能力提升策略探究

易善志

(中国石化集团有限公司人力资源部，北京 100029)

0 前言

一线员工是企业生产运营和人力资源管理的核心，岗位履职能力决定了员工是否能够履行岗位职责、完成工作任务、发挥自身作用。近年来国家和危化品行业愈来愈重视一线员工安全技能提升，相关法律法规、通知文件等均提出明确要求。企业应对从业人员进行安全生产教育和培训，保证从业人员具备必要的安全生产知识，掌握本岗位的安全操作技能[1]。高危行业企业研究制定并组织实施安全技能提升行动方案，大力开展各类人员安全技能培训[2]，建立企业安全生产分管负责人、管理人员、班组长集中轮训制度[3]。国内高校学者和企业专家开展了岗位安全履职能力方面的研究与实践，杜民等[4]提出了一套面向石油企业管理人员的HSE履职能力评估方法及要求；王洪秋[5]构建了国有化工企业领导干部安全履职能力模型；冯兆生[6]分析了石油企业领导干部安全环保履职能力提升的具体措施；张玉峰等[7]总结了输油管道站队运行岗的安全履职能力提升措施；田思涛[8]分析了石油企业基层安全监督人员的法规政策掌握、管理工具运用、井控监督等五项履职能力；李欣等[9]对石化企业承包商员工进行了岗位安全能力分析；魏晓娟等[10]设计了一套基于集成平台的安全环保履职能力评估系统。

本文从炼化企业一线员工队伍建设现状着手，分析了结构性缺员、整体素质偏低、培训投入不足、工学矛盾突出、培训工作不系统等问题，从员工队伍建设、培训体系建设、责任划分与绩效考核3个层面提出安全履职能力提升的策略及措施，帮助企业持续完善员工能力。

1 一线员工队伍建设现状及问题

国内大型炼化企业普遍重视员工队伍建设，把员工配置、安全培训培养、人才激励等作为企业安全管理体系的重要环节，但是部分企业在这些环节仍然存在问题。

1.1 一线员工队伍建设的现状

相关调研显示，在人员配置方面，合资大型炼化企业的一线操作人员占用工总量的65%以上，个别民营大型炼化企业中一线操作人员占用工总量的80%以上。由于历史遗留、竞争压力、就业现状等原因，国有大型炼化企业一线操作人员占用工总量的60%左右。从用工总量、配置效率等角度看，民营企业拥有一定优势。在员工安全培训方面，大部分炼化企业结合工作实际制定了培训管理制度，由人事部门牵头、各专业部门参与，按照需求制定了全员培训计划，基层单位负责组织实施一线人员培训，由班组长和“三大员”利用副班、班中等时间主讲培训课程，常见培训手段有岗位练兵、应急演练、仿真培训等。在人才激励方面，合资及民营大型炼化企业积极采取引进、培养、激励、晋升等市场化机制，实行有竞争力的薪酬策略，员工整体素质较高、年龄结构合理。国有企业逐渐建立了技能人才成长通道，高级工以上技能人才占比超过70%，薪酬待遇已开始向一线技能操作岗位倾斜，高层级人才队伍建设成效明显。

1.2 一线员工队伍建设的主要问题

a) 近年来国有炼化企业陆续进入自然减员高峰期，新引进技能人员较少，新老接替不足，存在关键岗位断层风险，结构性缺员矛盾日益突出。部分企业对技能人才队伍建设的重视程度弱于管理和专业技术人才，虽设置了首席技师、主任技师等职位，但选聘节奏较慢，批复职数未能有效利用。同时，高校毕业生不愿长期在操作岗位倒班工作，无晋升机会时，则会选择转岗或离职。由于企业备员制度执行不到位，造成一线岗位备员严重不足或缺失。

另外，企业一线安全员队伍整体素质偏低，大多由生产岗位人员转岗组成，与“三大员”队伍中的工艺员、设备员两支队伍相比，存在年龄大、学历低、专业弱等问题。专职安全员中，注册安全工程师取证积极性不高，且持证人员较少，激励机制有待完善。

b) 在员工队伍建设过程中，企业一线操作人员培训培养方面存在薄弱环节，企业对技能人才培训的重视程度有所下降。企业受到资金、场地等因素制约，削减了技能人才培训投入的人力、物力等资源。同时，由于生产经营要求、成本压力及用工困难等问题，部分企业全面推行四班两倒制，导致班组定员紧张，进而组织员工进行脱产培训、外送培训存在困难，工学矛盾日益突出。

此外，一线员工培训工作缺乏整体规划。企业各级管理部门提出要求较多、指导偏少，政策的连贯性不够、工作的执行度不足。个别企业一线员工培训的责任分工不明确，“管专业必须管培训”意识不强，未结合企业实际分析培训需求、梳理整合培训资源。

2 一线员工岗位履职能力提升策略

作为安全生产的主体，一线员工能否掌握安全生产技能，有效识别安全风险，快速处置突发事件，一定程度上决定了企业安全管理水平的高低。因此，完善人员安全知识和专业技能，是实现安全生产的根本保障。基于炼化企业一线员工结构特点和队伍现状，建议从队伍建设、培训体系、责任划分与绩效考核3个方面提升员工安全履职能力。

2.1 在员工队伍建设方面夯实履职能力基础

a) 探索构建一线员工岗位任职资格体系，从基础知识、专业技能、业务素质3个维度构建任职资格标准体系。上岗之前，员工不仅应满足学历教育、经历经验、执业资格、身体状况等基本条件，还必须掌握岗位涉及到的工艺、设备、安全等基础知识，如生产工艺、技术原理、设备特性、风险管控、应急处置等应知应会内容，同时具备生产操作、设备巡检、风险识别、隐患排查、异常处理等专业技能，具有相应的职业道德、责任意识和安全意识，敬畏并遵守规章制度和各项纪律。

b) 建立企业一线员工岗位技能评定体系，明确评定内容和流程，并推行岗位技能评定制度。每种岗位设置相应的技能等级，定期从专业技能、业务素质、工作业绩等维度开展评定，同时健全一线员工的人才成长通道及激励措施。为满足岗位职责中的安全要求，将安全能力融入技能评定过程，更好地适应装置改造和新知识、新工艺、新技术、新设备等“四新”应用。不同技能等级设置不同的有效期和复评时间。复评合格人员可以上升一个技能等级。复评不合格人员，其技能等级下降一级，直至取消聘任，复评合格才能恢复等级认定。复评的实施可改变“一评定终身”的现状，有利于督促一线员工持续加强学习和不断提升能力。

c) 通过确立一线员工的岗位任职资格体系、岗位技能评定体系、岗位人才通道，形成员工聘任、上岗、成长、激励的队伍建设路径，建设思路如图1所示，建设内容框架见表1。另外，针对企业用工困难、备员紧张等问题，具备条件的企业可实行“一岗多能”的发展通道，鼓励操作人员学习跨岗位、跨专业的知识和技能，最终实现“全流程操作”。

图1 员工队伍建设思路

表1 员工队伍建设内容框架

2.2 在培训体系建设方面支撑履职能力提升

a) 依托培训直线责任，按照需求制定培训计划。培训需求的有效提取与准确分析，是制定一线员工培训计划的关键。企业可采用直线责任制提取培训需求，即为每名员工指定直线管理者，如“师带徒”的师傅、班组长、专家等。培训计划制定前，由直线管理者对责任范围内的员工进行能力评估，依据培训矩阵中所要求掌握的知识和技能，采用面谈、答题、现场观察等方式，确定其能力缺项，并据此形成培训需求。基层单位培训员根据直线管理者提报的需求，统筹考虑培训需求的重要性和员工数量，制定基层培训计划。

b) 加强培训统筹，将“千条线”拧成“一股绳”。为解决基层培训管理中存在的多专业交叉、多部门协作、缺乏整体统筹等问题，可建立“部门1+N，专家N+N”的工作制，即人事部门统筹、各专业部门参与并提供相应专家与工作人员，在向基层下达含有交叉内容的培训任务时，如工艺变更的培训涉及到生产技术、设备设施与安全环保等专业条线，可由人事部门将“千条线”先拧成“一股绳”，综合各专业的培训要求并运用培训矩阵分析理顺，然后传达至基层，顺利穿过基层的“一根针”。

c) 建立基层培训体系更新机制，保障可持续运营。应用PDCA循环理论，构建以培训矩阵和培训资源为核心的基层培训体系更新机制。对于基层单位培训矩阵，可由培训员统筹，工艺员、设备员和安全员具体负责对应知识点的更新、细化或删减。对于培训资源，可采用师徒合作、专人攻坚等形式收集反馈意见、修订更新资源内容。通过建立完善的更新机制，及时解决培训体系运行过程中发现的问题，使其不断完善、持续发挥作用。

2.3 在责任划分与绩效考核方面激励履职能力提升

在责任划分方面，由于炼化装置生产区域较为集中，采用传统流程分配责任区，存在工作量不均衡、交叉业务较多、工作任务遗漏等问题。因此可以借鉴社区管理的网格法，推行“网格化+专业化+规格化”管理模式。根据生产流程、风险等级、安全管控等要求，将责任区划分为一级网格和二级网格。每个网格设立网格长，全员、全方位、全天候、全覆盖、全过程落实安全责任。

在绩效考核方面，可将基层单位KPI或者安全绩效指标向下分解至班组，与各专业部门研讨大横班班组的考核标准，并制定全员岗位工作职责指南，强调整体(公司级)要求、细化部门(装置级)要求、分解工序(单元级)要求，从生产运行、设备管理、安全管理、现场管理、人员管理、检修技改等角度体现岗位职责与考核标准，形成“一岗一标、一人一控、一事一控”的绩效考核模式，激励员工岗位履职能力持续提升。

3 结语

安全管理工作关乎企业生存与发展，而一线员工岗位安全履职能力是企业安全管理落实落地、生产经营有序开展的保障。企业必须注重一线员工安全履职能力提升，基于企业现状设定目标，整体策划队伍建设、培训体系、责任划分与绩效考核等工作，细化岗位任职资格、技能评定标准、培训直线责任、培训统筹协作、培训体系更新、责任网格划分、绩效指标分解等各项措施，从思想观念和行动作为上有效提升员工岗位安全履职能力，切实推动企业合规稳定运营、安全健康发展。