中国同辐绩效管理体系的优化提升

彭启慧

【摘  要】论文以中国同辐为研究对象，介绍其以“回归管理的本质，回归考核的本位”为原则，以解决指标体系庞大、部分指标设置重复等问题为出发点，结合自身业态较多、市场化程度较高等情况，运用了KPI（关键绩效指标）及OKR（目标与关键成果）这两种绩效管理工具，搭建了KPI-OKR耦合联动的绩效管理体系。通过分析，该体系促使中国同辐上下聚焦战略、层层分解目标、全力推动重点工作，同时营造出“团队共进”“开放创新”“追求卓越”的企业文化与氛围。

【Abstract】This paper takes China Isotope & Radiation as the research object， introduces that based on the principle of "returning to the essence of management and the standard of assessment"， taking solving the problems of huge index system and repeated setting of some indicators as the starting point， combined with the situation of more business formats and higher degree of marketization， it uses two performance management tools of KPI （key performance indicators） and OKR （objectives and key results）， and establishes a KPI-OKR coupling and linkage performance management system. Through analysis， the system promotes China Isotope & Radiation to focus on strategy from top to bottom， decompose objectives at all levels， fully promote key work， and create an enterprise culture and atmosphere of "team progress together"， "openness and innovation" and "pursuit of excellence".

【关键词】OKR（目标与关键成果）管理体系;KPI（关键绩效指标）;绩效管理体系

【Keywords】OKR （objectives and key results） management system; KPI （key performance indicators）; performance management system

【中图分类号】F243.5;F279.23                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）02-0013-03

1 研究背景

自2017年以來，中国同辐股份有限公司（以下简称“中国同辐”）为推动战略落地，加快管理变革与创新，培育深入人心的绩效理念，探索并构建了“全员、全面市场化、全面量化、全过程”的绩效考核体系，通过强化实施，成功实现了中国同辐管理体系的优化，树立起以价值创造为导向的绩效观，推动中国同辐经营管理水平不断提升。

2 绩效考核体系思路优化

在前期绩效管理改革取得丰硕成果的基础上，针对原有绩效管理工作中存在的重考核、轻管理，考核指标体系复杂、系统性不强，考核激励的有效性、精准度不够等问题，我们以“回归管理的本质，回归考核的本位”为原则，以发展战略为导向，以目标管理为出发，运用绩效管理（KPI+OKR）为手段以预算管理为资金保障推动各单位生产经营计划有序进行，同时引入经济运行分析及巡查检查进行业绩监控及风险防控，最终绩效管理的结果应用到各单位的激励约束中。既有能力、资金保障，又加强了过程监控，提升了过程管控能力。通过合理设定考核目标、科学编排计划预算、分层实行契约化考核、强化实施运作监控、分类实行精准激励，优化了中国同辐目标（M）—考核（K）—激励（J）绩效管理体系。

3 OKR——追求卓越的管理工具

3.1 定义

OKRs（Objectives and Key Results，目标与关键成果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。设定目标的标准结构：O+KRs。

3.2 OKR与KPI的区别

OKR与KPI最大和最根本的区别，在于其实质和管理思维是不同的。OKR是一种管理方法——目标管理和自我控制。而KPI是一种绩效考核工具，以最佳、最经济的方式达到目标。KPI要求我们将重要的指标选择出来。而OKR是要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来。

但是，OKR与KPI并不是截然对立的。KPI是OKR的来源。KPI能反映一个组织、团队和个人成功的关键指标。但是OKR更聚焦，只会选择那些需要更加投入、更优先的指标。OKR会使得KPI完成得更好。

3.3 OKR制定

3.3.1 制定方式

制定OKR有两种方法（这里主要指的是OKR中的目标O，KR要求由责任者自己制定）：自上而下和自下而上。

自上而下是指主管直接将目标分配给员工。这种方法，可以快速地规划，更好地进行对齐协同。自下而上是指员工自己制定目标。这种方法，可以鼓励员工参与，激发员工的承诺。

中国同辐采取的是这两种方法应并行使用，自上而下承接上级单位下达的经济指标及重点任务，也收集各个成员单位上报的对公司发展至关重要的关键项目。这样能充分发挥两者的优势，但无论自上而下还是自下而上，都需要责任者与上级进行充分沟通，达成共识。

3.3.2 撰写目标O

良好的O，一定是鼓舞人心的、可达成、本季度/年度可执行的、团队可控制结果的、对业务有价值的。例如，成为国际一流的核技术应用产品和服务供应商;本月召开公司历史上最为成功的新一年销售启动大会。

3.3.3 撰写关键结果

①关键结果制定思路。在制定关键结果时，要始终以目标为起点和核心。围绕目标，分析影响目标实现的关键驱动因素。②关键结果的类型。关键结果，按照度量的类型可以分为比率型、数量型、里程碑型和主观型。比率型KR，是用百分比的方式来度量KR，例如，升级程序且数据迁移时间降低80%。数字型KR，是用确定的数字来度量KR，例如，下一个产品升级3个新功能。里程碑型KR，是指用完成时间来度量KR，例如，9月份前完成主厂房封顶。主观型KR，是用主观感受来度量KR，例如，成为较好的产品供应商。一般尽量不要使用主观型KR。③关键结果撰写范式。关键结果的撰写，可以参考下面的范式：通过（措施/策略），实现（可衡量结果）。关键结果，是由任务/策略结合任务效果构成而构成的，并可以通过效果来验证任务/策略的有效性。好的关键结果是要符合SMART原则的，满足Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Attainable（可达到的）、Relevant（有相关性的）及Time bound（有明显截止日期的）这5点原则。

3.3.4 OKR数量

O数量建议2～5个，KR数量建议2～4个。更少，意味着更聚焦，可以让人们知道什么是最重要的。相反，如果过多，“所有都关注”就有可能意味着“什么都不关注”，更重要的是，少量精心选择的目标，可以让人们的记忆更深刻。

3.4 实现目标对齐

KPI的目标与OKR严格对齐，确保两套体系目标导向一致。再利用OKR的管理方法建立协同联系的网络，是实现上下左右目标对齐、实现横纵协同的首选工具。在垂直、水平等各个方向联系着组织中最重要的工作。当员工的目标与公司的最高目标保持协同时，OKR的影响力就会被放大。在OKR的指引下，组织可以避免重复甚至是背道而驰的工作。

3.5 OKR执行样表

中国同辐采取的是月度跟踪，季度监控。每个月28日，统计汇总各成员单位OKR推进实施情况，跟踪KR进展情况，见表1。通过月度的跟踪，了解完成目标的障碍或挑战，找到更好的推进目标的措施和方法。

3.6 OKR打分

中国同辐的成员单位按月对每项关键结果（KR）推进情况进行总结分析，按季度对KR完成情况和完成质量进行自评，每个KR得分范围在0到5分之间（取整数），最佳得分为4分。根据KR得分情况进行复盘分析：KR=5，表明季度目标缺乏挑战性，应适当调高下季度目标;KR=4，表明目标具有挑战性，且完成情况较好;KR≤3，表明执行力不足，进行跟踪指导、预警;KR≥4，但目标（O）/上一层级KR≤3，表明KR无法有效推动目标达成，需重新确定下季度O或KR。

对于需要预警的事项，由中国同辐归口管理部门提出建议，经分管领导审批后，由绩效考核工作组下达预警通知。

4 KPI绩效考核体系优化思路

4.1 指标体系

为解决指标体系庞大、部分指标设置重复等问题，我们从各单位的经济效益指标、经营质量指标、科技创新指标及重点任务指标中挑出对各单位发展至关重要的指标，每类指标不超过两项。

4.2 目标设置

设置了门槛目标值（T1）和期望目标值（T2），T1应优于前3年平均值和上年值，T2值应承接规划目标值。

4.3 指标权重、计分

根据成员单位的战略定位和发展阶段，分类确定考核权重，其中，贸易型企业、营销平台为I类，战略规划清晰的生产型企业为II类，新成立企业或处于战略转型期的企业为III类。成员单位具体考核指标及权重每年随MKJ方案下达，见表2。

最终按线性规则计算各指标完成值对应得分，并加权计算考核得分。

4.4 考核校准

為保证考核的严肃性，考核目标一经确定，原则上不再调整。但为更加客观地评价企业负责人的经营成效，根据当年对标企业或行业经营结果、本单位OKR体系运行效果，对考核结果进行修正校准：

年度最终业绩考核得分=原始考核得分×校准系数

校准系数标准值为1，浮动区间为0.9～1.2。

第一，对标修正。按照相关制度要求，对可比指标进行对标分析，优于对标企业或行业优秀值的，校准系数可加0.01至0.05分。第二，OKR评价修正。按照相关制度要求，对年度计划执行情况进行过程监控，在季度监控和月度跟踪中发现的各类目标（O）设置过低，关键结果（KR）完成情况较差的，及时进行预警，每次预警扣减校准系数0.01。

5 KPI-OKR耦合联动的绩效管理体系

5.1 KPI与OKR的关系

我们利用OKR（目标与关键成果）建立目标分解与跟踪机制，层层分解战略目标，定期评估关键成果，对照目标对关键结果进行检视分析，形成促进绩效提升的自驱动机制。我们将OKR体系中的难点、重点业绩指标及任务放入KPI（关键绩效指标）中评价经营成效。OKR体系作为KPI考核体系的防火墙，避免KPI指标体系快速膨胀，坚持“少即是多”，用关键核心指标评价经营成效，见图1。

5.2 KPI-OKR耦合联动的绩效管理体系

我们将现行绩效考核体系一分为二，KPI业绩考核中，根据各单位不同类型设置“少而精”的考核指标，用于评价经营成效;OKR管理体系中，我们将各类指标任务重新排列组合，形成具有内在逻辑关系OKR绩效管理自驱动体系，用于督促目标达成。

5.2.1 OKR管理体系

中国同辐根据企业发展战略，行业对标情况，提炼出公司核心业绩指标，并设定具有挑战性的目标。一级关键结果是实现公司目标的关键路径，也是二级关键结果的目标;二级关键结果是落实一级关键结果的具体任务;二级關键结果的继续分解，形成部门/员工的具体行动项。发展战略可通过OKR层层分解，落实到每个员工的具体工作中，有效推动战略落地。

5.2.2 KPI业绩体系

KPI业绩体系：重点、难点的指标及任务纳入绩效考核。

通过实施KPI业绩考核，客观评价成员单位经营成效;通过实施OKR目标管理，推动目标分解，促进目标达成;通过KPI和OKR目标对齐，OKR运行效果修正KPI业绩考核得分，促进两套体系耦合联动，相互促进，见图2。

6 实施成效

通过实施KPI-OKR绩效管理耦合联动管理体系，使得中国同辐上下聚焦战略、推动重点工作。同时，迫使各个层级跳出舒适区，不断思考选取更好的措施落地战略目标，更营造出了“团队共进”“开放创新”“追求卓越”的企业文化与氛围。

当然，在OKR实施过程中，各个成员单位也遇到了一些困难和挑战，也在不断地摸索解决方法。譬如组织规模比较大，组织层级较多，全公司范围的OKR沟通和对齐非常困难，再例如要在短时间内使全公司对OKR形成一个统一的认识也非常困难。针对这些问题，同辐也正在不断改进、优化，建议各个成员单位首先在组织保障上，成立领导小组、实施小组、执行负责人三级机构，从不同维度负责OKR在全公司的推进;其次，在机制保障上，颁布OKR相关制度，用机制管理OKR推行工作。

绩效管理是企业践行战略落地、运营督导的重要工具，其价值在于发现瓶颈和障碍，运用绩效管理方法促进经营业绩提升。中国同辐也将持续优化、改进、提升现行绩效管理体系，持续不断地助推中国同辐高质量快速发展。