跨国公司的4D法则

快速增长的本土新生势力品牌，对跨国消费品公司在华业务的威胁与日俱增，仍有不少跨国公司得以站稳脚跟，脱颖而出。

在这场激烈的竞争中，越来越多的跨国公司以“4D法则”推动在华业务增长，这成为跨国快消品公司在华取得成功关键所在。

所谓4D 法则，即为中国消费者设计（Design for Chinese consumers） 、中国团队自主决策（Decide in China） 、以中国速度执行（Deliver at China speed） 、中国业务数字化（Deliver in a Digital way ）。

4D法则不仅是这些公司与其它跨国公司和本土同行竞争的法宝，也是它们与中国新生势力品牌相抗衡的核心竞争力。

种种事实表明，跨国公司在中国若不做大做强，往往只能黯然离场。如果还有第5个D，那就是敢于做大做强 （Dare to be big）。近期经济有所放缓，但中国仍是全球最大最火的消费市场。毫不夸张地说，中国奇迹的下半场仍在中国。

过去几年中，跨国公司在这一领域的进展最大。

中国已经成为全球的创新中心，吸引越来越多的跨国公司建立研发中心，目前中国有2000多个跨国研发中心。例如，雀巢中国在北京和深圳分别新建了中国研发中心和技术中心;而资生堂为深化与阿里巴巴的合作，在杭州专门建立了创新办公室。

这些创新中心的设计内容主要涉及三大领域：

比如，金佰利的好奇纸尿裤，将轻薄设计运用到银装、金装、铂金和心钻四个系列。值得一提的是，金佰利的许多中国新品均已实现本地研发。

同样，巴黎欧莱雅凭借对中国消费者的洞察，在2018年开发出紫熨斗全脸眼霜，成为巴黎欧莱雅在中国的重要业务支柱。如今，巴黎欧莱雅在中国的所有创新，无论是单纯的配方创新和包装创新，还是配方包装的组合创新，都基于中国消费者洞察在本地开发完成。

中国市场的创意包装层出不穷，尤其是在春节和其他节庆期间。本土化包装还掀起了一股个性化包装的浪潮，席卷众多品类。

本土化设计还延伸到了消费者运营和营销活动层面，以中国营销日历和大型节庆为主线，登陆中国特有的数字平台。这些营销活动借力明星网红，推出有针对性的爆点和文案，同时也与全球品牌形象保持一致。

即便是奢侈品牌全球总部牢牢把控的设计和创意中心，也不免东风西渐：奢侈品牌今年刮起的潮牌和运动休闲风就源自中国，中国主力消费人群比西方市场年轻15到20岁。

部分跨国公司和本土成熟企业已经有所进步，但许多仍然依赖传统的阶段节点开发流程，通过层层筛选力求完美创新。

反观元气森林、Babycare等本土新生势力品牌，采用敏捷冲刺，开发多个最小可行产品（MVP）， 在市场上快速测试获得消费者反馈。它们还按需外包制造和设计，与数字平台合作加快创新进程。

本土公司的最大优势之一就是能够免去全球或区域总部的层层审批。正因如此，成功的跨国公司会建立以中国为中心的运营模式。对此，跨国公司需要完善五大模块。

企业通过部署一系列组织模式，实现本地决策，加快决策速度，并提高中国团队在全球总部的存在感和影响力。例如，可口可乐把大中华和蒙古区列为全球九大区之一，直接向总部COO汇报。

许多跨国公司将三级决策流程（总部、亚太和中国）精简为两级。比如，欧莱雅北亚区负责人兼任中国业务负责人，在上海办公，已在公司执行委员会任职数年。

在中国市场，产品的成与败、趋势的兴与衰往往瞬息万变。所以，决策和行动速度是在中国做大做强的关键。

正因如此，成功的跨国公司会尽力避免全球总部对中国业务的干预。通过既定的授权机制，对于中国团队充分放权。此外，全球总部为中国业务提供支持，而非事事审批。

中国的人才争夺战不同于其他地区，而跨国公司正节节败退。2018年贝恩与领英联合发布的报告显示，此前5年间，领导人从跨国公司跳槽到本土公司的比例是从本土到跨国公司的5倍。此后差距可能已进一步拉大。

资料来源： 贝恩公司

若要填补人才缺口，吸引国内员工，跨国公司需要在激励机制中考虑以下因素：专项补助计划，基于忠诚度的激勵计划，以及培训和教育支持方案。

譬如，跨国公司百威英博正朝此方向努力，其于2019年在港交所上市， 为设计更有吸引力的激励机制奠定基础：员工薪酬与公司的亚太区业绩挂钩，而不是以全球业绩为准。

在KPI（关键绩效指标）方面，优秀的跨国公司将中国业务视为初创公司，把能力建设和投资布局放在首位，而财务业绩放在其次。

这显然不同于跨国公司全球一盘棋的传统做法。正如成功的新生势力企业，他们的KPI并不着眼于短期利润，而是强调增长和创新。

中国的成功企业如何快速破局？他们从小规模试点切入，由点到面有效推广，并在此过程中修炼内功，从而持续优化解决方案。通过这种微型战方法，企业就选定问题边学边测，小步快跑，为组织植入敏捷工作方式。

资料来源： 贝恩公司

中国的数字生态系统为营销活动或新品发布提供极快的消费者反馈闭环，有助于品牌快速试错，迅速调整。采用敏捷方法进行产品创新和消费者运营，是数字化新生势力品牌的拿手好戏。

中国速度的现实案例可谓俯拾皆是，速度在中国市场的重要性毋庸置疑。

中国消费者能快速采用新产品，拥抱新渠道或新平台。中国竞争对手也能同样迅速地复制明星竞品。以啤酒为例，本土公司仅用三个月就能复制一项创新，而其他市场可能需要一年时间，甚至无果而终。

例如，元气森林将消费者的反馈数据整合到产品开发和新品研发中。快速决策和产品迭代使得这家年轻企业在研发周期和新品发布方面超越成熟企业。

中国速度还得益于生态系统组织模式和企业间的双赢合作。每家公司都只专注于自己擅长的领域，分工明确、互通有无，实现双赢合作模式。

在中国，本土公司引入了全新竞争范式，对跨国公司构成重大挑战：本地速度至关重要，把握先机方能做大规模。全球规模并不天然成就本地规模，甚至在某些时候，全球规模会拖慢速度，反倒成为本地规模的掣肘。

全球规模在许多国际市场是跨国企业的竞争优势，却恰恰成为它们适应中国速度的绊脚石。

正如某家领先跨国公司的CEO所言：“在中国，我们无需花时间解释我们想做什么。我们会先做，然后再解释我们做了什么。因此，必须确保组织信任，建立授权框架。但在此框架下还要得到充分自由，才能应对中国市场的持续颠覆。”

无论以何维度衡量，中国都是全球数字化程度最高的消费市场。

中国电商市场规模居全球之首，2020年电商销售额占到总零售额的30%左右，三分之一的中国人口使用过社交电商。近30%的电商买家通过直播进行购买，大约40%的食品在线上购买。

根据QuestMobile的研究，截至2021年第三季度，中国智能手机用户的手机日均使用时间长达6.6个小时。

中国数字生态系统如此独特先进，主要有两个原因：其一，数据丰富，企业能利用海量的消费者数据赋能营销或促销活动;其二，变化迅速，以消费者为中心的变革从未停下脚步。

例如，7年前还不存在的拼多多， 如今已是月均用户最多的电商平台。此外，抖音是过去两年GMV增长最快的平台，萌生了全新的内容电商模式。

能够立于不败之地的品牌，往往都是运用新兴数字化生态系统的高手。

例如，金佰利的中国业务已实现高度数字化。金佰利注重线上客户获取和客户运营，每年以数字化方式触达数百万新手妈妈，他们还通过大力投放数字化媒体（包括电商、社交媒体、短视频和垂类APP）拉新，同时使用工具衡量不同营销活动和广告投放的效果。

金佰利还以创新的营销和销售渠道著称，通过直播实现品效合一。

他们对数字化的重视取得丰硕成果，70%的婴儿纸尿裤和30%的女性护理产品销售额都来自线上。数字化成果离不开敏捷工作方式以及快速测试和迭代的能力。

4D法则不仅是中国市场的制胜武器，也可以进一步反哺全球组织。对于高效的跨国公司来说，中国不仅是必争之地，也是珍贵的试验田，从产品设计到市场通路方法，历经中国市场检验后可以推向全球其他地区。

2018年，巴黎欧莱雅在中国推出了一款全新的透明质酸水润美发产品，把透明质酸创新地融入到美发产品配方当中。这款产品敏锐地抓住了消费者“油性头皮加干性发质”的困扰，当时没有一款洗发水可以解决这个问题。欧莱雅由此推出了透明质酸水润洗护系列，并成功地推向了欧洲和拉美市场。

在中国研发的好奇纸尿裤新品也漂洋过海进入澳大利亚和新西兰市场，并成为好奇在这些市场的成功关键。

通过反哺总部的模式，跨国公司能复制全球最大市场的成功经验，而中国团队也能不断赢得全球总部的信任。在此方面，企业也各显神通，以中国经验启发世界（China for the world）。

百威英博为输出中国成功经验树立了标杆。这家啤酒公司的中国业务经验影响了全球数字化转型战略。2019年，百威英博全球领导团隊在深圳实地考察一周时间，深入了解中国的数字化进程，并以此为基础上制定全球数字化转型方案。此外，百威英博也积极输出中国原生的商业模式。

中国之所以成为品牌青睐的试验田，主要原因之一是中国的广告投放格局在不断变化和碎片化，这股趋势必将蔓延到其他市场。

在中国，消费品公司能提升自身能力，加强与KOL的合作，在不同平台和数字营销类型之间优化预算分配，抢在对手之前布局，在抖音之类平台兴起之前把握先机。

这些消费品公司和零售商以跨国公司的身份进入中国，通过借鉴4D法则实现华丽转身，成为速度与规模兼备，扎根中国决胜全球的新生势力航母。

本文节选自贝恩公司发布的《中国增长方程式》，由布鲁诺（Bruno Lannes）、韩微文、鲁秀琼著，编辑中略有改动，经授权刊载。