水力发电企业财务管理存在的问题及对策

李 颖

企业财务管理是指企业为实现经营目标，通过制定相关财务制度、管理措施及执行程序等，对企业的经济活动予以规范和管控。企业财务管理的一个重要目标就是要保证消耗小，盈利达到预期目的。财务管理是企业管理中一项涉及面广且综合性强的工作，是企业管理的核心内容之一。

在水力发电企业中，由于企业生产组织及销售的特殊性，财务管理工作主要体现在成本管理（核算）方面。广东省因自身需要，已大幅消纳省外能源。随着外部电源的加入，水电企业的外部经济环境发生了较大变化，企业的财务工作应以传统的核算为基础，向企业的业务前端延伸，积极参与企业的生产各个环节，不断将财务会计理论应用于实践，优化生产，参与企业决策，促进企业不断发展。

一、水力发电企业财务管理存在的问题

（一）对财务管理工作的重视不够，财务管理工作范围局限性较大

由于发电企业特别是水力发电企业生产的特殊性，存在只重视电力生产和安全的情况。其他部门也认为财务管理工作跟自己无关或者是关系很小，并没有引起足够的重视。财务部门也将工作主要集中在财务核算方面，忽视了自身在企业计划、决策方面的作用。例如在电价管理方面，广东电网对部分水力发电企业上网电价分为两个时期（枯水期和丰水期），每个时期又分为两个时段（峰、谷），这四个时段的电价有很大的区别，最高电价约为最低电价的三倍。为使企业的收益最大化，就需要财务管理部门给出具体的意见，全过程、动态地指导生产部门“错谷就峰”。再如在设备设施的购置、维修、技改等方面，生产部门注重的是设备的性能，对项目的经济性评价等不是特别重视，这就需要财务部门针对投入-产出比等经济指标做一个可行性分析，对项目提供经济指标指导意见。

（二）财务管理方式较为简单，人员的素质参差不齐

当前发电企业财务管理的主要工作局限于资金（电费及其他收入）管理和成本的控制，对全面质量管理、全面预算管理等方法多有缺失。多数企业已引入较为先进的财务管理系统以期提高财务管理的效率，但由于人员等方面的制约，大多只是将其作为一个做账的电子工具，简单地完成记账凭证-汇总凭证-记账-生成报表等等，而财务软件在财务信息处理、分析及趋势预测等方面的强大功能没有充分地发挥出来。

（三）成本控制意识不强，监督管理力度有待加强

水力发电企业的成本主要工程建设成本和生产运营成本组成。生产运营成本由人员工资、固定资产折旧、设备设施维护费、备件材料费等构成。水力发电企业财务管理在企业成本控制方面，主要工作内容是对各项成本费用进行核算、监督，超出或即将超出预算时发出预警，从而将实际使用的费用有效控制在预算范围内。很多水力发电企业在成本控制方面做了很多工作，但仍存在一些问题，具体表现在：

1.成本控制理念未能与企业的经营情况相结合，未能做到与时俱进

进行成本控制时，很少甚至没有考虑内、外部经营环境的变化，对管理的范围也没有全面认识，对运营过程中的常见环节如生产等环节的成本管理较为重视，想的最多的是减少支出，有意无意地忽视了其他环节的成本控制，从而影响成本控制工作的实效性。

2.未能实现成本全过程控制

在实际的成本控制过程中，未根据期初的预算并结合执行过程中的变数进行动态调整，只看最后结果，导致超预算时无所适从。制定预算方案时，忽略了实际状况，凭经验或套用以前的数据来制定成本控制方案情况较多，往往与企业的实际需求不适应,从而影响成本的核算。

3.成本控制管理体系不够健全

经营管理费用是企业成本控制的重要内容之一，水力发电企业在成本管控过程中，对相关项目的直接费用比较重视，但对相关项目的经营管理费用不够重视或有所忽略，致使成本控制缺乏有效性。

4.成本预算考核体系未能有效建立

企业的成本预算及核算等与绩效考核未能有效联动，相关的责任制度可操作性不强，奖惩制度落实不到位，严重影响成本控制工作的顺利实施。

二、水力发电企业财务管理问题的改进策略

（一）提高认识，加强人员培训

企业从上到下提高认识，对财务管理特别是在企业成本管理方面形成统一认识，为下一步工作的开展做好思想动员。加强财务人员个人素质培训培养，不断推进人员业财结合工作，财务人员也要懂生产、懂管理。协调各部门在打通企业信息化关节，推动生产、管理、核算一体化，为下一步工作开展做好组织动员。

（二）积极拓展财务管理工作范围

将财务管理工作与实际生产过程紧密结合，将成本管理、电价管理等纳入管理范围，运用财务管理的计划、分析功能，指导生产部门通过财务指标的对标管理发现问题、查找原因，发挥财务管理效应。财务管理部门要及时有效监控预算的具体执行状况，保证会计审查工作的有效执行。特别要重视财务检查工作，定期分析成本预算执行情况，对已超支或即将超支的项目及时预警，保证成本控制的有效性和及时性。

（三）实施以全面预算管理为基础、绩效考核为标尺的精细化管理模式

全面预算管理是指以企业的经营目标为导向，针对企业的经营环境和经营情况制定相应的内部经营管理目标，按各部门的职能属性进行差异化逐层分解，以财务管理指标的形式下达到企业各个部门，以实行企业各项生产经营的管理过程。在此过程中，各部门的财务活动均须按照这个指标（预算）进行。全面预算管理所包含的内容较为广，包括但不限于：企业经营、企业投资、人力、资产、供应、生产、营销等各环节，通过对企业经营各环节有效实现规范化管理与预算，从而科学且合理的开展工作，全方位强化企业各项管理工作的科学性。在实施预算管理过程中，应遵循：

1.应对成本预算定额的准确性加以强化

预算是以工作积累数据为基础，依据对内外部因素的合理预测，依据不同的工作项目编制而成。具有包括模糊数学预测模型在内的较为先进的计算方法，符合股东期望原则和充分挖掘资产盈利能力原则。预算定额应可靠且可计量，内容有效且符合企业实际，从而有效控制成本费用、现金流量和资金等。

水力发电企业的生产运营成本，通常划分为可控成本和不可控成本，所谓可控成本是指在一定程度上受使用部门控制影响的成本，包括但不限于设备购置、维修（改造）费、备件材料费等; 不可控成本主要是包括根据生产情况按规定计提发生的各项税费等。可控成本的管控是企业成本管理的工作重点，可将其根据企业对各职能部门的管理要求进行划分。通过费用辅助对象的设置将费用落实到各责任部门，要求各职能部门严格遵循管理要求，保证核算工作既简单明确又实用。特别需要注意的是，保证核算的真实性、全面性、及时性和准确性，在归集和分摊成本及费用时是必须的。

2.重视实际情况和预算的差异分析

在成本管控过程中，须重点分析预算与实际工作之间存在的差异的原因并及时采取有效的措施，以实际情况为依据对预算进行调整,确保预算的准确性。建议多采用弹性预算方式，定额弹性区间以5%-15%较为合适，间隔太大则刚性不足，太小则会失去弹性，增加不必要的修订工作。

3.加强预算执行监控

以公司监事会、财务总监和相关职能部门为主体，以消除隐患、防范风险、规范经营为宗旨，对各个业务流程、部门和岗位进行全方位执行过程监控。将成本预算分解到各个部门，建立成本费用痕迹控制体系。严格禁止刚性控制项目超出当期预算，弹性控制项目须经过预算编制单位审核并经公司领导审批后方可在一定幅度内调整。在执行过程中，各部门应每月总结报告、每季度对预算执行情况进行分析、每年度对执行情况进行考核，各部门以年度预算为基础按季度编制滚动预算，以自身职能属性为依据，以成本控制为重点，明确责任目标并规范审批程序，实行每月对预算执行情况进行分析，每季度进行考核，保证成本管控工作机制的高效性。

4.做好预算反馈与分析工作

由各部门根据自身预算执行情况编制月、季和年度预算执行情况分析报告，采用自下而上的形式逐级汇总上报。主要分析预算执行过程中存在的问题，分析造成问题的主要原因及存在的困难，提出解决问题的措施。

（四）以预算指标为基础，建立健全企业业绩评价与奖惩体系，真正将预算管理落到实处

通过公司内部建章立制，对日常运营中预算的编制、审批、执行、分析、调整等做严格的制度、流程及权限规范。统一财会制度、内部财务审计制度等，充分发挥内部审计的监督职能，达到合理控制成本预算的目的。

改变企业绩效考核指标和考核办法，将预算执行情况纳入绩效考核中并占有相当的比例。现目前水力发电企业绩效考核的指标，多从结果和行为两方面进行考核，即各职能部门的工作结果是否与企业的目标一致，绩效就是工作的达成，就是工作的结果。另一方面从部门的工作行为进行考核，这主要体现在安全生产方面。现有的绩效考核也是着重体现部门工作结果，未将部门对成本预算的执行情况纳入考核体系中。存在考核指标和企业管理目标不相符合，绩效考核工作的开展成了应付，使得绩效考核工作不能真正同企业经营管理相挂钩。通过建立科学的内部激励机制和定期绩效考核，按章进行奖惩，采用市场经济的方式控制成本。

三、水力发电企业财务管理模式改革实施效果分析

（一）改进财务软件系统工作模式

将现有财务管理系统与公司管理系统（OA）进行有机结合，打通了企业信息流通道。生产部门的信息第一时间就会反映到财务系统中，财务指标等信息也会及时传达到各职能部门，解决了信息不对称和信息滞后的问题。

（二）加强财务部门与其他职能部门的工作交流

人员深入生产一线，熟悉生产流程，掌握第一手资料，要求财务人员也懂生产，为业财一体化在人力上打下基础。

（三）制定全面预算管理量化指标

结合公司管理目标，会同各职能部门以公司年度预算的形式，按部门职能属性差异化逐级分解，实现预算管理全覆盖。全面预算管理实施的关键在指标量化和分解，特别是设备管理部门，需要对本年度需要维修、改造的项目提前计划。在量化成本预算时，对设备的维修、改造项目的弹性取上限值，以免频繁更改预算。设计了“部门季度预算执行情况汇报表”等多种表格，以表单的形式上传至公司OA，定时提醒各职能部门汇总上报，对预算执行情况进行实时监督。

（四）将部门预算执行情况量化后加入绩效考核指标中

预算覆盖面至公司各部门，按照部门职能编制预算，采用季度考核和年度考核相结合的方式，季度考核主要用于发现问题，了解预算执行进度情况，必要时予以调整。年度考核则是考核部门年度预算执行情况，财务指标执行情况所占比值约为整个绩效考核40%。在设计绩效考核的财务指标时，需注意：

1.指标的设计能更好地体现公司的经营目标值

公司所有经营活动必须以此为标靶。在设计财务考核指标时须充分体现出公司的经营目标值，如今年的目标收益是多少，支出占比不能超过、比例等。

2.指标明确而有针对性

指标明确后，工作才有方向，故指标须明确且尽可能量化，尽量不出现定性的指标值。财务指标须与部门的属性相匹配且具有针对性，方能更好地体现经营目标。

3.与绩效考核的其他指标间的关系清楚

财务考核指标只是企业绩效考核的一部分，占比相对较大。但企业的目的是盈利，盈利需要生产来实现。作为水力发电企业，盈利须通过不间断地生产和安全措施的落实。故财务指标在制定时候须明确与生产指标的关系，财务指标应为生产指标提供支撑，不能为考核考核，主次不能颠倒。

4.覆盖面广，实现预算管理的全覆盖

要进一步地优化成本控制，就需要在生产、管理等各个环节实行预算管理，这个是就预算管理的覆盖面而言。就生产的流程而言，预算管理的覆盖面同样重要。水力发电企业的成本构成中，设备设施维护、技改等占相当大的比例，在实施这些项目的过程中，全面预算管理显得尤为重要。

5.做到精准预算、精准实施、精准管控

在预算编制阶段，要求指标精确不含糊，落实到每一个环节。实施过程中，要求精准到每一步，突出预算值和实际的差异，动态掌控执行过程。在指标考核环节，按指标逐个进行比对，突出优势和不足。在企业管理过程中突出“三精”要求，是本次财务管理改革的重点，也是难点。

6.指标制定前与各部门积极沟通

绩效考核本身就是一个彼此交流反馈的过程，绩效考核指标特别是财务指标须与被考核部门见面，充分听取部门意见，结合公司经营指标予以制定。

通过近两年时间的磨合，公司财务管理工作取得了较为显著的成效。结果表明，财务管理模式革新后，公司生产效率提高约10%，成本下降约15%，说明这种成本管控模式是可行的。

四、结束语

如何提高水力发电企业的经营效益，科学地降低生产成本，是每个企业的追求。通过加强财务管理工作，推动财业结合、全要素、全过程的闭环财务管理，以精确计划、精确决策和精确考核并配以科学合理的绩效考核后，运营成本可以处在一个相对较低的水平。